✳️ سخنرانی های چار دیواری و پژوهشگران نامحرم !
#مدیریت
یادداشت:
#امیر_اعظمی
برای آشنایی با مباحث روز مدیریتی سری به فضای مجازی زدم. به امید یافتن ویدیو و ارائه اساتید کشور در حیطه های مختلف مدیریتی. چه بسا در سخنرانی چند دقیقه ای صاحب نظری، می توان مفهوم بیان شده در نوشته های ایشان را ملموس تر فهمید.
بعد از جستجوی مفصل، نهایت دستاورد مکشوفه به تعداد انگشتان دست بود؛ آنهم برش هایی کوتاه از سخنرانی و ارائه مدیریتی اساتید که بعضا نیز به مدد حضار کنجکاو با موبایل شخصی ضبط شده بود.
تناقض کثیر و قلیل مرا به شگفتی آورد. کثرت کنفرانس ها، میزگردها، سمینارها، همایشات، کلاس ها، سخنرانی ها و .... ولی اندکی مطالب صوتی و تصویری مرتبط.... تنها مطالب را به صورت فایل مکتوب و یادداشت میشود یافت و دریغ از تصویر و صدا....
جستجوی دگران را انجام دادم، وفور آرشیو تصویری و صوتی (که بیش از پیش آدمی را راغب به تسلط به زبان می کند). اغلب همایش ها و ... بصورت آرشیویی قابل دسترسی می باشند. سخنرانی های بزرگانی که بعضا در کتب مدیریتی نام ایشان نیز به غلط بیان می شود( من جمله لیپسکی که بعضا به غلط لیپسکای نگارش می شود)...
به راستی چرا پژوهشگر مدیریتی نامحرم است و محروم از آنچه در پس چاردیواری سالن های همایش می گذرد. این همه آرشیو و ضبط که انجام میگیرد برای چه در معرض استفاده و بهره گیری نیست.
چرا پژوهشگر مدیریتی بعضا ده ها مقاله و کتاب از یک استادی را خوانده ولی هنوز نه چهره ایشان را آشنایی دارد و نه بی واسطه بیانی از ایشان در قالب ویدیو دیده است... مگر بهره گیری؛ ملزم به حضور صرف فیزیکی در زمان و مکان می باشد؟
به امید حل این مساله با محرم فرض کردن پژوهشگران و رهاسازی آرشیوهای خاک خورده سالیان متمادی برگزاری انواع و اقسام همایش و سمینار و ... در فضای مجازی و برای همگان
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت
یادداشت:
#امیر_اعظمی
برای آشنایی با مباحث روز مدیریتی سری به فضای مجازی زدم. به امید یافتن ویدیو و ارائه اساتید کشور در حیطه های مختلف مدیریتی. چه بسا در سخنرانی چند دقیقه ای صاحب نظری، می توان مفهوم بیان شده در نوشته های ایشان را ملموس تر فهمید.
بعد از جستجوی مفصل، نهایت دستاورد مکشوفه به تعداد انگشتان دست بود؛ آنهم برش هایی کوتاه از سخنرانی و ارائه مدیریتی اساتید که بعضا نیز به مدد حضار کنجکاو با موبایل شخصی ضبط شده بود.
تناقض کثیر و قلیل مرا به شگفتی آورد. کثرت کنفرانس ها، میزگردها، سمینارها، همایشات، کلاس ها، سخنرانی ها و .... ولی اندکی مطالب صوتی و تصویری مرتبط.... تنها مطالب را به صورت فایل مکتوب و یادداشت میشود یافت و دریغ از تصویر و صدا....
جستجوی دگران را انجام دادم، وفور آرشیو تصویری و صوتی (که بیش از پیش آدمی را راغب به تسلط به زبان می کند). اغلب همایش ها و ... بصورت آرشیویی قابل دسترسی می باشند. سخنرانی های بزرگانی که بعضا در کتب مدیریتی نام ایشان نیز به غلط بیان می شود( من جمله لیپسکی که بعضا به غلط لیپسکای نگارش می شود)...
به راستی چرا پژوهشگر مدیریتی نامحرم است و محروم از آنچه در پس چاردیواری سالن های همایش می گذرد. این همه آرشیو و ضبط که انجام میگیرد برای چه در معرض استفاده و بهره گیری نیست.
چرا پژوهشگر مدیریتی بعضا ده ها مقاله و کتاب از یک استادی را خوانده ولی هنوز نه چهره ایشان را آشنایی دارد و نه بی واسطه بیانی از ایشان در قالب ویدیو دیده است... مگر بهره گیری؛ ملزم به حضور صرف فیزیکی در زمان و مکان می باشد؟
به امید حل این مساله با محرم فرض کردن پژوهشگران و رهاسازی آرشیوهای خاک خورده سالیان متمادی برگزاری انواع و اقسام همایش و سمینار و ... در فضای مجازی و برای همگان
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ فاجعه تنبلی مذهبی
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
@modamnet
www.modamnet.com
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
@modamnet
www.modamnet.com
✳️ فاجعه تنبلی مذهبی
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
چندی پیش در سفر عتبات، با ناهماهنگیهای زیادی مواجه شدیم که موجب آزردگی و رنج زوار میشدند. وقتی به مدیر کاروان اعتراض کردم، گفت: به خاطر امام «علیهالسلام» تحمل کنید، ثواب داره!
من به تعبیری به او گفتم که شما به خاطر امام «علیهالسلام»، درست کار کنید و شرافتمندانه رفتار کنید و مسئولیتپذیر باشید!
سپس در نحوه رفتار و توقعات او از مردم اندیشه کردم و متوجه نوعی سوءاستفاده از باورهای مردم شدم! این پدیده رفتاری را «تنبلی مذهبی» یا «طفرهروی به بهانه مذهب» نامیدم.
در همین امتداد تأمل کردم که چقدر در کشور ما، به ویژه در عرصههای گوناگون اداره و حکمرانی، از مذهب و باورهای مذهبی مردم سوءاستفاده میشود.
مسئولان گوناگون در هر موقعیت بحران خویشساخته، طلبکارانه و حق به جانب، از ما میخواهند که به خاطر اسلام، ایران و باورهایمان، نارسائیهای عملکردی آنان را تحمل کنیم! خلاصه اینکه «اگر دین دارید، پس ما را با همه زشتخوئیهایمان تحمل کنید»!
گویا باور به مذهب و اخلاق و عشق به وطن، سنگری شده برای مخفی ساختن آلودهمرامیها و بیلیاقتیهای مدیران و حکمرانان و فرمانداران و شهرداران، در سطوح کوچک و بزرگ.
نسخههای گوناگون تنبلی مذهبی را میتوان در دعاوی و وعدههای «ژنخوبهای شکمسیر» از جانب «مردم»، رصد کرد! به ویژه آنجا که عملکرد نابخردانه خود را مخفی ساخته، ادعا میکنند که «مردم ما مقاومند» یا «مردم ما تابآورند»!
اینکه «مذهب بر قدرت تحمل و تابآوری میافزاید»، بحثی است و اینکه «چرا باید سوء عملکرد شما با باورهای ما جبران شود؟»، بحثی دیگر!
ریشهها و ابعاد تنبلی مذهبی در سازمانهای دولتی:
پدیده «تنبلی مذهبی» یا «تنپروری در سایه مذهب» ( religious loafing)، از جمله بیماریهای خاص جامعه ماست. این پدیده، کژکارد ابزارسازی سیاسی از مذهب بوده، به سوءاستفاده از باورهای لطیف مذهبی مردم انجامیده، ثمره گونهای «ریاکاری آموختهشده» در جریان زندگی کاری است!
منظور از ریاکاری آموختهشده، گونهای ریاکاری حرفهای است که بتدریج به خصلت حرفهای مدیران چاپلوس یا مزور تبدیل شده است!
در حالی که مدیر مسلمان، با اقتباس از خصال پرهیزگاران در روایت امام علی علیهالسلام (خطاب به هُمام در نهجالبلاغه، مشهور به خطبه متقین)، فردی متین، متواضع،سر به زیر، بیادعا، مسئولیتپذیر و نسبت به همگان خدمتگزار است، مدیر ریاکار یا مدیر تنپرور در سایه مذهب، زشتخو، متکبر، پر سر و صدا ، مدعی، مسئولیتناپذیر و از همه دنیا طلبکار است.
بر دانشپژوه اداره دولت و حکومت است که انواع جلوههای رفتاری «تنپروری مذهبی در سازمان» را رصد و شناسایی کرده، علل «بروز، ترویج، پاگیر شدن و متداول شدن آن» را ریشهیابی کند.
هشدار:
تا زمانی که در یک جامعه سازمانی، ریاکاری شرط بقا باشد، اخلاق مقوم حیات شرافتمندانه رشد نمیکند و در فرهنگ سازمان، پاگیر و متجلی نمیشود.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
www.modamnet.com
#مدیریت_عمومی
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
چندی پیش در سفر عتبات، با ناهماهنگیهای زیادی مواجه شدیم که موجب آزردگی و رنج زوار میشدند. وقتی به مدیر کاروان اعتراض کردم، گفت: به خاطر امام «علیهالسلام» تحمل کنید، ثواب داره!
من به تعبیری به او گفتم که شما به خاطر امام «علیهالسلام»، درست کار کنید و شرافتمندانه رفتار کنید و مسئولیتپذیر باشید!
سپس در نحوه رفتار و توقعات او از مردم اندیشه کردم و متوجه نوعی سوءاستفاده از باورهای مردم شدم! این پدیده رفتاری را «تنبلی مذهبی» یا «طفرهروی به بهانه مذهب» نامیدم.
در همین امتداد تأمل کردم که چقدر در کشور ما، به ویژه در عرصههای گوناگون اداره و حکمرانی، از مذهب و باورهای مذهبی مردم سوءاستفاده میشود.
مسئولان گوناگون در هر موقعیت بحران خویشساخته، طلبکارانه و حق به جانب، از ما میخواهند که به خاطر اسلام، ایران و باورهایمان، نارسائیهای عملکردی آنان را تحمل کنیم! خلاصه اینکه «اگر دین دارید، پس ما را با همه زشتخوئیهایمان تحمل کنید»!
گویا باور به مذهب و اخلاق و عشق به وطن، سنگری شده برای مخفی ساختن آلودهمرامیها و بیلیاقتیهای مدیران و حکمرانان و فرمانداران و شهرداران، در سطوح کوچک و بزرگ.
نسخههای گوناگون تنبلی مذهبی را میتوان در دعاوی و وعدههای «ژنخوبهای شکمسیر» از جانب «مردم»، رصد کرد! به ویژه آنجا که عملکرد نابخردانه خود را مخفی ساخته، ادعا میکنند که «مردم ما مقاومند» یا «مردم ما تابآورند»!
اینکه «مذهب بر قدرت تحمل و تابآوری میافزاید»، بحثی است و اینکه «چرا باید سوء عملکرد شما با باورهای ما جبران شود؟»، بحثی دیگر!
ریشهها و ابعاد تنبلی مذهبی در سازمانهای دولتی:
پدیده «تنبلی مذهبی» یا «تنپروری در سایه مذهب» ( religious loafing)، از جمله بیماریهای خاص جامعه ماست. این پدیده، کژکارد ابزارسازی سیاسی از مذهب بوده، به سوءاستفاده از باورهای لطیف مذهبی مردم انجامیده، ثمره گونهای «ریاکاری آموختهشده» در جریان زندگی کاری است!
منظور از ریاکاری آموختهشده، گونهای ریاکاری حرفهای است که بتدریج به خصلت حرفهای مدیران چاپلوس یا مزور تبدیل شده است!
در حالی که مدیر مسلمان، با اقتباس از خصال پرهیزگاران در روایت امام علی علیهالسلام (خطاب به هُمام در نهجالبلاغه، مشهور به خطبه متقین)، فردی متین، متواضع،سر به زیر، بیادعا، مسئولیتپذیر و نسبت به همگان خدمتگزار است، مدیر ریاکار یا مدیر تنپرور در سایه مذهب، زشتخو، متکبر، پر سر و صدا ، مدعی، مسئولیتناپذیر و از همه دنیا طلبکار است.
بر دانشپژوه اداره دولت و حکومت است که انواع جلوههای رفتاری «تنپروری مذهبی در سازمان» را رصد و شناسایی کرده، علل «بروز، ترویج، پاگیر شدن و متداول شدن آن» را ریشهیابی کند.
هشدار:
تا زمانی که در یک جامعه سازمانی، ریاکاری شرط بقا باشد، اخلاق مقوم حیات شرافتمندانه رشد نمیکند و در فرهنگ سازمان، پاگیر و متجلی نمیشود.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
www.modamnet.com
✳️ همکار سمی در سازمان
#مدیریت_عمومی
ارائه
#کامیار_قریشی
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
ارائه
#کامیار_قریشی
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ همکار سمی در سازمان
#مدیریت_عمومی
ارائه
#کامیار_قریشی
🔸امروزه کسب و کارها به کار تیمی نیاز دارند و تیم ها نیازمند همکاری، سازگاری و فعالیت بیشتری نسبت به گذشته هستند. بنابراین هم تیمی های ناکارآمد می توانند به دستاوردهای کل تیم آسیب بزنند.
🔸متداولترین و مخرب ترین رفتارهای سمی عبارتند از :
- زیرآب زنی، انتقاد و سرزنش
- سخن چینی و شایعه پراکنی
- انجام توافق در جلسه و عدم دنباله روی پس از آن
- انباشت و انحصاری کردن اطلاعات
- تضعیف عمدی دیگران
- توجه صرف به برنامه های شخصی بیش از اهداف سازمانی و تیمی
🔸تحقیقات نشان می دهد که تنها عامل مهم در موفقیت یا شکست هر تیمی، کیفیت ارتباطات در آن تیم است. بنابر این یک عضو سمی تیم همه چیز را به سمت تخریب یک تیم سازنده پیش می برد.
🔸اعضای سمی تیم مخرب هستند، زیرا:
▫️انرژی مثبت و قدرت ذهنی خلاق را از محیط سلب می کنند.
▫️برند تیم را تخریب می کنند:
رفتار نامناسب آنها تیم را ضعیف نشان داده و برای همکاران خارج از تیم، تصور منفی ایجاد می کند.
▫️ارزشهای رهبری و سازمانی را تضعیف می کند:
هنگامیکه شرکت ها، ارزشها و هنجارهای رفتاری را تدوین می کنند اما برخی کارکنان به همان چهارچوبها پایبند نیستند، بدبینی ایجاد می شود.
▫️فرهنگ تیم را تنزل می دهند:
اعضای خوب تیم با یک هم تیمی سمی با بی احترامی برخورد می کنند؛ از موقعیت خود محافظت کرده و آنها را تا حد امکان، خارج از حلقه تیم خود نگه می دارند.
🔸اگر شما رهبر تیم هستید، مسیر پیش رو مشخص است. شما باید اعضای سمی تیم را در یک استاندارد بالای رفتاری نگه دارید. صرف نظر از بهره وری آنها، دستاوردها، تخصص فنی، اطلاعات، یا تجارب ارزشمند، شما نمی توانید رفتاری را که افراد دیگر تیم را تخریب می کند، تحمل کنید.
🔸اما اگر شخص سمی همکار شما باشد چه کاری می توانید انجام دهید؟ بسیاری از کارکنان به ما می گویند که آنها احساس می کنند توانایی تغییر رفتار همکار خود را ندارند. در حقیقت برخی ها نهایتا تیم یا سازمان خود را بعد از تاثیرات مخربی که برای آنها غیر قابل تحمل می شود ترک می کنند.
🔸در اینجا ۴ مرحله برای مقابله با یک همکار سمی وجود دارد:
1⃣ یک مکالمه صادقانه و صمیمانه با شخص داشته باشید:
شما نمی توانید فرض کنید که این فرد بطور ناگهانی یک روز از خواب بیدار شود و به اشتباه خود پی ببرد. بنابراین تلاش صادقانه ای انجام دهید تا بازخورد سازنده ای دریافت کنید. گاهی اوقات دیگران از تاثیری که روی شما دارند مطلع نیستند. خودتان با گشودن باب یک مکالمه صادقانه و صمیمانه، بعنوان یک فرد وفادار عمل کنید.
2⃣ تلاش خود را بکنید و خودتان را کنترل کنید
خودتان را تا سطح آنها پایین نیاورید. هر چه بیشتر شما تمرکز خود را روی اهداف تیم حفظ کنید، کمتر احتمال دارد که بوسیله تفکر برد و باخت با این همکار سمی اغفال شوید. استانداردی را با بقیه اعضای تیم تدوین کنید که تشریک مساعی و همکاری را پشتیبانی کند، نه تلافی و عمل متقابل را.
3⃣ با رئیس خود صحبت کنید
به رئیس شما اکیدا توصیه می کنیم که جلسه ای را برای تدوین هنجارهای تیم برگزار کند و برخی از رفتارهای چالش برانگیز و تعارضات تیم را عنوان کند. این جلسه باید یک تعامل واقعی باشد که در آن اعضای تیم می توانند استانداردهای روشنی برای رفتار قابل قبول تدوین کنند و مسئولیت پذیری همکار با همکار افزایش یابد.
4⃣ نهایتا، از خودتان مراقبت کنید
اجازه ندهید این رفتار سمی به سلامت روحی و روانی شما آسیب بزند. آنچه را که می توانید انجام دهید، مسائل خارج از کنترل خود را رها کنید، و اگر مجبورید تغییری ایجاد کنید.
اگر مدت زمان زیادی صرف کرده اید تا روابط بهتری را با همکار خرابکار خود ایجاد کنید، و راه به جایی نبرده اید یا اوضاع بدتر شده است، توصیه های یک متخصص منابع انسانی یا یک مشاور مورد اعتماد را درخصوص هر کار دیگری که قابل انجام باشد، موردتوجه قرار دهید. اما اگر هر چه را که توانسته اید انجام داده اید، می بایست به ترک آن شغل فکر کنید. زندگی کوتاهتر از آنست که زندگی خود را تباه کنید.
🔸زمانی که با یک همکار سمی کار می کنید، از این تجربه رنج می برید. اغلب اوقات رنج ناشی از مشکل ایجاد شده انگیزه قوی برای رسیدگی به مشکلات و پیشبرد امور فراهم می کند، اما کار پیش رو آسان نیست و بازسازی روابط و توسعه عادات جدید انرژی و شهامت زیادی می طلبد. با این حال به محض اینکه شما کاملا متعهد به بهبود روابط دشوار خود شدید، احتمالا پیشرفت خود را خواهید دید. در تلاشهایتان مصمم باشید و در نتیجه شما پاداش خود را بدست خواهید آورد.
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
ارائه
#کامیار_قریشی
🔸امروزه کسب و کارها به کار تیمی نیاز دارند و تیم ها نیازمند همکاری، سازگاری و فعالیت بیشتری نسبت به گذشته هستند. بنابراین هم تیمی های ناکارآمد می توانند به دستاوردهای کل تیم آسیب بزنند.
🔸متداولترین و مخرب ترین رفتارهای سمی عبارتند از :
- زیرآب زنی، انتقاد و سرزنش
- سخن چینی و شایعه پراکنی
- انجام توافق در جلسه و عدم دنباله روی پس از آن
- انباشت و انحصاری کردن اطلاعات
- تضعیف عمدی دیگران
- توجه صرف به برنامه های شخصی بیش از اهداف سازمانی و تیمی
🔸تحقیقات نشان می دهد که تنها عامل مهم در موفقیت یا شکست هر تیمی، کیفیت ارتباطات در آن تیم است. بنابر این یک عضو سمی تیم همه چیز را به سمت تخریب یک تیم سازنده پیش می برد.
🔸اعضای سمی تیم مخرب هستند، زیرا:
▫️انرژی مثبت و قدرت ذهنی خلاق را از محیط سلب می کنند.
▫️برند تیم را تخریب می کنند:
رفتار نامناسب آنها تیم را ضعیف نشان داده و برای همکاران خارج از تیم، تصور منفی ایجاد می کند.
▫️ارزشهای رهبری و سازمانی را تضعیف می کند:
هنگامیکه شرکت ها، ارزشها و هنجارهای رفتاری را تدوین می کنند اما برخی کارکنان به همان چهارچوبها پایبند نیستند، بدبینی ایجاد می شود.
▫️فرهنگ تیم را تنزل می دهند:
اعضای خوب تیم با یک هم تیمی سمی با بی احترامی برخورد می کنند؛ از موقعیت خود محافظت کرده و آنها را تا حد امکان، خارج از حلقه تیم خود نگه می دارند.
🔸اگر شما رهبر تیم هستید، مسیر پیش رو مشخص است. شما باید اعضای سمی تیم را در یک استاندارد بالای رفتاری نگه دارید. صرف نظر از بهره وری آنها، دستاوردها، تخصص فنی، اطلاعات، یا تجارب ارزشمند، شما نمی توانید رفتاری را که افراد دیگر تیم را تخریب می کند، تحمل کنید.
🔸اما اگر شخص سمی همکار شما باشد چه کاری می توانید انجام دهید؟ بسیاری از کارکنان به ما می گویند که آنها احساس می کنند توانایی تغییر رفتار همکار خود را ندارند. در حقیقت برخی ها نهایتا تیم یا سازمان خود را بعد از تاثیرات مخربی که برای آنها غیر قابل تحمل می شود ترک می کنند.
🔸در اینجا ۴ مرحله برای مقابله با یک همکار سمی وجود دارد:
1⃣ یک مکالمه صادقانه و صمیمانه با شخص داشته باشید:
شما نمی توانید فرض کنید که این فرد بطور ناگهانی یک روز از خواب بیدار شود و به اشتباه خود پی ببرد. بنابراین تلاش صادقانه ای انجام دهید تا بازخورد سازنده ای دریافت کنید. گاهی اوقات دیگران از تاثیری که روی شما دارند مطلع نیستند. خودتان با گشودن باب یک مکالمه صادقانه و صمیمانه، بعنوان یک فرد وفادار عمل کنید.
2⃣ تلاش خود را بکنید و خودتان را کنترل کنید
خودتان را تا سطح آنها پایین نیاورید. هر چه بیشتر شما تمرکز خود را روی اهداف تیم حفظ کنید، کمتر احتمال دارد که بوسیله تفکر برد و باخت با این همکار سمی اغفال شوید. استانداردی را با بقیه اعضای تیم تدوین کنید که تشریک مساعی و همکاری را پشتیبانی کند، نه تلافی و عمل متقابل را.
3⃣ با رئیس خود صحبت کنید
به رئیس شما اکیدا توصیه می کنیم که جلسه ای را برای تدوین هنجارهای تیم برگزار کند و برخی از رفتارهای چالش برانگیز و تعارضات تیم را عنوان کند. این جلسه باید یک تعامل واقعی باشد که در آن اعضای تیم می توانند استانداردهای روشنی برای رفتار قابل قبول تدوین کنند و مسئولیت پذیری همکار با همکار افزایش یابد.
4⃣ نهایتا، از خودتان مراقبت کنید
اجازه ندهید این رفتار سمی به سلامت روحی و روانی شما آسیب بزند. آنچه را که می توانید انجام دهید، مسائل خارج از کنترل خود را رها کنید، و اگر مجبورید تغییری ایجاد کنید.
اگر مدت زمان زیادی صرف کرده اید تا روابط بهتری را با همکار خرابکار خود ایجاد کنید، و راه به جایی نبرده اید یا اوضاع بدتر شده است، توصیه های یک متخصص منابع انسانی یا یک مشاور مورد اعتماد را درخصوص هر کار دیگری که قابل انجام باشد، موردتوجه قرار دهید. اما اگر هر چه را که توانسته اید انجام داده اید، می بایست به ترک آن شغل فکر کنید. زندگی کوتاهتر از آنست که زندگی خود را تباه کنید.
🔸زمانی که با یک همکار سمی کار می کنید، از این تجربه رنج می برید. اغلب اوقات رنج ناشی از مشکل ایجاد شده انگیزه قوی برای رسیدگی به مشکلات و پیشبرد امور فراهم می کند، اما کار پیش رو آسان نیست و بازسازی روابط و توسعه عادات جدید انرژی و شهامت زیادی می طلبد. با این حال به محض اینکه شما کاملا متعهد به بهبود روابط دشوار خود شدید، احتمالا پیشرفت خود را خواهید دید. در تلاشهایتان مصمم باشید و در نتیجه شما پاداش خود را بدست خواهید آورد.
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ جلوههایی از دانش مدیریت و حکمرانی در محضر امام علی (ع)
(پخش از شبکه ۴ سیما)
#مدیریت_اسلامی
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
(پخش از شبکه ۴ سیما)
#مدیریت_اسلامی
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Audio
✳️ جلوههایی از دانش مدیریت و حکمرانی در محضر امام علی «ع» (فایل صوتی)
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما
@pourezzatIR
با همکاری شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما
@pourezzatIR
با همکاری شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ جلوههایی از دانش مدیریت و حکمرانی در محضر امام علی «ع» 🎥 (فایل تصویری)
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما
@pourezzatIR
با همکاری شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
📺 شبکه ۴ سیما
@pourezzatIR
با همکاری شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ نظریه اپیدمی بی کفایتی
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ نظریه اپیدمی بی کفایتی
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
پيتر دراكر پدر علم نوين مديريت،رمز موفقيت يا شكست سازمان ها در تحقق اهداف خود را ،نيروي انساني مي دانست. نيروي انساني شايسته و با انگيزه موجبات موفقيت سازمان ، وبطور بالعكس ،نيروي انساني ناكارامد و بي انگيزه زمينه شكست سازمان را فراهم مي نمايد. وقتي فردي به عنوان كارمند جديد به استخدام يك سازمان در مي ايد فرايند جامعه پذيري يا socialization را طي مي كند. جامعه پذيري فرايندي است كه به موجب ان ارزش هاي مورد تاكيد سازمان توسط كاركنان با سابقه به فرد جديد اموخته مي شود. هنگامي كه نيروي انساني يك سازمان و تيم مديريتي ان از تعهد و شايستگي لازم برخوردار نباشد ،بجاي انتقال ارزش هاي اساسي به نيروي انساني جديد الورود،موارد ضد ارزش را به او انتقال و اموزش مي دهند.به عنوان مثال مواردي چون تشويق فرد جديدالورود و يا حتي كاركنان قديمي به كار نكردن ،ترساندن فرد نسبت به اينكه اگر درست يا زياد كار بكند همه كارها از سوي مدير مافوق به او ارجاع مي شود،،توصيه فرد به عدم انتقاد از نابساماني هاي عملكردي مديران،تشويق فرد به طفره روي كاري و سكوت سارماني ،توصيه فرد به چاپلوسي مديران به عنوان كليد پيشرفت و نظاير ان از جمله نمونه هاي گسترش اپيدميك ناكارامدي و بي كفايتي در سازمان مي باشد. در برخي موارد فرد جديدالورود و يا حتي كاركنان با سابقه به خاطر وجود گروهاي غير رسمي در سازمان و يا الگو گرفتن از كاركنان كم بازده و زيركار در رو سطح عملكرد خود را پايين اورده و به اصطلاح هم رنگ جماعت مي شوند. نظريه اپيدمي بي كفايتي بيانگر وضعيتي است كه در ان نابساماني هاي عملكردي نيروي انساني بدليل ضعف در سيستم هاي نظارتي و ضعف در سيستم ارزشيابي عملكرد به عنوان يك چيز جا افتاده در سازمان در مي ايد و همين سطح از عملكرد به نسل هاي بعدي مديران و كاركنان منتقل و حتي تنزل مي يابد.
@modamnet
سطوح اپيدمي بي كفايتي در يك سازمان
سطوح اپيدمي بي كفايتي در يك سازمان ،بر حسب سه سطح رايج تحليل رفتار سازماني يعني سطح فردي،گروهي و سازماني قابل تبيين مي باشد.
در سطح فردي ،ضرب المثل بز گر ،گله را گر مي كند،گوياي اين امر مي باشد. در نبود سيستم هاي ارزشيابي عملكرد و سيستم هاي نظارتي كارامد،ورود يا وجود يك فرد ضعيف در سازمان و عدم برخورد مناسب با او مي تواند مجوزي براي ساير افراد براي الگو گرفتن از او باشد.
در سطح گروهي و تيمي ،وجود گروهاي غير رسمي مي تواند به گسترش اپيدمي بي كفايتي در سازمان كمك كند.
در سطح سازماني و يا در سطح سيستم هاي سازماني، نبود سيستم هاي نظارتي قوي و يا نبود سيستم مناسب سنجش عملكرد و نظاير ان مي تواند به اين امر دامن بزند و يا ان را توجيه بنمايد.
تبيين نظريه اپيدمي بي كفايتي به كمك نظريات ديگر:
اول) نظريه ممتيك. همانند ژن ها كه خصوصيات وراثتي والدين را به فرزندان منتقل مي كند،مم ها ان چيزهاي است كه از طريق تقليد به ديگران منتقل شده و با سرعت بسيار بالايي در عصر شبكه هاي اجتماعي تكثير شده و به ديگران منتقل مي شود. به عنوان مثال يك شايعه در خصوص يك مدير يا انجام كار بصورت ناقص و نادرست توسط يك كارمند و عدم توبيخ شدن به خاطر ان مي تواند به سرعت به ديگران منتقل و سرايت نمايد
دوم)نظريه پنجره هاي شكسته. وجود نابساماني در يك سازمان همچون پنجره شكسته ايست كه اگر بسرعت مرمت و اصلاح نشود اين پيام را به كاركنان و ذينفعان سازماني مي رساند كه در اين سازمان سيستم نظارتي و مديريتي قوي وجود ندارد و به راحتي و بدون ترس از توبيخ مي توان پنجره هاي ديگر را نيز شكست و به نابه هنجاري دامن زد.
راهكار رفع اپيدمي بي كفايتي
اول) استقرار سيستم جذب و ارتقاي مبتني بر شايستگي
دوم) استقرار سيستم نظارتي و سيستم مناسب سنجش عملكرد در سازمان
سوم)عدم مدارا و مماشات با كاركنان و مديران ضعيف كه به مثابه عوامل انتقال و سرايت نابساماني ها به ديگران عمل مي كنند
چهارم)تلاش براي ارتقاي تعهد و وفاداري سازماني كاركنان از طريق اموزش هاي مناسب و مستمر
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
پيتر دراكر پدر علم نوين مديريت،رمز موفقيت يا شكست سازمان ها در تحقق اهداف خود را ،نيروي انساني مي دانست. نيروي انساني شايسته و با انگيزه موجبات موفقيت سازمان ، وبطور بالعكس ،نيروي انساني ناكارامد و بي انگيزه زمينه شكست سازمان را فراهم مي نمايد. وقتي فردي به عنوان كارمند جديد به استخدام يك سازمان در مي ايد فرايند جامعه پذيري يا socialization را طي مي كند. جامعه پذيري فرايندي است كه به موجب ان ارزش هاي مورد تاكيد سازمان توسط كاركنان با سابقه به فرد جديد اموخته مي شود. هنگامي كه نيروي انساني يك سازمان و تيم مديريتي ان از تعهد و شايستگي لازم برخوردار نباشد ،بجاي انتقال ارزش هاي اساسي به نيروي انساني جديد الورود،موارد ضد ارزش را به او انتقال و اموزش مي دهند.به عنوان مثال مواردي چون تشويق فرد جديدالورود و يا حتي كاركنان قديمي به كار نكردن ،ترساندن فرد نسبت به اينكه اگر درست يا زياد كار بكند همه كارها از سوي مدير مافوق به او ارجاع مي شود،،توصيه فرد به عدم انتقاد از نابساماني هاي عملكردي مديران،تشويق فرد به طفره روي كاري و سكوت سارماني ،توصيه فرد به چاپلوسي مديران به عنوان كليد پيشرفت و نظاير ان از جمله نمونه هاي گسترش اپيدميك ناكارامدي و بي كفايتي در سازمان مي باشد. در برخي موارد فرد جديدالورود و يا حتي كاركنان با سابقه به خاطر وجود گروهاي غير رسمي در سازمان و يا الگو گرفتن از كاركنان كم بازده و زيركار در رو سطح عملكرد خود را پايين اورده و به اصطلاح هم رنگ جماعت مي شوند. نظريه اپيدمي بي كفايتي بيانگر وضعيتي است كه در ان نابساماني هاي عملكردي نيروي انساني بدليل ضعف در سيستم هاي نظارتي و ضعف در سيستم ارزشيابي عملكرد به عنوان يك چيز جا افتاده در سازمان در مي ايد و همين سطح از عملكرد به نسل هاي بعدي مديران و كاركنان منتقل و حتي تنزل مي يابد.
@modamnet
سطوح اپيدمي بي كفايتي در يك سازمان
سطوح اپيدمي بي كفايتي در يك سازمان ،بر حسب سه سطح رايج تحليل رفتار سازماني يعني سطح فردي،گروهي و سازماني قابل تبيين مي باشد.
در سطح فردي ،ضرب المثل بز گر ،گله را گر مي كند،گوياي اين امر مي باشد. در نبود سيستم هاي ارزشيابي عملكرد و سيستم هاي نظارتي كارامد،ورود يا وجود يك فرد ضعيف در سازمان و عدم برخورد مناسب با او مي تواند مجوزي براي ساير افراد براي الگو گرفتن از او باشد.
در سطح گروهي و تيمي ،وجود گروهاي غير رسمي مي تواند به گسترش اپيدمي بي كفايتي در سازمان كمك كند.
در سطح سازماني و يا در سطح سيستم هاي سازماني، نبود سيستم هاي نظارتي قوي و يا نبود سيستم مناسب سنجش عملكرد و نظاير ان مي تواند به اين امر دامن بزند و يا ان را توجيه بنمايد.
تبيين نظريه اپيدمي بي كفايتي به كمك نظريات ديگر:
اول) نظريه ممتيك. همانند ژن ها كه خصوصيات وراثتي والدين را به فرزندان منتقل مي كند،مم ها ان چيزهاي است كه از طريق تقليد به ديگران منتقل شده و با سرعت بسيار بالايي در عصر شبكه هاي اجتماعي تكثير شده و به ديگران منتقل مي شود. به عنوان مثال يك شايعه در خصوص يك مدير يا انجام كار بصورت ناقص و نادرست توسط يك كارمند و عدم توبيخ شدن به خاطر ان مي تواند به سرعت به ديگران منتقل و سرايت نمايد
دوم)نظريه پنجره هاي شكسته. وجود نابساماني در يك سازمان همچون پنجره شكسته ايست كه اگر بسرعت مرمت و اصلاح نشود اين پيام را به كاركنان و ذينفعان سازماني مي رساند كه در اين سازمان سيستم نظارتي و مديريتي قوي وجود ندارد و به راحتي و بدون ترس از توبيخ مي توان پنجره هاي ديگر را نيز شكست و به نابه هنجاري دامن زد.
راهكار رفع اپيدمي بي كفايتي
اول) استقرار سيستم جذب و ارتقاي مبتني بر شايستگي
دوم) استقرار سيستم نظارتي و سيستم مناسب سنجش عملكرد در سازمان
سوم)عدم مدارا و مماشات با كاركنان و مديران ضعيف كه به مثابه عوامل انتقال و سرايت نابساماني ها به ديگران عمل مي كنند
چهارم)تلاش براي ارتقاي تعهد و وفاداري سازماني كاركنان از طريق اموزش هاي مناسب و مستمر
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ تصمیم گیری استراتژیک یا تراژدیک!؟
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#کامیار_قریشی
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#کامیار_قریشی
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ تصمیم گیری استراتژیک یا تراژدیک!؟
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#کامیار_قریشی
گاهی مدیران و رهبران سازمان در اثر تغییراتی جدیدی که در نتیجه عوامل بیرونی و درونی که در سازمان ایجاد میشود نیازمند تصمیم فوری و استراتژیک هستند که در اثر این تصمیم بهترین منافع عاید سازمان شود این تصمیم های استراتژیک به کل فضای فعالیتی شرکت یا سازمان ،منابع سازمانی و افراد تشکیل دهنده و یا واسط این دو مربوط میشوند. تصمیم های استراتژیک باعث ایجاد تغییرات عمده ای میشوند که اگر درست و به زمان مناسب خود انجام شود باعث خواهد شد سازمان در نتیجه ی این تغییرات جدیدی که در نتیجه عوامل درونی یا بیرون سازمان ایجاد شده از مسیر پیشرفت و اهداف خود دور نماند. اما این تصمیم های استراتژیک نیازمند رهبر یا مدیری است که در سازمان تفکر و عادتی استراتژیک را در آن شرایط جدید داشته باشد و در تضاد با منافع و اهداف سازمانی نباشند. اما وجود برخی عادت ها در شخص تصمیم گیرنده سازمانی ممکن است مانع تصمیم گیری استراتژیک به جا و درست در زمان و مکان مناسب خود شود.
🔴برخی از عادت ها و رفتارهای که می تواند تصمیم گیری استراتژیک را به تصمیم گیری تراژدیک (غمانگیز) تبدیل کند، عبارتاند:
1⃣ عادت تصمیم گیری برای چند هدف در یک زمان واحد
این کار مانع بهره وری کامل و باعث طفره روی در امر تصمیم گیری خواهد شد زیرا وقت و برنامه ریزی میان اهداف دیگر پخش خواهد شد و باعث میشود محور توجه از هدف اصل دور بماند.
2⃣ عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.
3⃣ عادت انتخاب اولین راهحل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.
4⃣ عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.
5⃣ عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.
6⃣ عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.
7⃣ عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.
8⃣ عادت بی توجهی به تفکر شهودی
تفکر شهودی شما را قادر می سازد تا صدها و هزاران فقره معلومات گوناگون را که در ذهن خود بایگانی کرده اید به طور ناهشیار و همزمان به کار بگیرید. ذهن شما به سرعت عمل می کند، بدون هر گونه درک و بررسی تفصیلی که در شیوه استدلالی زمان بر است مشاهده می شود. شهود نوعی تفکر سریع است که باعث میشود فرد زودتر تصمیم بگیرد البته این روش تفکر تا حدود زیادی نتیجه ی خبرگی و تخصص شخص تصمیم گیرنده است که در گذشته کسب کرده و در بعضی موقعیت ها میتواند در تصمیم گیری از آن استفاده نماید.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام):
@modamnet
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#کامیار_قریشی
گاهی مدیران و رهبران سازمان در اثر تغییراتی جدیدی که در نتیجه عوامل بیرونی و درونی که در سازمان ایجاد میشود نیازمند تصمیم فوری و استراتژیک هستند که در اثر این تصمیم بهترین منافع عاید سازمان شود این تصمیم های استراتژیک به کل فضای فعالیتی شرکت یا سازمان ،منابع سازمانی و افراد تشکیل دهنده و یا واسط این دو مربوط میشوند. تصمیم های استراتژیک باعث ایجاد تغییرات عمده ای میشوند که اگر درست و به زمان مناسب خود انجام شود باعث خواهد شد سازمان در نتیجه ی این تغییرات جدیدی که در نتیجه عوامل درونی یا بیرون سازمان ایجاد شده از مسیر پیشرفت و اهداف خود دور نماند. اما این تصمیم های استراتژیک نیازمند رهبر یا مدیری است که در سازمان تفکر و عادتی استراتژیک را در آن شرایط جدید داشته باشد و در تضاد با منافع و اهداف سازمانی نباشند. اما وجود برخی عادت ها در شخص تصمیم گیرنده سازمانی ممکن است مانع تصمیم گیری استراتژیک به جا و درست در زمان و مکان مناسب خود شود.
🔴برخی از عادت ها و رفتارهای که می تواند تصمیم گیری استراتژیک را به تصمیم گیری تراژدیک (غمانگیز) تبدیل کند، عبارتاند:
1⃣ عادت تصمیم گیری برای چند هدف در یک زمان واحد
این کار مانع بهره وری کامل و باعث طفره روی در امر تصمیم گیری خواهد شد زیرا وقت و برنامه ریزی میان اهداف دیگر پخش خواهد شد و باعث میشود محور توجه از هدف اصل دور بماند.
2⃣ عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید.
3⃣ عادت انتخاب اولین راهحل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.
4⃣ عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.
5⃣ عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.
6⃣ عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.
7⃣ عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.
8⃣ عادت بی توجهی به تفکر شهودی
تفکر شهودی شما را قادر می سازد تا صدها و هزاران فقره معلومات گوناگون را که در ذهن خود بایگانی کرده اید به طور ناهشیار و همزمان به کار بگیرید. ذهن شما به سرعت عمل می کند، بدون هر گونه درک و بررسی تفصیلی که در شیوه استدلالی زمان بر است مشاهده می شود. شهود نوعی تفکر سریع است که باعث میشود فرد زودتر تصمیم بگیرد البته این روش تفکر تا حدود زیادی نتیجه ی خبرگی و تخصص شخص تصمیم گیرنده است که در گذشته کسب کرده و در بعضی موقعیت ها میتواند در تصمیم گیری از آن استفاده نماید.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام):
@modamnet
شبکه مدام را در سایر شبکه های اجتماعی نیز دنبال کنید:
اینستاگرام: http://instagram.com/modam_net
سروش: sapp.ir/modam_net
ایتا: eitaa.com/modamnet
اینستاگرام: http://instagram.com/modam_net
سروش: sapp.ir/modam_net
ایتا: eitaa.com/modamnet
✳️ حکومت تعالی گرا
(پخش از شبکه ۴ سیما)
#مدیریت_اسلامی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
(پخش از شبکه ۴ سیما)
#مدیریت_اسلامی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
حکومت تعالی گرا - پروفسور پورعزت.pdf
305.5 KB
✳️ حکومت تعالی گرا
(متنی)
#مدیریت_اسلامی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
(متنی)
#مدیریت_اسلامی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Audio
✳️ حکومت تعالی گرا
(صوتی)
#مدیریت_اسلامی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
(صوتی)
#مدیریت_اسلامی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ حکومت تعالی گرا
(تصویری)
#مدیریت_اسلامی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
(تصویری)
#مدیریت_اسلامی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
به روز باشید👇
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ نظریه حد باکفایتی
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ نظریه حد باکفایتی
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در ادبیات دانش مدیریت، نظریه ای تحت عنوان حد بی کفایتی یا اصل پیتِر مطرح است که تشریح می کند، کارکنان تا جایی به پست های بالاتر ارتقاء می یابند که پتانسیل شان بیش از نقش فعلی باشد و نهایتا در پستی متوقف می شوند که پتانسیل کمتری (حد بی کفایتی) از شایستگی های لازم آن جایگاه داشته باشد. بر این اساس کارکنان تا زمانی که به حد بی کفایتی نرسیده اند، معمولا جایگاه خود رضایت کمتری دارند. این نظریه توصیفی تبیین می کند که افراد بر اساس میزان موفقیت در پست های قبلی ارتقاء می یابند و نه بر اساس سنجش توانایی های مورد نیاز برای پست جدید! نتیجه این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
@modamnet
نظریه جدید «حد باکفایتی» نظریه ای توصیفی-تجویزی است که نتیجه ی پذیرش نظریه حد بی¬کفایتی است. از آنجا که «در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند»، لذا بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، مدیران مافوق که به حد بی کفایتی رسیده اند، تا جایی اجازه رشد و ارتقاء برای کارکنان و مدیران باکفایت را می دهند که در حال یا آینده احتمال تهدید جایگاه مدیر مافوق را نداشته باشند! در چنین بستری، باکفایتی مدیران زیر مجموعه تا حدی مجاز است که از میزان کفایت مدیران مافوق کمتر نمود داشته باشد! بر اساس این نظریه سوای نتایج واقعی عملکرد مدیران و کارکنان سطوح پایین، در صورتی که نمایش و بروز میزان کفایت زیاد باشد، نه تنها افراد ارتقاء نمی یابند، بلکه ممکن است به سبب دفع خطر، از سوی مدیران مافوق به پایین ترین سطوح سازمانی تنزل یابند.
بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، به مدیران و کارکنان مادون باکفایت در مواجهه با مدیران مافوق بی کفایت توصیه می گردد برای حفظ جایگاه فعلی، تداوم ارتقاء، و بروز توانایی ها و شایستگی، از اقدامات ماجراجویانه در سازمان پرهیز شود و عرضه شایستگی به نحوی نباشد که احساس تهدید جایگاه را برای مدیران بالادست تداعی کند.
به روز باشید!
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
در ادبیات دانش مدیریت، نظریه ای تحت عنوان حد بی کفایتی یا اصل پیتِر مطرح است که تشریح می کند، کارکنان تا جایی به پست های بالاتر ارتقاء می یابند که پتانسیل شان بیش از نقش فعلی باشد و نهایتا در پستی متوقف می شوند که پتانسیل کمتری (حد بی کفایتی) از شایستگی های لازم آن جایگاه داشته باشد. بر این اساس کارکنان تا زمانی که به حد بی کفایتی نرسیده اند، معمولا جایگاه خود رضایت کمتری دارند. این نظریه توصیفی تبیین می کند که افراد بر اساس میزان موفقیت در پست های قبلی ارتقاء می یابند و نه بر اساس سنجش توانایی های مورد نیاز برای پست جدید! نتیجه این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
@modamnet
نظریه جدید «حد باکفایتی» نظریه ای توصیفی-تجویزی است که نتیجه ی پذیرش نظریه حد بی¬کفایتی است. از آنجا که «در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند»، لذا بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، مدیران مافوق که به حد بی کفایتی رسیده اند، تا جایی اجازه رشد و ارتقاء برای کارکنان و مدیران باکفایت را می دهند که در حال یا آینده احتمال تهدید جایگاه مدیر مافوق را نداشته باشند! در چنین بستری، باکفایتی مدیران زیر مجموعه تا حدی مجاز است که از میزان کفایت مدیران مافوق کمتر نمود داشته باشد! بر اساس این نظریه سوای نتایج واقعی عملکرد مدیران و کارکنان سطوح پایین، در صورتی که نمایش و بروز میزان کفایت زیاد باشد، نه تنها افراد ارتقاء نمی یابند، بلکه ممکن است به سبب دفع خطر، از سوی مدیران مافوق به پایین ترین سطوح سازمانی تنزل یابند.
بر اساس «نظریه حد باکفایتی»، به مدیران و کارکنان مادون باکفایت در مواجهه با مدیران مافوق بی کفایت توصیه می گردد برای حفظ جایگاه فعلی، تداوم ارتقاء، و بروز توانایی ها و شایستگی، از اقدامات ماجراجویانه در سازمان پرهیز شود و عرضه شایستگی به نحوی نباشد که احساس تهدید جایگاه را برای مدیران بالادست تداعی کند.
به روز باشید!
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
✳️ قیاسی بر حکمرانی فوتبال و حکمرانی ملی
#مدیریت_دولتی
یادداشت:
#پدارم_سلطانی
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
یادداشت:
#پدارم_سلطانی
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
👍1
✳️ قیاسی بر حکمرانی فوتبال و حکمرانی ملی
#مدیریت_دولتی
یادداشت:
#پدارم_سلطانی
📘 حکمرانی فوتبال با حکمرانی ملی بسیار قابل شبیه سازی است. در این سالها فوتبال ما افت و خیزهایی داشته است اما امروز، در حالی که شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی ما در وضع خوبی نیست، فوتبال ما متمایز از وضع عمومی کشور آراسته و آماده است. تیم ملی ما با داشتن جایگاه سی و هفتم جهان سرآمد همه ی تیمهای فوتبال منطقه و قاره است. اقتصاد فوتبال در قیاس با اقتصاد تولید ما بسیار سرپا و بالنده است و برای هوادارانش مایه ی امید به آینده ی این رشته.
📘 وقتی در فوتبال ژرف می شوم در می یابم که حکمرانی فوتبال توانسته است خود را تا حدی از آسیبها و نامدیریتیهای ملی ما جدا کند. اعضای تیم فوتبال ما به دلیل تواناییهای فنی و بدنیشان انتخاب می شوند، در انتخاب آنها رابطه سالاری، پارتی بازی و گزینشهای ایدئولوژیک کمتر مؤثر است. در تیم فوتبال ما دین و مذهب تعیین کننده نیست، یک مسیحی می تواند کاپیتان تیم هم باشد یا یک اهل تسنن در پیشانی تیم قرار بگیرد، دیگران پاس بدهند و او حمله کند و گل بزند. در تیم فوتبال ما اهل مرکز و مرز بودن شهری یا روستایی بودن مهم نیست، هر کسی که بتواند خود را در کارراهه ی تیمی به دید مربی برساند شانس انتخاب شدن در تیم ملی را دارد. مربی تیم ملی ما خارجی است. کسی نگران خارجی بودن او نیست، به او سوء ظنی وجود ندارد، با او برخورد نمی شود. اصولاٌ اینکه ما پذیرفته ایم در این رشته نیاز به بهره گیری از تجارب دیگران داریم یک وجه تمایز آشکار با سایر بخشها و فعالیتهاست. در فوتبال، دیگر ذینفعان به تخصص و تجربه احترام بیشتری می گذارند، دخالت در کار مربی کمتر است و هرکس نمی تواند جریان تصمیم گیریهای فنی را دستخوش نظرات خود کند. در فوتبال هرکس خوب بازی نکند تعویض می شود، مربی در این خصوص درنگ نمی کند تا او به نتیجه ی کار لطمه وارد کند و کارنامه ی او و تیم را خراب کند. اصولاٌ خود بازیکنان، که در باشگاههای مختلف بازی می کنند، هنگامی که در ترکیب تیم ملی قرار می گیرند، دیگر رقیب هم نیستند، نه به هم لگد می زنند و نه سعی در تخریب هم دارند، به هم پاس می دهند با هم پیشروی می کنند و فقط یک هدف دارند: گشودن دروازه ی حریف. در فوتبال، مربی، بازیکنان، کارشناسان و همه ی دست اندرکاران حرفه ای، ارزیابی واقعی از پتانسیلها و شایستگیهای تیم دارند، نه خود را دست کم می گیرند نه در جایگاه خود مبالغه می کنند، آنها دچار خودبزرگ بینی نیستند، به دیگر تیمها توهین نمی کنند، تیمهای قوی را مورد طعنه قرار نمی دهند. زبان فوتبال زبان رقابت حرفه ای است، کسی که زبان دیگری برگزیند به انزوای خود برخاسته است.
📘 بر این باورم که فوتبال ما، علیرغم تمام دورخیزهایی که سیاسیون برای دست اندازی به آن داشته اند و در سطح ریاست این فدراسیون به مراد خود هم رسیده اند، کماکان از بسیاری از بخشهای دیگر کشور و وجوه حکمرانی ملی ما حرفه ای تر و بالنده تر است. فوتبال آیینه ی خوبی پیش روی حکمرانی کشور است، در آن خوب بنگریم و از آن پند بگیریم. هنگامی که می بینم همه ی ایرانیان، از هر قوم و زبان و مذهبی، چپ و راست، داخل نشین و خارج نشین، موافق و مخالف و با هر تفکر سیاسی و اندیشه ی حکمرانی، از تیم ملی حمایت می کنند و از برد آن شاد می شوند، مطمئن می شوم که ما هنوز راه بهتری پیش پایمان است.
بیایید فوتبال بازی کنیم!
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
یادداشت:
#پدارم_سلطانی
📘 حکمرانی فوتبال با حکمرانی ملی بسیار قابل شبیه سازی است. در این سالها فوتبال ما افت و خیزهایی داشته است اما امروز، در حالی که شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی ما در وضع خوبی نیست، فوتبال ما متمایز از وضع عمومی کشور آراسته و آماده است. تیم ملی ما با داشتن جایگاه سی و هفتم جهان سرآمد همه ی تیمهای فوتبال منطقه و قاره است. اقتصاد فوتبال در قیاس با اقتصاد تولید ما بسیار سرپا و بالنده است و برای هوادارانش مایه ی امید به آینده ی این رشته.
📘 وقتی در فوتبال ژرف می شوم در می یابم که حکمرانی فوتبال توانسته است خود را تا حدی از آسیبها و نامدیریتیهای ملی ما جدا کند. اعضای تیم فوتبال ما به دلیل تواناییهای فنی و بدنیشان انتخاب می شوند، در انتخاب آنها رابطه سالاری، پارتی بازی و گزینشهای ایدئولوژیک کمتر مؤثر است. در تیم فوتبال ما دین و مذهب تعیین کننده نیست، یک مسیحی می تواند کاپیتان تیم هم باشد یا یک اهل تسنن در پیشانی تیم قرار بگیرد، دیگران پاس بدهند و او حمله کند و گل بزند. در تیم فوتبال ما اهل مرکز و مرز بودن شهری یا روستایی بودن مهم نیست، هر کسی که بتواند خود را در کارراهه ی تیمی به دید مربی برساند شانس انتخاب شدن در تیم ملی را دارد. مربی تیم ملی ما خارجی است. کسی نگران خارجی بودن او نیست، به او سوء ظنی وجود ندارد، با او برخورد نمی شود. اصولاٌ اینکه ما پذیرفته ایم در این رشته نیاز به بهره گیری از تجارب دیگران داریم یک وجه تمایز آشکار با سایر بخشها و فعالیتهاست. در فوتبال، دیگر ذینفعان به تخصص و تجربه احترام بیشتری می گذارند، دخالت در کار مربی کمتر است و هرکس نمی تواند جریان تصمیم گیریهای فنی را دستخوش نظرات خود کند. در فوتبال هرکس خوب بازی نکند تعویض می شود، مربی در این خصوص درنگ نمی کند تا او به نتیجه ی کار لطمه وارد کند و کارنامه ی او و تیم را خراب کند. اصولاٌ خود بازیکنان، که در باشگاههای مختلف بازی می کنند، هنگامی که در ترکیب تیم ملی قرار می گیرند، دیگر رقیب هم نیستند، نه به هم لگد می زنند و نه سعی در تخریب هم دارند، به هم پاس می دهند با هم پیشروی می کنند و فقط یک هدف دارند: گشودن دروازه ی حریف. در فوتبال، مربی، بازیکنان، کارشناسان و همه ی دست اندرکاران حرفه ای، ارزیابی واقعی از پتانسیلها و شایستگیهای تیم دارند، نه خود را دست کم می گیرند نه در جایگاه خود مبالغه می کنند، آنها دچار خودبزرگ بینی نیستند، به دیگر تیمها توهین نمی کنند، تیمهای قوی را مورد طعنه قرار نمی دهند. زبان فوتبال زبان رقابت حرفه ای است، کسی که زبان دیگری برگزیند به انزوای خود برخاسته است.
📘 بر این باورم که فوتبال ما، علیرغم تمام دورخیزهایی که سیاسیون برای دست اندازی به آن داشته اند و در سطح ریاست این فدراسیون به مراد خود هم رسیده اند، کماکان از بسیاری از بخشهای دیگر کشور و وجوه حکمرانی ملی ما حرفه ای تر و بالنده تر است. فوتبال آیینه ی خوبی پیش روی حکمرانی کشور است، در آن خوب بنگریم و از آن پند بگیریم. هنگامی که می بینم همه ی ایرانیان، از هر قوم و زبان و مذهبی، چپ و راست، داخل نشین و خارج نشین، موافق و مخالف و با هر تفکر سیاسی و اندیشه ی حکمرانی، از تیم ملی حمایت می کنند و از برد آن شاد می شوند، مطمئن می شوم که ما هنوز راه بهتری پیش پایمان است.
بیایید فوتبال بازی کنیم!
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg