✳️ جلوه‌هایی از دانش مدیریت و حکمرانی در محضر امام علی (ع)
(پخش از شبکه ۴ سیما)
#مدیریت_اسلامی

ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ جلوه‌هایی از دانش مدیریت و حکمرانی در محضر امام علی «ع» (فایل صوتی)

ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما

@pourezzatIR
با همکاری شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ جلوه‌هایی از دانش مدیریت و حکمرانی در محضر امام علی «ع» 🎥 (فایل تصویری)

ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما

@pourezzatIR
با همکاری شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ نظریه اپیدمی بی کفایتی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ نظریه اپیدمی بی کفایتی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک

پيتر دراكر پدر علم نوين مديريت،رمز موفقيت يا شكست سازمان ها در تحقق اهداف خود را ،نيروي انساني مي دانست. نيروي انساني شايسته و با انگيزه موجبات موفقيت سازمان ، وبطور بالعكس ،نيروي انساني ناكارامد و بي انگيزه زمينه شكست سازمان را فراهم مي نمايد. وقتي فردي به عنوان كارمند جديد به استخدام يك سازمان در مي ايد فرايند جامعه پذيري يا socialization را طي مي كند. جامعه پذيري فرايندي است كه به موجب ان ارزش هاي مورد تاكيد سازمان توسط كاركنان با سابقه به فرد جديد اموخته مي شود. هنگامي كه نيروي انساني يك سازمان و تيم مديريتي ان از تعهد و شايستگي لازم برخوردار نباشد ،بجاي انتقال ارزش هاي اساسي به نيروي انساني جديد الورود،موارد ضد ارزش را به او انتقال و اموزش مي دهند.به عنوان مثال مواردي چون تشويق فرد جديدالورود و يا حتي كاركنان قديمي به كار نكردن ،ترساندن فرد نسبت به اينكه اگر درست يا زياد كار بكند همه كارها از سوي مدير مافوق به او ارجاع مي شود،،توصيه فرد به عدم انتقاد از نابساماني هاي عملكردي مديران،تشويق فرد به طفره روي كاري و سكوت سارماني ،توصيه فرد به چاپلوسي مديران به عنوان كليد پيشرفت و نظاير ان از جمله نمونه هاي گسترش اپيدميك ناكارامدي و بي كفايتي در سازمان مي باشد. در برخي موارد فرد جديدالورود و يا حتي كاركنان با سابقه به خاطر وجود گروهاي غير رسمي در سازمان و يا الگو گرفتن از كاركنان كم بازده و زيركار در رو سطح عملكرد خود را پايين اورده و به اصطلاح هم رنگ جماعت مي شوند. نظريه اپيدمي بي كفايتي بيانگر وضعيتي است كه در ان نابساماني هاي عملكردي نيروي انساني بدليل ضعف در سيستم هاي نظارتي و ضعف در سيستم ارزشيابي عملكرد به عنوان يك چيز جا افتاده در سازمان در مي ايد و همين سطح از عملكرد به نسل هاي بعدي مديران و كاركنان منتقل و حتي تنزل مي يابد.
@modamnet
سطوح اپيدمي بي كفايتي در يك سازمان
سطوح اپيدمي بي كفايتي در يك سازمان ،بر حسب سه سطح رايج تحليل رفتار سازماني يعني سطح فردي،گروهي و سازماني قابل تبيين مي باشد.
در سطح فردي ،ضرب المثل بز گر ،گله را گر مي كند،گوياي اين امر مي باشد. در نبود سيستم هاي ارزشيابي عملكرد و سيستم هاي نظارتي كارامد،ورود يا وجود يك فرد ضعيف در سازمان و عدم برخورد مناسب با او مي تواند مجوزي براي ساير افراد براي الگو گرفتن از او باشد.
در سطح گروهي و تيمي ،وجود گروهاي غير رسمي مي تواند به گسترش اپيدمي بي كفايتي در سازمان كمك كند.
در سطح سازماني و يا در سطح سيستم هاي سازماني، نبود سيستم هاي نظارتي قوي و يا نبود سيستم مناسب سنجش عملكرد و نظاير ان مي تواند به اين امر دامن بزند و يا ان را توجيه بنمايد.

تبيين نظريه اپيدمي بي كفايتي به كمك نظريات ديگر:
اول) نظريه ممتيك. همانند ژن ها كه خصوصيات وراثتي والدين را به فرزندان منتقل مي كند،مم ها ان چيزهاي است كه از طريق تقليد به ديگران منتقل شده و با سرعت بسيار بالايي در عصر شبكه هاي اجتماعي تكثير شده و به ديگران منتقل مي شود. به عنوان مثال يك شايعه در خصوص يك مدير يا انجام كار بصورت ناقص و نادرست توسط يك كارمند و عدم توبيخ شدن به خاطر ان مي تواند به سرعت به ديگران منتقل و سرايت نمايد
دوم)نظريه پنجره هاي شكسته. وجود نابساماني در يك سازمان همچون پنجره شكسته ايست كه اگر بسرعت مرمت و اصلاح نشود اين پيام را به كاركنان و ذينفعان سازماني مي رساند كه در اين سازمان سيستم نظارتي و مديريتي قوي وجود ندارد و به راحتي و بدون ترس از توبيخ مي توان پنجره هاي ديگر را نيز شكست و به نابه هنجاري دامن زد.

راهكار رفع اپيدمي بي كفايتي
اول) استقرار سيستم جذب و ارتقاي مبتني بر شايستگي
دوم) استقرار سيستم نظارتي و سيستم مناسب سنجش عملكرد در سازمان
سوم)عدم مدارا و مماشات با كاركنان و مديران ضعيف كه به مثابه عوامل انتقال و سرايت نابساماني ها به ديگران عمل مي كنند
چهارم)تلاش براي ارتقاي تعهد و وفاداري سازماني كاركنان از طريق اموزش هاي مناسب و مستمر

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ تصمیم گیری استراتژیک یا تراژدیک!؟
#مدیریت_عمومی

ارائه:
#کامیار_قریشی

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ تصمیم گیری استراتژیک یا تراژدیک!؟
#مدیریت_عمومی

ارائه:
#کامیار_قریشی

گاهی مدیران و رهبران سازمان در اثر تغییراتی جدیدی که در نتیجه عوامل بیرونی و درونی که در سازمان ایجاد میشود نیازمند تصمیم فوری و استراتژیک هستند که در اثر این تصمیم بهترین منافع عاید سازمان شود این تصمیم های استراتژیک به کل فضای فعالیتی شرکت یا سازمان ،منابع سازمانی و افراد تشکیل دهنده و یا واسط این دو مربوط میشوند. تصمیم های استراتژیک باعث ایجاد تغییرات عمده ای میشوند که اگر درست و به زمان مناسب خود انجام شود باعث خواهد شد سازمان در نتیجه ی این تغییرات جدیدی که در نتیجه عوامل درونی یا بیرون سازمان ایجاد شده از مسیر پیشرفت و اهداف خود دور نماند. اما این تصمیم های استراتژیک نیازمند رهبر یا مدیری است که در سازمان تفکر و عادتی استراتژیک را در آن شرایط جدید داشته باشد و در تضاد با منافع و اهداف سازمانی نباشند. اما وجود برخی عادت ها در شخص تصمیم گیرنده سازمانی ممکن است مانع تصمیم گیری استراتژیک به جا و درست در زمان و مکان مناسب خود شود.

🔴برخی از عادت ها و رفتارهای که می تواند تصمیم گیری استراتژیک را به تصمیم گیری تراژدیک (غم‌انگیز) تبدیل کند، عبارت‌اند:

1⃣ عادت تصمیم گیری برای چند هدف در یک زمان واحد
این کار مانع بهره وری کامل و باعث طفره روی در امر تصمیم گیری خواهد شد زیرا وقت و برنامه ریزی میان اهداف دیگر پخش خواهد شد و باعث میشود محور توجه از هدف اصل دور بماند.

2⃣ عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.

3⃣ عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.

4⃣ عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.

5⃣ عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.

6⃣ عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.

7⃣ عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.

8⃣ عادت بی توجهی به تفکر شهودی
تفکر شهودی شما را قادر می سازد تا صدها و هزاران فقره معلومات گوناگون را که در ذهن خود بایگانی کرده اید به طور ناهشیار و همزمان به کار بگیرید. ذهن شما به سرعت عمل می کند، بدون هر گونه درک و بررسی تفصیلی که در شیوه استدلالی زمان بر است مشاهده می شود. شهود نوعی تفکر سریع است که باعث میشود فرد زودتر تصمیم بگیرد البته این روش تفکر تا حدود زیادی نتیجه ی خبرگی و تخصص شخص تصمیم گیرنده است که در گذشته کسب کرده و در بعضی موقعیت ها میتواند در تصمیم گیری از آن استفاده نماید.

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام):
@modamnet

شبکه مدام را در سایر شبکه های اجتماعی نیز دنبال کنید:

اینستاگرام: http://instagram.com/modam_net

سروش: sapp.ir/modam_net

ایتا: eitaa.com/modamnet

✳️ حکومت تعالی گرا
(پخش از شبکه ۴ سیما)
#مدیریت_اسلامی

#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ حکومت تعالی گرا
(متنی)
#مدیریت_اسلامی

#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ حکومت تعالی گرا
(صوتی)
#مدیریت_اسلامی

#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ حکومت تعالی گرا
(تصویری)
#مدیریت_اسلامی

#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ نظریه حد باکفایتی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ نظریه حد باکفایتی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

در ادبیات دانش مدیریت، نظریه ای تحت عنوان حد بی کفایتی یا اصل پیتِر مطرح است که تشریح می کند، کارکنان تا جایی به پست های بالاتر ارتقاء می یابند که پتانسیل شان بیش از نقش فعلی باشد و نهایتا در پستی متوقف می شوند که پتانسیل کمتری (حد بی کفایتی) از شایستگی های لازم آن جایگاه داشته باشد. بر این اساس کارکنان تا زمانی که به حد بی کفایتی نرسیده اند، معمولا جایگاه خود رضایت کمتری دارند. این نظریه توصیفی تبیین می کند که افراد بر اساس میزان موفقیت در پست های قبلی ارتقاء می یابند و نه بر اساس سنجش توانایی های مورد نیاز برای پست جدید! نتیجه این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
@modamnet
نظریه جدید «حد باکفایتی» نظریه ای توصیفی-تجویزی است که نتیجه ی پذیرش نظریه حد بی¬کفایتی است. از آنجا که «در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند»، لذا بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، مدیران مافوق که به حد بی کفایتی رسیده اند، تا جایی اجازه رشد و ارتقاء برای کارکنان و مدیران باکفایت را می دهند که در حال یا آینده احتمال تهدید جایگاه مدیر مافوق را نداشته باشند! در چنین بستری، باکفایتی مدیران زیر مجموعه تا حدی مجاز است که از میزان کفایت مدیران مافوق کمتر نمود داشته باشد! بر اساس این نظریه سوای نتایج واقعی عملکرد مدیران و کارکنان سطوح پایین، در صورتی که نمایش و بروز میزان کفایت زیاد باشد، نه تنها افراد ارتقاء نمی یابند، بلکه ممکن است به سبب دفع خطر، از سوی مدیران مافوق به پایین ترین سطوح سازمانی تنزل یابند.

بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، به مدیران و کارکنان مادون باکفایت در مواجهه با مدیران مافوق بی کفایت توصیه می گردد برای حفظ جایگاه فعلی، تداوم ارتقاء، و بروز توانایی ها و شایستگی، از اقدامات ماجراجویانه در سازمان پرهیز شود و عرضه شایستگی به نحوی نباشد که احساس تهدید جایگاه را برای مدیران بالادست تداعی کند.

به روز باشید!
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet

✳️ قیاسی بر حکمرانی فوتبال و حکمرانی ملی
#مدیریت_دولتی

یادداشت:
#پدارم_سلطانی

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ قیاسی بر حکمرانی فوتبال و حکمرانی ملی
#مدیریت_دولتی

یادداشت:
#پدارم_سلطانی

📘 حکمرانی فوتبال با حکمرانی ملی بسیار قابل شبیه سازی است. در این سالها فوتبال ما افت و خیزهایی داشته است اما امروز، در حالی که شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی ما در وضع خوبی نیست، فوتبال ما متمایز از وضع عمومی کشور آراسته و آماده است. تیم ملی ما با داشتن جایگاه سی و هفتم جهان سرآمد همه ی تیمهای فوتبال منطقه و قاره است. اقتصاد فوتبال در قیاس با اقتصاد تولید ما بسیار سرپا و بالنده است و برای هوادارانش مایه ی امید به آینده ی این رشته.

📘 وقتی در فوتبال ژرف می شوم در می یابم که حکمرانی فوتبال توانسته است خود را تا حدی از آسیبها و نامدیریتیهای ملی ما جدا کند. اعضای تیم فوتبال ما به دلیل تواناییهای فنی و بدنیشان انتخاب می شوند، در انتخاب آنها رابطه سالاری، پارتی بازی و گزینشهای ایدئولوژیک کمتر مؤثر است. در تیم فوتبال ما دین و مذهب تعیین کننده نیست، یک مسیحی می تواند کاپیتان تیم هم باشد یا یک اهل تسنن در پیشانی تیم قرار بگیرد، دیگران پاس بدهند و او حمله کند و گل بزند. در تیم فوتبال ما اهل مرکز و مرز بودن شهری یا روستایی بودن مهم نیست، هر کسی که بتواند خود را در کارراهه ی تیمی به دید مربی برساند شانس انتخاب شدن در تیم ملی را دارد. مربی تیم ملی ما خارجی است. کسی نگران خارجی بودن او نیست، به او سوء ظنی وجود ندارد، با او برخورد نمی شود. اصولاٌ اینکه ما پذیرفته ایم در این رشته نیاز به بهره گیری از تجارب دیگران داریم یک وجه تمایز آشکار با سایر بخشها و فعالیتهاست. در فوتبال، دیگر ذینفعان به تخصص و تجربه احترام بیشتری می گذارند، دخالت در کار مربی کمتر است و هرکس نمی تواند جریان تصمیم گیریهای فنی را دستخوش نظرات خود کند. در فوتبال هرکس خوب بازی نکند تعویض می شود، مربی در این خصوص درنگ نمی کند تا او به نتیجه ی کار لطمه وارد کند و کارنامه ی او و تیم را خراب کند. اصولاٌ خود بازیکنان، که در باشگاههای مختلف بازی می کنند، هنگامی که در ترکیب تیم ملی قرار می گیرند، دیگر رقیب هم نیستند، نه به هم لگد می زنند و نه سعی در تخریب هم دارند، به هم پاس می دهند با هم پیشروی می کنند و فقط یک هدف دارند: گشودن دروازه ی حریف. در فوتبال، مربی، بازیکنان، کارشناسان و همه ی دست اندرکاران حرفه ای، ارزیابی واقعی از پتانسیلها و شایستگیهای تیم دارند، نه خود را دست کم می گیرند نه در جایگاه خود مبالغه می کنند، آنها دچار خودبزرگ بینی نیستند، به دیگر تیمها توهین نمی کنند، تیمهای قوی را مورد طعنه قرار نمی دهند. زبان فوتبال زبان رقابت حرفه ای است، کسی که زبان دیگری برگزیند به انزوای خود برخاسته است.

📘 بر این باورم که فوتبال ما، علیرغم تمام دورخیزهایی که سیاسیون برای دست اندازی به آن داشته اند و در سطح ریاست این فدراسیون به مراد خود هم رسیده اند، کماکان از بسیاری از بخشهای دیگر کشور و وجوه حکمرانی ملی ما حرفه ای تر و بالنده تر است. فوتبال آیینه ی خوبی پیش روی حکمرانی کشور است، در آن خوب بنگریم و از آن پند بگیریم. هنگامی که می بینم همه ی ایرانیان، از هر قوم و زبان و مذهبی، چپ و راست، داخل نشین و خارج نشین، موافق و مخالف و با هر تفکر سیاسی و اندیشه ی حکمرانی، از تیم ملی حمایت می کنند و از برد آن شاد می شوند، مطمئن می شوم که ما هنوز راه بهتری پیش پایمان است.
بیایید فوتبال بازی کنیم!

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ مدیر بدون رویا
#مدیریت_کسب‌و‌کار

#مفهوم_پرداز
#بهمن_اشرف_سمنانی
(دانشجوی دکتری)

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ مدیر بدون رویا
#مدیریت_کسب‌و‌کار

#مفهوم_پرداز
#بهمن_اشرف_سمنانی
(دانشجوی دکتری)

اغلب از ما کارآفرینان را افرادی پرانرژی، تاثیرگذار، کارا، خلاق و رویا پرداز می پنداریم. ولی رصد چرخه عمل شرکت های کارآفرین نشان می دهد این سیستم ها اغلب پس از مدتی به ورطه خمودی، بروکراسی دست و پاگیر و جمود افتاده و بدون بهره وری به حیات خود ادامه می دهند. هر چند دلایل متعددی برای این امر وجود دارند، ولی به نظر می رسد در بیشتر این سازمانها رویاپردازی مدیر کارآفرین درباره رشد سازمان و توان ریسک پذیری وی از دست رفته است. مدیر بدون رویا مدیری است بدون چشم انداز روشن و هدف بلند مدت برای توسعه کسب و کار که اغلب به انجام امور روزمره، بوروکراسی اداری و کاهش هزینه های جزئی می پردازد.

از ویژگی های مدیر بدون رویا می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
• تمایل به تداوم مسیر گذشته سازمان به عنوان تنها مسیر موفقیت و ابتلا به بیماری اینرسی سازمانی
• تمایل به کنترل و نظارت شدید بر نحوه انجام کار روزمره و جزئی به جای هدف گذاری برای کارکنان
• عدم باور به یافته های دانش مدیریت و ایراد اتهام عدم واقع گرایی به نظریه های علمی
• اتکای بیش از حد به روابط و رانتهای قدیمی در بازاریابی و توسعه کسب و کار
• خودشیفتگی بیش از حد، عدم اعتماد و اتهام زنی خیانت به دیگران در مواقع شکست یا اشتباه
• گرایش به ساختار سازمانی بسیار متمرکز و عدم تفویض اختیاراتی چون برنامه ریزی، بودجه بندی و اجرا
• کندی در تصمیم گیری به دلیل تلاش بیش از حد برای اجتناب از هر گونه خطا و اشتباه
• سرکوب هرگونه انتقاد و پیشنهاد، خلاقیت و ایده پردازی، و گرایش به اصلاحات ظاهری
• از دست دادن آسان فرصت های محیطی به دلیل ریسک پذیری پایین
• تمرکز بر اداره نیروی انسانی (و نه مدیریت آن) به عنوان مهمترین وظیفه مدیریتی
@modamnet
چنین خصوصیاتی موجب رخوت سازمان گردیده و به مرور زمان موجب افول و مرگ سازمان خواهند شد. هرچند در بسیاری از موارد مدیر بدون رویا برای جلوگیری از سیر قهقرایی سیستم دست به توسعه مصنوعی سازمان با استخدام نفرات مازاد بر نیاز، و انجام حرکات نمایشی چون برگزاری جشن سالگرد تاسیس و یا ایجاد و گسترش شعب جدید و پا برجا نگه داشتن واحدهایی که اصطلاحا بدل به «سگ ها» شده اند، سعی در ارائه تصویری موفق از خود و سازمان مطبوعش دارد، و حتی در این راه اقدام به سرمایه گذاری شخصی می نماید. این روند سازمان و تلاش های مدیریت جریان دوگانه ای را ایجاد می کند که لاجرم دور باطلی از سقوط کسب و کار فراهم می سازند.

به نظر می رسد که سه دسته از عوامل در ایجاد چنین شرایطی نقش اساسی ایفا می نمایند:
1⃣ تغییرات روانی شخص مدیر بر اثر گذشت سالهای عمر وی؛ بطور معمول هر فرد با افزایش سن از قدرت ریسک پذیری و انطباق پذیری کمتری بهره برده، صبر و حوصله کمتری در مواجهه با شرایط داشته و بیش از پیش از عدم اطمینان محیطی و تغییرات سریع آن خواهد رنجید.
2⃣ «نگرانی ها» و «اضطراب های» شخصی مدیر به دلیل ترس از دست دادن آنچه که ماحصل عمر خود می داند. توفیق در کسب و کار، روابط پیچیده اجتماعی و کاری، اشتهار در صنعت و از همه مهمتر خود «سازمان» به عنوان فرزند خوانده اش، از جمله این دستاوردها هستند.
3⃣ عوامل سیستمی که بر سه دسته قابل تقسیم است: اول) نهادن تمامی بار مسئولیت در تصمیم گیری ها بر دوش مدیر و مسئولیت گریزی کارکنان در این زمینه؛ دوم) چاپلوسان و ثناگویانی که مدیر را مانند ابرانسان و قهرمانی بی بدیل ستوده اند و حق اشتباه کردن را از وی سلب نموده اند؛ سوم) سپری شدن عمر طبیعی سازمان، که مطابق نمودار طول عمر سازمان از دیدگاه گرینر، مدت زمانی است به مرحله بحران استقلال رسیده است، درحالیکه مدیر بدون رویا اجازه برآوردن این نیاز را به سازمان نداده و امکان ورود آن به مرحله بعد یعنی رشد از طریق واگذاری اختیارات را فراهم نمی سازد.
@modamnet
برای تصحیح امور در چنین سازمانی دو مرحله اساسی در پیش خواهد بود: اولین و مهمترین مرحله برانگیختن شخص مدیر و ایجاد خواست قلبی در وی به منظور ایجاد تغییرات است، چرا که در غیر اینصورت و حتی در صورت توافق ظاهری وی برای این امر نتیجه ای از ایجاد تغییرات در سازمان حاصل نخواهد گردید. مرحله دوم از تغییرات توسط مشاوران حرفه ای سازمانی به منظور تفویض اختیار به کارکنان و مدیریت حرفه ای و تفکیک مدیریت از مالکیت قابل انجام است.

متن کامل و راهکارهای بهبود مدیران بدون رویا در وب سایت www.modamnet.com موجود است.

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام):
@modamnet

✳️ بازگشت به ساحت خردمندی در اداره کشور

ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما

شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ بازگشت به ساحت خردمندی در اداره کشور

ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما

شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ راز بقاء مدیران چهار فصل
#مدیریت_دولتی

#یادداشت:
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg