✳️ کوتوله پروری
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ کوتوله پروری
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

يكى از مفاهيم عمومى علم مديريت مفهوم "جانشين پرورى" است، چنانكه براى افراد فاقد تخصص مديريت نيز مفهومى آشناست. جانشنين پروري به برنامه ريزي بلند مدت و تربيت نيروي انسانى به منظور جانشينى در پست هاى مديريتى و غيرمديريتى اطلاق مى شود.
با اين مقدمه، نوشتار سعى در مفهوم سازى جديدى تحت عنوان "كوتوله پرورى" دارد، كه مى تواند نكته مقابل و نقيض مفهوم "جانشين پرورى" باشد!! كوتوله پروري به انتصاب و ارتقاء افراد در پست هاى سازمانى اطلاق مى شود كه از لحاظ توانمندى از مدير منصوب كننده و حتى ساير كاركنان سازمان داراى پتانسيل كمترى هستند. در واقع هدف اصلى از كوتوله پرورى مقابله با رشد افراد داراى پتانسيل بالقوه است. اين امر به دليل كوته نظرى و ترس از تبديل شدن ايشان به رقيب و اشغال پست فعلى در آينده است.

كوتوله پرورى توسط مديراني توسعه مي يابد كه قد و قواره ايشان كوتاه تر از مسندي است كه بدان تكيه زده اند! مدير غير توانمند براى نشستن بر پست اجرايى، در پست هاي مديريتي پايين تر از خود به جاي جانشين پروري و بهره گيري از افراد توانمند، به انتصاب مديراني كوتوله تر اقدام مى كنند و افراد داراى توانايى بالقوه تصدى پست هاى مديريتى در سيستم را سركوب مى كند. ايشان با فشار از بالا براي كاستن قد افراد توانمند، و يا حداقل خم كردن سرشان تلاش مى كند قد خويش را بلندتر جلوه دهند!
كوتوله هاى زير دست كه به دليل مقايسه خويش با مدير كوتوله پرور دائما به حمد و ثناي وي مي پردازند، به سرعت در اين سيستم ارتقاء مى يابند و جاى خود را به ساير كوتوله ها مى دهند. سيستم كوتوله پرور به صورت سلسه مراتبي از بالا به پايين منجر به انتصاب مديران كوتوله تر و كوتوله تر مي گردد. بدين طريق مفهوم پردازى "حكومت كوتوله ها" در سازمان خالى از لطف نيست.
@modamnet
كوتوله پرورى آثارى به شرح زير از خود متبلور مى سازد:
-عدم تفكر و برنامه ريزي استراتژيك (بلند مدت)
-خود بزرگ بينى مديريتى
-حصار شيشه اى مديريت
-تمسخر و دست اندازي مديران توسط كاركنان و عامه مردم (به سان داستان پادشاه و دو خياطي كه لباس نامرئي براي وي دوختند!)
-غارت و چپاول بيت المال توسط دني ترين افراد جامعه و نگرش غنيمت جنگي به بيت المال
-توسعه فرهنگ سازماني سست عنصري و بي عاري
-كاهش اعتماد به ساختار مديريتي
-حاكم شدن جو نارضايتي شديد و طغيان به سان آتش زير خاكستر
-و...

راه حلهاي ذيل براي برون رفت از اين بحران توسط مديران توصيه مي شود:
-بهره گيرى افراد همسطح يا توانمند تر از خويشتن كه "مورد اعتماد" مدير باشند.
-بهره گيري از مشاوران بيروني فاقد پست اجرايي براي ارزيابي عملكرد
-برگزاري دوره هاي آموزشي مديريتي براي مديران مادون
-آشنايي با اصول ابتدايي علم مديريت و به طور خاص "مديريت عملكرد"
-خودگشودگي مديريتي به منظور اخذ بازخورد از انتصاب مديران و عملكرد ايشان

مخلص كلام اينكه: اشتباه استراتژيك كوتوله پرورها در اين انگاره است كه "استفاده از كوتوله ها منجر به بلندتر جلوه كردن قد ايشان و عدم تهديد درون سازمانى مى شود" در حالى كه در اوضاع مشوش سياسى سازمان دولتى كه منجر به سرنگونى مدير مى شود، اغلب عاملان اصلى اين سرنگونى ها نخبگان سركوب شده درون سازمانى و يا نيروهاى خارجى است كه از ضعف عملكرد كوتوله ها به خوبى براى سرنگونى بهره مى جويند.
كوتوله پرورى موجب كوتوله انگاشته شدن مدير و سازمان و نخبه پرورى و جانشين پرورى علاوه بر ارتقاء عملكرد، منجر به ارتقاء ذهنيت درونى و بيرونى از برند مدير و سازمان مى شود.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"دانشی شدن سازمانها"
#مدیریت_دولتی

ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet

"دانشی شدن سازمانها"
#مدیریت_دولتی

ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet

"بازاریابی تن‌آسا"
#بازاریابی

#مفهوم_پرداز:
#متینه_مقدم (دانشجوی دکتری)

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ بازاریابی تن‌آسا
#بازاریابی

#مفهوم_پرداز:
#متینه_مقدم (دانشجوی دکتری)

بازاریابی تن آسا نوعی روش بازاریابی است که بازار هدف آن غالباً افراد راحت طلب می‌باشند. در این روش سعی می‌شود متناسب با تمایلات راحت طلبانه ایشان محصولات یا خدمات طراحی و تولید شود. از آنجا که این نوعی بازاریابی بین رشته‌ای است، بازاریاب بایستی با اصول علم بازاریابی و علوم اجتماعی و علوم روانشناسی آشنایی داشته باشد.

در این سبک بازاریابی به جای ارضای نیاز جدید بر روی ارضای نیاز قبلی به شکلی راحت‌تر از روش‌های قبلی تمرکز می‌شود. به عبارتی این یک پارادایم بازاریابی در توسعه محصول محسوب می شود. این نوع بازاریابی امروزه بیشتر از طریق فنآوری اینترنت اشیاء قابلیت اجرایی می‌یابد یعنی ابتدا بازاریابان از طریق شناختی که به نیازهای راحت طلبان بدست می‌آورند، محصولات و خدماتی که متناسب با نیاز ایشان هست را در حوزه اینترنت اشیاء می یآبند و سپس آنها را به ایشان معرفی می‌نمایند. مصداق متعددی برای بازاریابی تن‌آسا وجود دارد از مسواک برقی، تخم مرغ شکن، سوزن نخ کن با ساده‌ترین فنآوری گرفته تا پیشرفته‌ترین سیستم‌های کاربری مثل مانیتورینگ خانه و لوازم الکترونیکی از راه دور. به مرور زمان محصولاتی که به عنوان محصول تن آسا توسعه یافته اند، تبدیل به محصولات ضروری می شود؛ مثل: چای ساز، ماشین ظرف شویی، مایکروویو.


انواع بازاریابی تن آسا: 
تایپولوژی یا گونه شناسی بازاریابی تن آسا بر دو قسم است: الف) خصوصی ب) عمومی 
الف) بازاریابی تن‌آسا خصوصی: بازاریاب بایستی نیاز یک فرد راحت طلب خاص را شناسایی کند و متناسب با آن، محصول با خدماتی که در حوزه‌های مختلف از جمله اینترنت اشیاء قرار می‌گیرد را به وی ارائه نماید. این نوع محصولات کاملاً پرهزینه و لوکس است.
 ب) بازاریابی تن‌آسا عمومی: سعی بر شناسایی نیاز به شناسایی بهشی از بازار تن‌آسا دارد و سعی می‌کند با ارائه یک محصول یا خدمت جدید به آنها نیاز آن بخش را برطرف سازد. 
 

استراتژی‌های بازاریابی تن آسا: 
استراتژی‌های در این بازاریابی بر حسب گونه‌های آن متفاوت می‌باشد. در مورد نوع خصوصی آن با توجه به بازار هدف لوکسی که دارد می‌توان از استراتژی تنوع محصول استفاده کرد. 
در مورد گونه دوم که بخش بازار راحت طلب با نیازهای مشترک را در بر می‌گیرد می‌توان از از استراتژی تمرکز بر هزینه بهره جست. 

به طور خلاصه می‌توان ادعا کرد که با توجه به اینکه این مدل بازاریابی بر حسب ویژگی‌های شخصیتی و رفتاری بازار هدف متفاوت است، لذا از استراتژی های گوناگونی در این بازاریابی برای متقاعد ساختن مشتری می‌توان استفاده کرد.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ مناقشه بر سر کاربردي نبودن دانش دانشگاهی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ مناقشه بر سر کاربردي نبودن دانش دانشگاهی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد


شکاف بین نظریه و عمل در فضاي آکادمیک موضوع بحثانگیز دیرینهاي است که براي حل آن تمهیدات نظري و عملی مختلفی عرضه شده است. عدهاي ریشه این شکاف را در مرحله تولید و برخی هم آن را در توزیع و انتقال میبینند. میتوان عامل دیگري تحت عنوان عامل بهرهبرداري از دانش را نیز به این ریشهها افزود. به عبارت دیگر در تالار گفتمان ملی و جهانی این تصور وجود دارد که آنچه در دانشگاهها گفته میشود در عمل کاربرد ندارد. در ایران نیز خطمشیگذاران ملی، سیاستمداران و مدیران مدعیاند دانش تولیدي به درد صنعت، دولت و جامعه نمیخورد. نویسنده مدعی است نمیتوان بار این ادعا را صرفاً بر دوش دانشگاهیان انداخت. اگر بپذیریم که دانش تولیدي بر اساس شیوه علمی تولید میشود پس کاربرد یک دانش آکادمیک یا عدم کاربرد آن صرفاً به دلیل علمی بودن یا نبودن دانش تولیدي نیست. نظریه ظرفیت جذب مدعی است که میزان بهره برداري از دانش تولیدي به ظرفیت جذب دانش توسط صنعت، جامعه و دولت بستگی داشته و همچنین وابسته به نیازهاي دولت، صنعت و جامعه براي ارتقاء کیفیت عملکرديشان است، گرچه عوامل متعدد دیگري از جمله وجود فضاي رقابتی و رژیم و نظام عملکردي سنجیده نیز در شکلگیري ظرفیت جذب دانش نقش دارند. دولتی که بر اساس عملکرد ارزشیابی نمیشود، وزیري که بر اساس عملکردهاي قبلی انتخاب نمیشود، جامعهاي که قدرت پرسشگري و حسابخواهی ندارد و صنعتی که رانتی و غیررقابتی است و آنچه را که تولید میکند جامعه به ناچار مصرف میکند ضرورتی براي رصد پیرامون، جهت جذب دانش جدید ندارد. از طرف دیگر علمی بودن یک دانش همیشه ضامن پذیرش آن دانش نبوده و مختصات بلاغی دانش مزبور نقش بسیار مهمی در پذیرش آن دارد. نویسنده مدعی است همانطور که تولید دانش، یک ساخت اجتماعی دارد بهرهبرداري دانش هم ساختی اجتماعی دارد. بسته به فضاي حاکم بر جامعه و میزان رسانهزدگی آن، یک دانش اشاعه بیشتري پیدا میکند ولی دانش علمیتر دیگر، از اشاعه باز میماند. تعاملات اجتماعی جوانگرایانه در ایران ممکن است بعضاً حتی با حقیقت دین سازگار نباشد ولی در تار و پود جامعه نفوذ کرده و علیرغم تقابل با دانش دینی، بخش بزرگی از چنین دانشی مورد قبول متدینین هم قرار گرفته است. مراکز تولید علم ممکن است لزوماً دانش کاربردي مستقیم تولید نکنند (اگر چه انجام پژوهشهاي کاربردي جزء رسالتشان است) ولی تولید دانش دلالتی بخش اعظم کار آنها است. به عبارت دیگر دانشی که تولید میکنند میتواند در موقعیتهاي مختلف کاربرد (دلالت) داشته باشد و هر کسی از ظن خود از آن دانش بهرهبرداري کند. در دنیاي امروز، مراکز حائلی بین دانشگاه و صنعت، دانشگاه و جامعه و همچنین دانشگاه و دولت وجود دارند که دانش محض علمی دانشگاهها را به دانش کاربرپسند تبدیل می
کنند. 

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ مناقشه بر سر کاربردي نبودن دانش دانشگاهی
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#پروفسور_حسن_دانایی_فرد

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ القاء معنی در بازاریابی
#بازاریابی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دریافت مطالب کامل در وب سایت:
www.modamnet.com

✳️ القاء معنی در بازاریابی
#بازاریابی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

در بازاریابی بسیاری از اوقات نیاز است که برخی معانی در قالب مثبت و برخی معانی در قالبی منفی به مشتری القاء شود. این امر بستگی به این دارد که کدامیک از معانی مثبت یا منفی حساسیت مشتری را برای ویژگی های محصول بیشتر جلب می کنند و به عبارتی کدام معنی اثرگذار تر است.

به دو مثال زیر توجه کنید:
❌ برای افراد ۵ سال به بالا تهیه بلیت الزامی است.
✅ برای افراد زیر ۵ سال بلیت رایگان است.
چنانچه متوجه شدید، معنی در هر دو حالت یکسان است، اما از آنجا که بر اساس مطالعات علمی، مشتریان به واژه رایگان پاسخ بهتری نشان می دهند و از طرفی در مقابل واژگان امری و نهی مقاومت می کنند، شیوه دوم (مثبت) برای انتقال معنی توصیه می گردد.

مثال دوم:
❌ استفاده از این دارو موجب افزایش طول عمر می شود.
✅ عدم استفاده از این دارو موجب می شود نوه هایتان (کودکانتان) چندین سال زودتر از لذت شما محروم شوند.
در این مورد با اینکه افزایش طول عمر مفهومی مثبت است، ولی با توجه به تصور روزهای سخت ناتوانی در دوران پیری جذابیت کافی را برای مشتری ندارد؛ ولی محروم نشدن از یک لذت می تواند به حد کافی برانگیزاننده باشد.

برخی اوقات تاکید روی احساسات و هیجانات برای القاء معنی، به مراتب بیش از ویژگی های معقول محصول به جذب مشتری کمک می کند. به این مثال دقت کنید:

مثال سوم:
❌ این خودرو دارای قدرت X اسب بخار، کنترل فعال پایداری ASC، جعبه دنده cvt، فرمان الکترونیکی EPS، کنترل کشش TCL، سیستم توزیع الکترونیکی نیروی ترمز EBD می باشد.
✅ این خودرو دارای سانروف، سنسور باران برای برف پاک کن، سنسور نور برای روشن شدن چراغها، گرم کن پشت صندلی راننده، استارت بدون کلید، شیشه بالابر خودکار با قفل شدن خودرو، کروز کنترل، روکش چرمی، سنسور و دوربین دنده عقب می باشد.

شما کدام خودرو فوق را بیشتر می پسندید!؟
مشخصات دوم مربوط به یک خودرو چینی با قیمت حدودی ۶۰ میلیون تومان و مشخصات اول مربوط به یک خودرو ژاپنی با قیمت حدودی ۱۷۰ میلیون تومان است!

علاوه بر ویژگی های محصول، توجه به فضاسازی محیط ارائه محصول، مشخصات ظاهری و رفتاری ارائه کننده محصول یا خدمت، و شیوه ارتباطی اتخاذ شده برای انتقال پیام به مشتری، در القاء معنی مطلوب به مشتری اثرگذار است.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی افزایی مدام:
@modamnet
دریافت مطالب کامل در وب سایت:
www.modamnet.com

✳️ سازمان ارزش بنیان
#چهره_های_سازمان

#نظریه_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ سازمان ارزش بنیان
(The Value-Based Organization)
#چهره_های_سازمان

#نظریه_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک

ارزش ها بطور ساده بیانگر ترجیحات رفتاری افراد و سازمان ها می باشند. هر سازمانی بر یک سری ارزش ها تمرکز داشته و آنها را به ذینفعان خود ارایه می نماید و از این منظر تمامی سازمان ها ، سازمان های ارزش بنیان محسوب می شوند. با این وجود ارزش های مورد تاکید سازمان در هر مرحله از چرخه عمر سازمان ممکن است با ارزش های مورد تاکید در مراحل قبلی متفاوت و یا ترکیبی از آن ها باشد. مطالعه سیر مراتب ارزش های سازمانی نشان دهنده این است که در طی ۵۰ سال گذشته، تغییراتی در ارزش‌های حاکم بر سازمان‌ها رخ داده است. در این رابطه حداقل پنج تغییر مهم مورد شناسایی قرار گرفته است (کامرون و کوئین، ۲۰۰۶).

ادبیات اولیه سازمانی بر ارزش‌های سنتی کسب و کار نظیر کارایی ، کنترل ، تخصص‌گرایی و عقلانیت تأکید می‌کردند (وبر، ۱۹۴۷). این ارزش‌ها خصوصاً در محیط‌های نسبتاً پایدار در کمک به سازمان‌های برای دستیابی به نتایج کارا و قابل اعتماد بسیار مؤثر بودند. تغییری بارز در ارزش‌های حاکم بر سازمان‌ها در گرایش به‌سمت ارزش‌های بازار پدیدار آمد. بدین‌معنی که ارزش‌های مهم، بر مبادلات سازمان (شامل معاملات، و قراردادها) که به‌منظور خلق مزیت رقابتی طراحی شده بود، متمرکز گردید. ارزش‌هایی نظیر سودآوری، رقابتی بودن، نتایج مهم، تحکیم جایگاه در بازار، اهداف وسیع و حفظ مشتریان، به‌ارزش‌های مسلط سازمان تبدیل شد و موجب تکمیل ارزش‌های سنتی قبلی گردید (ویلیامسون، ۱۹۷۵؛ اوچی، ۱۹۸۱). تغییر دیگر در ارزش‌، در گرایش به‌سمت ارزش‌های مشترک نظیر چشم‌انداز مشترک، همبستگی، مشارکت، کار تیمی و نظایر آن، پدیدار شد (اوچی، ۱۹۸۱؛ پاسکال و آتوز، ۱۹۸۱؛ لینکلن و همکاران، ۱۹۸۰).

سرانجام اینکه، در اواخر قرن بیست، تلاطم و پیچیدگی بسیار زیاد محیطی‌، منجربه تغییر دیگری در ارزش‌های مسلط سازمانی شد. این تغییر‌، در گرایش به‌سمت ارزش‌های نوآوری و پیشگامی پدیدآمد. به‌طوری که سازمان‌ها و رهبران آنها بر توسعه کالاها و خدمات جدید و آتی متمرکز شدند و به‌همین دلیل توسعه خلاقیت، نوآوری‌، کارآفرینی و وفق‌پذیری به وظیفه اصلی مدیریت تبدیل شد (دیگراف و لارنس، ۲۰۰۲؛ توشمان و اوریالی، ۱۹۹۷).
@modamnet
علاوه بر چهار نوع تغییر یاد شده در ارزش‌های حاکم بر سازمان‌ها، تغییر پنجمی را که می توان مطرح کرد، تغییر گرایش سازمان‌ها در قرن بیست ویکم به‌سمت ارزش‌های معنوی و خیرخواهانه است . بر این اساس‌، معنویت‌گرایی، اخلاق‌گرایی، اعتماد‌سازی، فعالیت‌های زیست محیطی و عام‌المنفعه، و نظایر آن از جایگاه مهمی در سازمان‌ها بر خوردار شده است و سازمان‌ها از رهگذر آنها مشروعیت و دیگر ارزش‌های قبلی نظیر کارائی، سودآوری، مشارکت، پیشگامی و نظایر آن را تأمین و تضمین می‌نمایند.

همانطور که گفته شد طبق نگرش سنتی ، همه سازمانها به دلیل تاکید و ارایه ارزش های مورد نظر، ارزش بنیان محسوب می شوند و تلاششان براین است تا در مبادله ارزشی بین خود و ذینفعانشان ، حداکثر ارزش ها را از ذینفعان (نظیر کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان و ...دریافت نموده و حداقل ارزش ها را به آنها عرضه نمایند). با این وجود ، امروزه قرائت جدیدی از سازمان ارزش بنیان در ادبیات سازمان و مدیریت به چشم می خورد.

در عصر حاضر که بنا به‌دلایلی نظیر جهانی شدن کسب و کار‌، ظهور فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی، ظهور شبکه های اجتماعی و سازمان‌های شبکه‌ای و نظایر آن، اعتماد‌سازی در ذینفعان سازمانی‌،از اهمیت زیادی برخوردار شده است، سازمان‌ها از مبادله نابرابر ارزش که مبتنی بر استراتژی برد- باخت است، به‌سمت جابه‌جایی مستمر ارزش برابر بین ذینفعان‌، که تداعی‌کننده استراتژی برد - برد است، تغییر گرایش داده‌اند. براین اساس سازمان ارزش بنیان سازمانی است که به ایجاد و ارائه مستمر ارزش برابر به ذینفعان خود می‌پردازد.

یکی از مهم‌ترین مزایای سازمان ارزش بنیان طبق نگرش جدید این است که به‌دلیل اعتماد‌سازی در ذینفعان می‌تواند از مزایای رابطه پایدار و بلند‌مدت با آنها سود ببرد.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet
متن کامل امشب در وب سایت مدام www.modamnet.com

✳️ سیستم خواجه پرور و تحقیر ارباب رجوع!
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

 ✳️ سیستم های خواجه پرور و تحقیر ارباب رجوع!
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

در طی سالیان اخیر که مسئله توجه به رضایت ارباب رجوع در سازمانهای دولتی توسط مسئولین عالی نظام تشخیص داده شد؛ منشورهایی چون تکریم ارباب رجوع و حقوق شهروندی برای سازمانها ابلاغ شد. اما آنچه بعضا در سیستم های دولتی کشورهای در حال توسعه و به طور خاص ایران به وضوع به چشم می خورد، به جای تکریم ارباب رجوع، پدیده ای به اسم «تحقیر ارباب رجوع» است که ظاهرا با بخشنامه و صدور منشورهای با عناوین شیک قابل بهبود نیست. در سیستم های دولتی، معمولا برخوردها با ارباب رجوع کدخدا منشانه بوده و بعضا از موضع بالا به پایین می باشد. در این بین ارباب رجوع ملزم است برای اینکه مورد غضب پادشاهان پشت میز نشین واقع نشوند و یا امورش با تاخیر انجام نگیرد، با تواضع و فروتنی و بعضا چاپلوسی و ثناگویی با کارکنان رفتار کنند، به نحوی که حقیر ترین حالات افراد، در هنگام مراجعه به ادارات دولتی قابل مشاهده است. عوامل پدیده تحقیر ارباب رجوع را می توان در دو بُعد ساختاری و رفتاری تحلیل کرد:
@modamnet
۱-در در بعد ساختاری، ناهمسانی دریافت کننده خدمت و پرداخت کننده حقوق و  دستمزد را می توان دلیل عمده دانست. از آنجا که کارمندی که به ارباب رجوع ارائه خدمت می کند، حقوقش را مستقیما از وی دریافت نمی کند، دلیلی برای ارتقا کیفیت برخورد و ارائه خدمت در خود نمی بیند؛ ضمن اینکه به دلیل انحصاری بودن خدمات ادارات دولتی بارها این جمله از سوی کارکنان دولتی شنیده شده است که «همینه که هست، برو هر کاری می خوای بکن!». در یادداشت های قبلی تشریح شده است که راهکار این امر گرایش به سمت مدیریت دولتی نوین NPM و واگذاری کلیه خدمات دولتی درآمدزا به بخش خصوصی است. در سیستم مدیریت دولتی نوین به دلیل اینکه کارمند دستمزد خود را مستقیما از ارباب رجوع دریافت می کند و از سوی دیگر در صورت پایین بودن کیفیت خدمات و برخورد، حق انتخاب بین انواع دفاتر خدماتی دارد، خود به خود موجب تکریم ارباب رجوع از سوی کارکنان می گردد. چنانچه هم اکنون وضعیت برخورد با ارباب رجوع و کیفیت ارائه خدمت در دفتار پیش خوان دولت، پلیس+۱۰، نمایندگی های فروش بلیت، دفاتر خدمات قضایی و... با سازمانهای دولتی قابل قیاس نیست. شایان ذکر است که در صورت تفویض ارائه خدمات دولتی به بخش خصوصی، حق الزحمه این خدمات نیز بایستی به صورت یارانه های مستقیم و غیرمسقیم به شهروندان منتقل شود.

۲- عامل رفتاری «تحقیر ارباب رجوع»، از نحوه تعامل مدیران بالا دست با کارکنان سازمانها نشات می گیرد. نقل است که، در گذشته پادشاهان برای حرمسراهای خود نگهبانانی را که انتخاب می کردند که اولا بسیار زشت و کریه المنظر بوده و دوما اقدام به قطع عضو تناسلی ایشان می کردند (ایشان را خواجه می کردند) تا از این طریق فکر هر گونه جسارت، علیه پادشاه و همسران وی را به حداقل برسانند. خواجه شدن اما موجب می شد که این نگهبانان از طرق دیگر اقدام به خیانت، دزدی، طفره روی از کار و حتی قتل پادشاهان کنند. این حکایت گویای سیستم خواجه پرور در برخی سازمانهای دولتی است. این سیستم هر نیروی انسانی دارای قدرت تغییر، خلاقیت، نوآوری، و تلاش خارق العاده است را سرکوب (خواجه) می کند تا امکان ارتقاء و رشد وی و احیانا ایجاد مزاحمت برای مدیر بالادست را در نطفه خفه کند. چنین است که افرادی که با انگیزه بالا وارد چنین سیستم های خواجه پروری می شوند، در طی چند سال اول خلع سلاح می شود و آثار روانی منفی این خواجگی، بعضا از جاهای دیگر سر بر می آورد که یکی از آنها تحقیر ارباب رجوع است. فرهنگ خواجه پروری در سازمانها موجب می شود خلاقیت، تلاش، خود مدیریتی، و ایده پردازی جای خود را به تملق، چاپلوسی، ریا، تحقیر ارباب رجوع، و میان مایگی می دهد. در این سیستم شاخص ارتقاء افراد نمایش شدت علاقه به مافوق و انطباق با جریانهای سازمانی است. شایسته است مطالعه عمیقی در خصوص مقایسه سلامت روانی و انگیزشی کارکنان تازه استخدام با کارکنان باسابقه صورت پذیرد.

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ سخنرانی های چار دیواری و پژوهشگران نامحرم !
#مدیریت

یادداشت:
#امیر_اعظمی

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ سخنرانی های چار دیواری و پژوهشگران نامحرم !
#مدیریت

یادداشت:
#امیر_اعظمی

برای آشنایی با مباحث روز مدیریتی سری به فضای مجازی زدم. به امید یافتن ویدیو و ارائه اساتید کشور در حیطه های مختلف مدیریتی. چه بسا در سخنرانی چند دقیقه ای صاحب نظری، می توان مفهوم بیان شده در نوشته های ایشان را ملموس تر فهمید.

بعد از جستجوی مفصل، نهایت دستاورد مکشوفه به تعداد انگشتان دست بود؛ آنهم برش هایی کوتاه از سخنرانی و ارائه مدیریتی اساتید که بعضا نیز به مدد حضار کنجکاو با موبایل شخصی ضبط شده بود.

تناقض کثیر و قلیل مرا به شگفتی آورد. کثرت کنفرانس ها، میزگردها، سمینارها، همایشات، کلاس ها، سخنرانی ها و .... ولی اندکی مطالب صوتی و تصویری مرتبط.... تنها مطالب را به صورت فایل مکتوب و یادداشت میشود یافت و دریغ از تصویر و صدا....

جستجوی دگران را انجام دادم، وفور آرشیو تصویری و صوتی (که بیش از پیش آدمی را راغب به تسلط به زبان می کند). اغلب همایش ها و ... بصورت آرشیویی قابل دسترسی می باشند. سخنرانی های بزرگانی که بعضا در کتب مدیریتی نام ایشان نیز به غلط بیان می شود( من جمله لیپسکی که بعضا به غلط لیپسکای نگارش می شود)...

به راستی چرا پژوهشگر مدیریتی نامحرم است و محروم از آنچه در پس چاردیواری سالن های همایش می گذرد. این همه آرشیو و ضبط که انجام میگیرد برای چه در معرض استفاده و بهره گیری نیست.

چرا پژوهشگر مدیریتی بعضا ده ها مقاله و کتاب از یک استادی را خوانده ولی هنوز نه چهره ایشان را آشنایی دارد و نه بی واسطه بیانی از ایشان در قالب ویدیو دیده است‌... مگر بهره گیری؛ ملزم به حضور صرف فیزیکی در زمان و مکان می باشد؟

به امید حل این مساله با محرم فرض کردن پژوهشگران و رهاسازی آرشیوهای خاک خورده سالیان متمادی برگزاری انواع و اقسام همایش و سمینار و ... در فضای مجازی و برای همگان

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

✳️ فاجعه تنبلی مذهبی
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

به روز باشید👇
@modamnet
www.modamnet.com

✳️ فاجعه تنبلی مذهبی
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

چندی پیش در سفر عتبات، با ناهماهنگی‌های زیادی مواجه شدیم که موجب آزردگی و رنج زوار می‌شدند. وقتی به مدیر کاروان اعتراض کردم، گفت: به خاطر امام «علیه‌السلام» تحمل کنید، ثواب داره!

من به تعبیری به او گفتم که شما به خاطر امام «علیه‌السلام»، درست کار کنید و شرافتمندانه رفتار کنید و مسئولیت‌پذیر باشید!

سپس در نحوه رفتار و توقعات او از مردم اندیشه کردم و متوجه نوعی سوءاستفاده از باورهای مردم شدم! این پدیده رفتاری را «تنبلی مذهبی» یا «طفره‌روی به بهانه مذهب» نامیدم.

در همین امتداد تأمل کردم که چقدر در کشور ما، به ویژه در عرصه‌های گوناگون اداره و حکمرانی، از مذهب و باورهای مذهبی مردم سوءاستفاده می‌شود.

مسئولان گوناگون در هر موقعیت بحران خویش‌ساخته، طلب‌کارانه و حق به جانب، از ما می‌خواهند که به خاطر اسلام، ایران و باورهایمان، نارسائی‌های عملکردی آنان را تحمل کنیم! خلاصه اینکه «اگر دین دارید، پس ما را با همه زشت‌خوئی‌هایمان تحمل کنید»!

گویا باور به مذهب و اخلاق و عشق به وطن، سنگری شده برای مخفی ساختن آلوده‌مرامی‌ها و بی‌لیاقتی‌های مدیران و حکمرانان و فرمان‌داران و شهرداران، در سطوح کوچک و بزرگ.

نسخه‌های گوناگون تنبلی مذهبی را می‌توان در دعاوی و وعده‌های «ژن‌خوب‌های شکم‌سیر» از جانب «مردم»، رصد کرد! به ویژه آنجا که عملکرد نابخردانه خود را مخفی ساخته، ادعا می‌کنند که «مردم ما مقاومند» یا «مردم ما تاب‌آورند»!

اینکه «مذهب بر قدرت تحمل و تاب‌آوری می‌افزاید»، بحثی است و اینکه «چرا باید سوء عملکرد شما با باورهای ما جبران شود؟»، بحثی دیگر!

ریشه‌ها و ابعاد تنبلی مذهبی در سازمان‌های دولتی:

پدیده «تنبلی مذهبی» یا «تن‌پروری در سایه مذهب» ( religious loafing)، از جمله بیماری‌های خاص جامعه ماست. این پدیده، کژکارد ابزارسازی سیاسی از مذهب بوده، به سوءاستفاده از باورهای لطیف مذهبی مردم انجامیده، ثمره گونه‌ای «ریاکاری آموخته‌شده» در جریان زندگی کاری است!
منظور از ریاکاری آموخته‌شده، گونه‌ای ریاکاری حرفه‌ای است که بتدریج به خصلت حرفه‌ای مدیران چاپلوس یا مزور تبدیل شده است!

در حالی که مدیر مسلمان، با اقتباس از خصال پرهیزگاران در روایت امام علی علیه‌السلام (خطاب به هُمام در نهج‌البلاغه، مشهور به خطبه متقین)، فردی متین، متواضع،سر به زیر، بی‌ادعا، مسئولیت‌پذیر و نسبت به همگان خدمتگزار است، مدیر ریاکار یا مدیر تن‌پرور در سایه مذهب، زشت‌خو، متکبر، پر سر و صدا ، مدعی، مسئولیت‌ناپذیر و از همه دنیا طلب‌کار است.

بر دانش‌پژوه اداره دولت و حکومت است که انواع جلوه‌های رفتاری «تن‌پروری مذهبی در سازمان» را رصد و شناسایی کرده، علل «بروز، ترویج، پاگیر شدن و متداول شدن آن» را ریشه‌یابی کند.

هشدار:
تا زمانی که در یک جامعه سازمانی، ریاکاری شرط بقا باشد، اخلاق مقوم حیات شرافتمندانه رشد نمی‌کند و در فرهنگ سازمان، پاگیر و متجلی نمی‌شود.

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
www.modamnet.com

✳️ همکار سمی در سازمان
#مدیریت_عمومی

ارائه
#کامیار_قریشی

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

✳️ همکار سمی در سازمان
#مدیریت_عمومی

ارائه
#کامیار_قریشی

🔸امروزه کسب و کارها به کار تیمی نیاز دارند و تیم ها نیازمند همکاری، سازگاری و فعالیت بیشتری نسبت به گذشته هستند. بنابراین هم تیمی های ناکارآمد می توانند به دستاوردهای کل تیم آسیب بزنند.

🔸متداولترین و مخرب ترین رفتارهای سمی عبارتند از :
- زیرآب زنی، انتقاد و سرزنش
- سخن چینی و شایعه پراکنی
- انجام توافق در جلسه و عدم دنباله روی پس از آن
- انباشت و انحصاری کردن اطلاعات
- تضعیف عمدی دیگران
- توجه صرف به برنامه های شخصی بیش از اهداف سازمانی و تیمی

🔸تحقیقات نشان می دهد که تنها عامل مهم در موفقیت یا شکست هر تیمی، کیفیت ارتباطات در آن تیم است. بنابر این یک عضو سمی تیم همه چیز را به سمت تخریب یک تیم سازنده پیش می برد.

🔸اعضای سمی تیم مخرب هستند، زیرا:

▫️انرژی مثبت و قدرت ذهنی خلاق را از محیط سلب می کنند.

▫️برند تیم را تخریب می کنند:
رفتار نامناسب آنها تیم را ضعیف نشان داده و برای همکاران خارج از تیم، تصور منفی ایجاد می کند.

▫️ارزشهای رهبری و سازمانی را تضعیف می کند:
هنگامیکه شرکت ها، ارزشها و هنجارهای رفتاری را تدوین می کنند اما برخی کارکنان به همان چهارچوبها پایبند نیستند، بدبینی ایجاد می شود.

▫️فرهنگ تیم را تنزل می دهند:
اعضای خوب تیم با یک هم تیمی سمی با بی احترامی برخورد می کنند؛ از موقعیت خود محافظت کرده و آنها را تا حد امکان، خارج از حلقه تیم خود نگه می دارند.

🔸اگر شما رهبر تیم هستید، مسیر پیش رو مشخص است. شما باید اعضای سمی تیم را در یک استاندارد بالای رفتاری نگه دارید. صرف نظر از بهره وری آنها، دستاوردها، تخصص فنی، اطلاعات، یا تجارب ارزشمند، شما نمی توانید رفتاری را که افراد دیگر تیم را تخریب می کند، تحمل کنید.

🔸اما اگر شخص سمی همکار شما باشد چه کاری می توانید انجام دهید؟ بسیاری از کارکنان به ما می گویند که آنها احساس می کنند توانایی تغییر رفتار همکار خود را ندارند. در حقیقت برخی ها نهایتا تیم یا سازمان خود را بعد از تاثیرات مخربی که برای آنها غیر قابل تحمل می شود ترک می کنند.

🔸در اینجا ۴ مرحله برای مقابله با یک همکار سمی وجود دارد:

1⃣ یک مکالمه صادقانه و صمیمانه با شخص داشته باشید:
شما نمی توانید فرض کنید که این فرد بطور ناگهانی یک روز از خواب بیدار شود و به اشتباه خود پی ببرد. بنابراین تلاش صادقانه ای انجام دهید تا بازخورد سازنده ای دریافت کنید. گاهی اوقات دیگران از تاثیری که روی شما دارند مطلع نیستند. خودتان با گشودن باب یک مکالمه صادقانه و صمیمانه، بعنوان یک فرد وفادار عمل کنید.

2⃣ تلاش خود را بکنید و خودتان را کنترل کنید
خودتان را تا سطح آنها پایین نیاورید. هر چه بیشتر شما تمرکز خود را روی اهداف تیم حفظ کنید، کمتر احتمال دارد که بوسیله تفکر برد و باخت با این همکار سمی اغفال شوید. استانداردی را با بقیه اعضای تیم تدوین کنید که تشریک مساعی و همکاری را پشتیبانی کند، نه تلافی و عمل متقابل را.

3⃣ با رئیس خود صحبت کنید
به رئیس شما اکیدا توصیه می کنیم که جلسه ای را برای تدوین هنجارهای تیم برگزار کند و برخی از رفتارهای چالش برانگیز و تعارضات تیم را عنوان کند. این جلسه باید یک تعامل واقعی باشد که در آن اعضای تیم می توانند استانداردهای روشنی برای رفتار قابل قبول تدوین کنند و مسئولیت پذیری همکار با همکار افزایش یابد.

4⃣ نهایتا، از خودتان مراقبت کنید
اجازه ندهید این رفتار سمی به سلامت روحی و روانی شما آسیب بزند. آنچه را که می توانید انجام دهید، مسائل خارج از کنترل خود را رها کنید، و اگر مجبورید تغییری ایجاد کنید.
اگر مدت زمان زیادی صرف کرده اید تا روابط بهتری را با همکار خرابکار خود ایجاد کنید، و راه به جایی نبرده اید یا اوضاع بدتر شده است، توصیه های یک متخصص منابع انسانی یا یک مشاور مورد اعتماد را درخصوص هر کار دیگری که قابل انجام باشد، موردتوجه قرار دهید. اما اگر هر چه را که توانسته اید انجام داده اید، می بایست به ترک آن شغل فکر کنید. زندگی کوتاهتر از آنست که زندگی خود را تباه کنید.

🔸زمانی که با یک همکار سمی کار می کنید، از این تجربه رنج می برید. اغلب اوقات رنج ناشی از مشکل ایجاد شده انگیزه قوی برای رسیدگی به مشکلات و پیشبرد امور فراهم می کند، اما کار پیش رو آسان نیست و بازسازی روابط و توسعه عادات جدید انرژی و شهامت زیادی می طلبد. با این حال به محض اینکه شما کاملا متعهد به بهبود روابط دشوار خود شدید، احتمالا پیشرفت خود را خواهید دید. در تلاشهایتان مصمم باشید و در نتیجه شما پاداش خود را بدست خواهید آورد.

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet