"نحوه مشارکت مردم در مدیریت دولتی"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دکتر_الوانی_مشارکت_عامه_در_مدیریت
"نحوه مشارکت مردم در مدیریت دولتی"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"درد پرداخت و تاکتیک های کاهش آن"
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"درد پرداخت و تاکتیک های کاهش آن"
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
بر اساس علم رفتار مصرف کننده، مذاکره ای به خرید منجر می شود که منافع حاصل از محصول (شامل منافع کاربردی، پرستیژی، احترام، اطمینان خاطر، آرامش و...) نسبت به هزینه های آن (شامل مبلغ پولی، هزینه روانی، هزینه انرژی، هزینه زمانی و ...) بیشتر باشد؛ و هر چقدر این حاصل تفاضل افزون تر گردد، رضایت مندی مشتری نیز بالا می رود. یکی از هزینه های خرید هزینه روانی می باشد که بخشی از آن به احساس درد هنگام پرداخت مربوط می شود. مطالعات تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد مشتریان هنگام پرداخت مبلغ با تنش های روانی و حتی عصبی مواجه می شوند. طبق مطالعات به طور میانگین تغییرات عصبی رخ داده در مغز هنگام پرداخت مبلغ با تغییر عصبی هنگام فرو رفتن یک سوزن در انگشت برابری می کند.
پژوهشها نشان می دهد شمردن و ورق زدن اسکناس منجر به افزایش درد پرداخت می شود. بدین ترتیب استفاده از یک اسکانس ۵۰ هزار تومانی درد کمتری را نسبت به ۱۰ اسکناس ۵ هزار ریالی موجب می شود. بنابراین بازاریابان بایستی به دنبال راههایی باشند که از آن طریق درد پرداخت را کاهش دهند.
برخی از تاکتیک های کاهش درد پرداخت بدین شرح است:
۱- استفاده از کارت های اعتباری: کارتهای اعتباری از آنجا که حس لامسه را به کار نمی گیرد و حتی بخش کمتری از حس بینایی را در گیر می کند، از حواس کمتری در هنگام پرداخت بهره گرفته و این رمز کاهش درد پرداخت از طریق کارتهای اعتباری است. بهتر است برای کاهش درگیری حواس، مبلغ توسط فروشنده از کارت کشیده شود. همچنین در صورت پرداخت توسط خریدار پیشنهاد می شود از تعداد صفرهای کمتری در قیمت استفاده شود. بر اساس مطالعات بازاریابی عصبی بهتر است رقم غیر رُند باشد. مثلا استفاده از ۴۹۶۸۷۰ ریال به جای ۵۰۰۰۰۰ ریال موجب اختلال تمرکز مشتری روی قیمت می شود. در این روش استفاده از کارتهای اعتباری غیرتماسی نه تنها درد کمتری نسبت به کارتهای تماسی ایجاد می کند بلکه بعضا به لذت پرداخت نیز منجر می شود.
۲- خرید اعتبار یا امتیاز: هنگامی که مشتری مبلغ ۲۰۰۰۰ تومان را برای خرید ۲۰۰۰۰ تومان شارژ هزینه می کند. در لحظه خرید احساس درد کمتری می کند، چرا که احساس می کند هنوز چیزی از دست نداده است و صرفا مبلغ به شارژ یا امتیاز تبدیل شده است. در این حالت پس از خرید اعتبار به مرور با خرید محصولات، اعتبار یا شارژ وی کاهش می یابد! شهربازی ها، کارتهای مترو، و برخی مراکز خرید از این روش ها به وفور بهره می برند.
۳- پرداخت غیر مستقیم: در این روش مبلغ به صورت مستقیم از فرد دریافت نمی شود بلکه از طرقی همانند کسر از حقوق، یا افزوده شدن بر قبض تلفن، اضافه شدن بر صورتحساب (مانند هتلها و غذاخوری ها) و... صورت می پذیرد. این تاکتیک برای محصولات هیجانی مناسبتر است.
۴- پرداخت تعویقی: در این تاکتیک پرداخت به صورت قسطی، از طریق چک، یا هر طریق دیگری به آینده موکول می شود. در واقع در این روش منافع محصول قبل از هزینه های آن احساس می شود که موجب کاهش درد پرداخت در هنگام خرید و افزایش احتمال خرید می گردد. بعضا تاخیر در پرداخت هزینه موجب نادیده انگاشته شدن منافع پایین محصول می شود؛ بنابراین «پرداخت تعویقی» برای محصولاتی که تفاضل هزینه ها از منافع آن کمتر است، مناسبتر می باشد.
۵- پرداخت خودکار منظم: این روشی است که در آن فرد بدون اینکه شخصا اقدام به پرداخت کند، مبلغ به صورت خودکار و منظم از حساب وی کسر می گردد. در این تاکتیک به علت اینکه خریدار، عمل پرداخت را تجربه نمی کند و از سوی دیگر به صورت ناخودآگاه، پیش فرض ذهنی وی از دریافتی ماهانه برای مبلغ باقیمانده از حقوق تنظیم می شود، درد پرداخت به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.
۶- پرداخت تهاتری: معامله پایاپای مربوط به تبادل یک کالا با یک کالای دیگر است. با عنایت به اینکه در معامله پایای پای مبلغی کمی پرداخت می شود یا اصلا پرداخت نمی شود، و از سوی دیگر مشتریان به صورت ذهنی نیاز کمتری به کالای خود احساس می کنند، درد و تنش ذهنی پرداخت در این حالت کمتر است. در معاملات پایاپای مشتری معمولا حساسیت بیشتری را نسبت به قیمت کالای خود دارد، بنابراین با تعیین قیمت بالا برای کالای خریدار عادی، معمولا خرید و فروش با کمترین درد پرداخت اتفاق می افتد.
مطالعات انجام شده توسط تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد، استفاده از روشهای بالا منجر به افزایش میزان خرید توسط مشتریان می شود.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
بر اساس علم رفتار مصرف کننده، مذاکره ای به خرید منجر می شود که منافع حاصل از محصول (شامل منافع کاربردی، پرستیژی، احترام، اطمینان خاطر، آرامش و...) نسبت به هزینه های آن (شامل مبلغ پولی، هزینه روانی، هزینه انرژی، هزینه زمانی و ...) بیشتر باشد؛ و هر چقدر این حاصل تفاضل افزون تر گردد، رضایت مندی مشتری نیز بالا می رود. یکی از هزینه های خرید هزینه روانی می باشد که بخشی از آن به احساس درد هنگام پرداخت مربوط می شود. مطالعات تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد مشتریان هنگام پرداخت مبلغ با تنش های روانی و حتی عصبی مواجه می شوند. طبق مطالعات به طور میانگین تغییرات عصبی رخ داده در مغز هنگام پرداخت مبلغ با تغییر عصبی هنگام فرو رفتن یک سوزن در انگشت برابری می کند.
پژوهشها نشان می دهد شمردن و ورق زدن اسکناس منجر به افزایش درد پرداخت می شود. بدین ترتیب استفاده از یک اسکانس ۵۰ هزار تومانی درد کمتری را نسبت به ۱۰ اسکناس ۵ هزار ریالی موجب می شود. بنابراین بازاریابان بایستی به دنبال راههایی باشند که از آن طریق درد پرداخت را کاهش دهند.
برخی از تاکتیک های کاهش درد پرداخت بدین شرح است:
۱- استفاده از کارت های اعتباری: کارتهای اعتباری از آنجا که حس لامسه را به کار نمی گیرد و حتی بخش کمتری از حس بینایی را در گیر می کند، از حواس کمتری در هنگام پرداخت بهره گرفته و این رمز کاهش درد پرداخت از طریق کارتهای اعتباری است. بهتر است برای کاهش درگیری حواس، مبلغ توسط فروشنده از کارت کشیده شود. همچنین در صورت پرداخت توسط خریدار پیشنهاد می شود از تعداد صفرهای کمتری در قیمت استفاده شود. بر اساس مطالعات بازاریابی عصبی بهتر است رقم غیر رُند باشد. مثلا استفاده از ۴۹۶۸۷۰ ریال به جای ۵۰۰۰۰۰ ریال موجب اختلال تمرکز مشتری روی قیمت می شود. در این روش استفاده از کارتهای اعتباری غیرتماسی نه تنها درد کمتری نسبت به کارتهای تماسی ایجاد می کند بلکه بعضا به لذت پرداخت نیز منجر می شود.
۲- خرید اعتبار یا امتیاز: هنگامی که مشتری مبلغ ۲۰۰۰۰ تومان را برای خرید ۲۰۰۰۰ تومان شارژ هزینه می کند. در لحظه خرید احساس درد کمتری می کند، چرا که احساس می کند هنوز چیزی از دست نداده است و صرفا مبلغ به شارژ یا امتیاز تبدیل شده است. در این حالت پس از خرید اعتبار به مرور با خرید محصولات، اعتبار یا شارژ وی کاهش می یابد! شهربازی ها، کارتهای مترو، و برخی مراکز خرید از این روش ها به وفور بهره می برند.
۳- پرداخت غیر مستقیم: در این روش مبلغ به صورت مستقیم از فرد دریافت نمی شود بلکه از طرقی همانند کسر از حقوق، یا افزوده شدن بر قبض تلفن، اضافه شدن بر صورتحساب (مانند هتلها و غذاخوری ها) و... صورت می پذیرد. این تاکتیک برای محصولات هیجانی مناسبتر است.
۴- پرداخت تعویقی: در این تاکتیک پرداخت به صورت قسطی، از طریق چک، یا هر طریق دیگری به آینده موکول می شود. در واقع در این روش منافع محصول قبل از هزینه های آن احساس می شود که موجب کاهش درد پرداخت در هنگام خرید و افزایش احتمال خرید می گردد. بعضا تاخیر در پرداخت هزینه موجب نادیده انگاشته شدن منافع پایین محصول می شود؛ بنابراین «پرداخت تعویقی» برای محصولاتی که تفاضل هزینه ها از منافع آن کمتر است، مناسبتر می باشد.
۵- پرداخت خودکار منظم: این روشی است که در آن فرد بدون اینکه شخصا اقدام به پرداخت کند، مبلغ به صورت خودکار و منظم از حساب وی کسر می گردد. در این تاکتیک به علت اینکه خریدار، عمل پرداخت را تجربه نمی کند و از سوی دیگر به صورت ناخودآگاه، پیش فرض ذهنی وی از دریافتی ماهانه برای مبلغ باقیمانده از حقوق تنظیم می شود، درد پرداخت به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.
۶- پرداخت تهاتری: معامله پایاپای مربوط به تبادل یک کالا با یک کالای دیگر است. با عنایت به اینکه در معامله پایای پای مبلغی کمی پرداخت می شود یا اصلا پرداخت نمی شود، و از سوی دیگر مشتریان به صورت ذهنی نیاز کمتری به کالای خود احساس می کنند، درد و تنش ذهنی پرداخت در این حالت کمتر است. در معاملات پایاپای مشتری معمولا حساسیت بیشتری را نسبت به قیمت کالای خود دارد، بنابراین با تعیین قیمت بالا برای کالای خریدار عادی، معمولا خرید و فروش با کمترین درد پرداخت اتفاق می افتد.
مطالعات انجام شده توسط تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد، استفاده از روشهای بالا منجر به افزایش میزان خرید توسط مشتریان می شود.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ امید به زندگی سازمانی
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ امید به زندگی سازمانی
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
همانطور که افراد از طول عمر مشخصی برخوردار هستند، سازمان ها نیز دارای طول عمر مشخصی هستند که به آن امید به زندگی سازمانی گفته می شود. امید به زندگی سازمانی شاخصی است که بیان می کند یک سازمان یا شرکت از لحظه تولد یا شکل گیری، بطور متوسط چقدر عمر می کند. بررسی آمار مربوط به ۵۰۰ شرکت برتر لیست فورچون نشان دهنده این است که متوسط عمر مورد انتظار یا امید به زندگی سازمانی از ۶۰ سال (در سال ۱۹۵۸) به کمتر از ۲۰ سال در سال ۲۰۱۲ کاهش یافته و پیش بینی می شود این روند کاهشی همچنان تداوم یابد.
استنتاجات مدیریتی امید به زندگی سازمانی:
1⃣ به موازات پیشرفت جوامع و پیشرفت های بعمل آمده در زمینه فناوری، و به دلیل دانشی شدن اقتصاد و کوتاه بودن عمر مفید دانش، عمر سازمان ها و شرکت ها در هزاره سوم میلادی کاهش یافته است.
2⃣ در گذشته اگر افراد ۳۰ سال عمر کاری خود را در یک سازمان یا شرکت می گذراند، در حال حاضر مجبورند که این دوره را در دو یا چند سازمان طی نمایند.
3⃣ به دلیل افزایش امید به زندگی فردی، افراد بطور متوسط تا ۳۰ سال بعد از بازنشستگی هم عمر می کنند و لذا قوانین بازنشستگی سنتی شرکت ها که برای امید به زندگی حدود ۷۰ سال تعریف شده بود کارایی خود را از دست داده و نیاز به بازنگری دارد و می تواند به ورشکستگی صندوق های بازنشستگی منجر شود.
4⃣ ضعف خدمات پس از فروش و کاهش وفاداری مشتریان دو دلیل عمده حذف شرکتهای نام آشنا و مشهور بوده است.
کلام آخر:
در سال های آتی عرضه نیروی کار به دلیل بالا رفتن امید به زندگی فردی ،افزایش خواهد یافت ولی تقاضا برای نیروی کار به دلیل پایین آمدن امید به زندگی سازمانی کاهش خواهد یافت. پیش بینی می شود که در آینده ای نزدیک، افراد به دلیل ناکامی در دستیابی به مشاغل سازمانی، گرایش عمده ای به سمت فعالیت های کارآفرینی و استارت آپ پیدا نمایند و پدیده حذف شرکت ها و مشاغل سنتی(چون آژانس های تاکسی، آزانس های املاک،سوپر مارکت ها، شعبات بانک ها، مراکز دانشگاهی و نظایر آن) به دلیل ظهور سازمان ها و شرکتهای دیجیتالی و مبتنی بر اپلیکیشن (App) نظیر دیجی کالا، اسنپ، اوبر و ... تسریع شود.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
همانطور که افراد از طول عمر مشخصی برخوردار هستند، سازمان ها نیز دارای طول عمر مشخصی هستند که به آن امید به زندگی سازمانی گفته می شود. امید به زندگی سازمانی شاخصی است که بیان می کند یک سازمان یا شرکت از لحظه تولد یا شکل گیری، بطور متوسط چقدر عمر می کند. بررسی آمار مربوط به ۵۰۰ شرکت برتر لیست فورچون نشان دهنده این است که متوسط عمر مورد انتظار یا امید به زندگی سازمانی از ۶۰ سال (در سال ۱۹۵۸) به کمتر از ۲۰ سال در سال ۲۰۱۲ کاهش یافته و پیش بینی می شود این روند کاهشی همچنان تداوم یابد.
استنتاجات مدیریتی امید به زندگی سازمانی:
1⃣ به موازات پیشرفت جوامع و پیشرفت های بعمل آمده در زمینه فناوری، و به دلیل دانشی شدن اقتصاد و کوتاه بودن عمر مفید دانش، عمر سازمان ها و شرکت ها در هزاره سوم میلادی کاهش یافته است.
2⃣ در گذشته اگر افراد ۳۰ سال عمر کاری خود را در یک سازمان یا شرکت می گذراند، در حال حاضر مجبورند که این دوره را در دو یا چند سازمان طی نمایند.
3⃣ به دلیل افزایش امید به زندگی فردی، افراد بطور متوسط تا ۳۰ سال بعد از بازنشستگی هم عمر می کنند و لذا قوانین بازنشستگی سنتی شرکت ها که برای امید به زندگی حدود ۷۰ سال تعریف شده بود کارایی خود را از دست داده و نیاز به بازنگری دارد و می تواند به ورشکستگی صندوق های بازنشستگی منجر شود.
4⃣ ضعف خدمات پس از فروش و کاهش وفاداری مشتریان دو دلیل عمده حذف شرکتهای نام آشنا و مشهور بوده است.
کلام آخر:
در سال های آتی عرضه نیروی کار به دلیل بالا رفتن امید به زندگی فردی ،افزایش خواهد یافت ولی تقاضا برای نیروی کار به دلیل پایین آمدن امید به زندگی سازمانی کاهش خواهد یافت. پیش بینی می شود که در آینده ای نزدیک، افراد به دلیل ناکامی در دستیابی به مشاغل سازمانی، گرایش عمده ای به سمت فعالیت های کارآفرینی و استارت آپ پیدا نمایند و پدیده حذف شرکت ها و مشاغل سنتی(چون آژانس های تاکسی، آزانس های املاک،سوپر مارکت ها، شعبات بانک ها، مراکز دانشگاهی و نظایر آن) به دلیل ظهور سازمان ها و شرکتهای دیجیتالی و مبتنی بر اپلیکیشن (App) نظیر دیجی کالا، اسنپ، اوبر و ... تسریع شود.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
👍2
"جنون جلسه در نظام اداری و اصل علاقه به چرندیات"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_علی_قربانی
تصمیم گیری تیمی یکی از روش های اثربخش در ارتقاء کیفیت تصمیمات است، و منجر به کشف دیدگاه های مختلف و تقویت تصمیم می گردد؛ اما در نظام اداری گاها علاقه بیش از حد به تشکیل جلسات تصمیم گیری، بعضا به نوعی جنون بدل شده است که آثار سوء آن امور اداری را فلج می کند.
در این ورطه، معمولا نامدیران بسیار بیش از مدیران در جلسه اند! سه عامل اساسی، نامدیران را برای تشکیل جلسات بیشتر و بیشتر سوق می دهد:
💢اول، اغلب جلسات تشکیل می شود که صرفا تشکیل شده باشد و متاعی از پرستیژ مدیریتی را برای اعضا جلسه در بر داشته باشد! کمبودهای شخصیتی و عدم نظارت های سیستمی از ریشه های اصلی این عامل است.
💢دوم، بر اساس دیدگاه نامدیران، حتی هر مسئله ساده و پیش پافتاده سازمانی نیز بایستی در کمیته های مربوطه مورد بررسی قرار گیرد، مشاوران آن را تحلیل کنند، کمیسیون ها درباره اش گزارش بدهند، در گروه های تجدید نظر درباره اش بحث شود و کمیته های اجرائی آن را تایید کنند. از دیدگاه ایشان سازمان یعنی همین و بس! و اگر تصمیمات، بوروکراسی اداری را طی نکنند، ضرورت وجود سازمان و مدیر زیر سوال می رود!
💢سوم، پیچیدگی بیش از حد برخی مسائل و عدم توانایی مدیر در حل آن، از دیگر عوامل علاقه نامدیران به جلسه است؛ با این روش مسئولیت تصمیم گیری کاملا محو می شود و هیچ کس به طور مستقیم پاسخگوی عواقب تصمیم نخواهد بود. بدین ترتیب وجدان تصمیم گیرندگان نیز توجیهی برای ناکارآمدی احتمالی تصمیمات خواهد داشت! تفویض تصمیم به کارگروه های غیرمتخصص از اعضا همان جلسه، اختصاص زمان و بودجه هنگفت برای بررسی کارشناسی (بخوانید کارنشناسی)، و طرح مکرر مسئله در جلسات متوالی از روش های تسکین وجدان اعضا از اطمینان بخش بودن تصمیمات است!
علاوه بر جنون جلسه در نظام اداری، محتوای جلسات نیز وضعیتی بهتر از توجیهات تشکیل جلسه ندارد! اکثر جلسات به دلایل مختلف از جمله عدم مدیریت زمان، بی هدف بودن، عدم مدیریت جلسه بر اساس دستورجلسه، و عدم ارائه دستور جلسه قبل از برگزاری به اعضاء، ناکارآمد است. اما مسئله حادتر در مدیریت جلسات، موضوعی است که نورث کوت پارکينسون، مورخ و نويسنده انگليسي در قالب اصل "علاقه به چرندیات" مطرح می کند. بر اساس این اصل از آنجا که در تصمیم گیری های تیمی و جلسات، اعضا دارای تخصص کافی و یکسان در خصوص موضوع نیستند، معمولا مسائل مهم، تخصصی و پیچیده به راحتی و در کمترین زمان ممکن مورد تایید و تصویب قرار می گیرد، ولی مسائل پیش پافتاده و کم اهمیت که نیاز به تخصص خاصی ندارد و همگان می توانند درباره آن اظهار نظر کنند، اغلب ساعات جلسات گروهی را به خود اختصاص می دهد و اعضا غیرمتخصص، بازیگران اصلی جلسات هستند. بدین ترتیب سطح گفتمان این گونه جلسات (دارای اعضا غیرمتخصص در موضوع و غیر همگن از لحاظ سطح توانایی) در حد عامیانه ترین موضوعات (چرندیات) تنزل می یابد. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم گیری گروهی در خصوص ساخت یک سازه عمرانی، تصمیمات مربوط به مقاومت مصالح ساختمان کم ترین زمان و مباحثه ممکن؛ و تصمیم گیری در خصوص قرمز یا آبی رنگ بودن نور سالن اجتماعات سازه عمرانی، بیشترین وقت جلسه را به خود اختصاص می دهد.
راه حل ها:
۱- انتخاب اعضا متخصص و همگن برای جلسات
۲- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبل
۳- تبدیل تصمیمات مربوط به مسائل سازمانی ساده و تکراری به آیین نامه های اجرائی
۴- تفویض تصمیات پیچیده به کارگروه های کارشناسان کاملا متخصص (نه عده ای از اعضا جلسه)
۵- تصمیم گیری نهایی روی نظر کارگروه با حضور اعضا آن در جلسه به منظور بررسی ملاحظات جانبی تصمیم
۶- آشنایی با فنون مدیریت جلسه از جمله مدیریت زمان، تدوین دستور جلسه پیش از برگزاری و ...
۷- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبلی
۸- تعیین شاخص سنجش، زمان، هزینه، کمیت، و چشم انداز برای تصمیمات
"اصل علاقه به چرندیات" در بسیاری از مسائل دیگر از جمله سخرانی ها و برنامه های انتخاباتی و دموکراتیک؛ تصمیمات مربوط به انواع شوراهای سازمانی و دانشگاهی؛ مباحثه های کلاسی رشته های علوم اجتماعی؛ گفتمان های رایج در فضای پژوهشی رشته های علوم اجتماعی و... نیز مصداق دارد که نویسنده تطبیق مصادیق "اصل علاقه به چرندیات" در موضوعات فوق را به مخاطب واگذار می کند.
دريافت یادداشتهای آتى شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_علی_قربانی
تصمیم گیری تیمی یکی از روش های اثربخش در ارتقاء کیفیت تصمیمات است، و منجر به کشف دیدگاه های مختلف و تقویت تصمیم می گردد؛ اما در نظام اداری گاها علاقه بیش از حد به تشکیل جلسات تصمیم گیری، بعضا به نوعی جنون بدل شده است که آثار سوء آن امور اداری را فلج می کند.
در این ورطه، معمولا نامدیران بسیار بیش از مدیران در جلسه اند! سه عامل اساسی، نامدیران را برای تشکیل جلسات بیشتر و بیشتر سوق می دهد:
💢اول، اغلب جلسات تشکیل می شود که صرفا تشکیل شده باشد و متاعی از پرستیژ مدیریتی را برای اعضا جلسه در بر داشته باشد! کمبودهای شخصیتی و عدم نظارت های سیستمی از ریشه های اصلی این عامل است.
💢دوم، بر اساس دیدگاه نامدیران، حتی هر مسئله ساده و پیش پافتاده سازمانی نیز بایستی در کمیته های مربوطه مورد بررسی قرار گیرد، مشاوران آن را تحلیل کنند، کمیسیون ها درباره اش گزارش بدهند، در گروه های تجدید نظر درباره اش بحث شود و کمیته های اجرائی آن را تایید کنند. از دیدگاه ایشان سازمان یعنی همین و بس! و اگر تصمیمات، بوروکراسی اداری را طی نکنند، ضرورت وجود سازمان و مدیر زیر سوال می رود!
💢سوم، پیچیدگی بیش از حد برخی مسائل و عدم توانایی مدیر در حل آن، از دیگر عوامل علاقه نامدیران به جلسه است؛ با این روش مسئولیت تصمیم گیری کاملا محو می شود و هیچ کس به طور مستقیم پاسخگوی عواقب تصمیم نخواهد بود. بدین ترتیب وجدان تصمیم گیرندگان نیز توجیهی برای ناکارآمدی احتمالی تصمیمات خواهد داشت! تفویض تصمیم به کارگروه های غیرمتخصص از اعضا همان جلسه، اختصاص زمان و بودجه هنگفت برای بررسی کارشناسی (بخوانید کارنشناسی)، و طرح مکرر مسئله در جلسات متوالی از روش های تسکین وجدان اعضا از اطمینان بخش بودن تصمیمات است!
علاوه بر جنون جلسه در نظام اداری، محتوای جلسات نیز وضعیتی بهتر از توجیهات تشکیل جلسه ندارد! اکثر جلسات به دلایل مختلف از جمله عدم مدیریت زمان، بی هدف بودن، عدم مدیریت جلسه بر اساس دستورجلسه، و عدم ارائه دستور جلسه قبل از برگزاری به اعضاء، ناکارآمد است. اما مسئله حادتر در مدیریت جلسات، موضوعی است که نورث کوت پارکينسون، مورخ و نويسنده انگليسي در قالب اصل "علاقه به چرندیات" مطرح می کند. بر اساس این اصل از آنجا که در تصمیم گیری های تیمی و جلسات، اعضا دارای تخصص کافی و یکسان در خصوص موضوع نیستند، معمولا مسائل مهم، تخصصی و پیچیده به راحتی و در کمترین زمان ممکن مورد تایید و تصویب قرار می گیرد، ولی مسائل پیش پافتاده و کم اهمیت که نیاز به تخصص خاصی ندارد و همگان می توانند درباره آن اظهار نظر کنند، اغلب ساعات جلسات گروهی را به خود اختصاص می دهد و اعضا غیرمتخصص، بازیگران اصلی جلسات هستند. بدین ترتیب سطح گفتمان این گونه جلسات (دارای اعضا غیرمتخصص در موضوع و غیر همگن از لحاظ سطح توانایی) در حد عامیانه ترین موضوعات (چرندیات) تنزل می یابد. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم گیری گروهی در خصوص ساخت یک سازه عمرانی، تصمیمات مربوط به مقاومت مصالح ساختمان کم ترین زمان و مباحثه ممکن؛ و تصمیم گیری در خصوص قرمز یا آبی رنگ بودن نور سالن اجتماعات سازه عمرانی، بیشترین وقت جلسه را به خود اختصاص می دهد.
راه حل ها:
۱- انتخاب اعضا متخصص و همگن برای جلسات
۲- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبل
۳- تبدیل تصمیمات مربوط به مسائل سازمانی ساده و تکراری به آیین نامه های اجرائی
۴- تفویض تصمیات پیچیده به کارگروه های کارشناسان کاملا متخصص (نه عده ای از اعضا جلسه)
۵- تصمیم گیری نهایی روی نظر کارگروه با حضور اعضا آن در جلسه به منظور بررسی ملاحظات جانبی تصمیم
۶- آشنایی با فنون مدیریت جلسه از جمله مدیریت زمان، تدوین دستور جلسه پیش از برگزاری و ...
۷- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبلی
۸- تعیین شاخص سنجش، زمان، هزینه، کمیت، و چشم انداز برای تصمیمات
"اصل علاقه به چرندیات" در بسیاری از مسائل دیگر از جمله سخرانی ها و برنامه های انتخاباتی و دموکراتیک؛ تصمیمات مربوط به انواع شوراهای سازمانی و دانشگاهی؛ مباحثه های کلاسی رشته های علوم اجتماعی؛ گفتمان های رایج در فضای پژوهشی رشته های علوم اجتماعی و... نیز مصداق دارد که نویسنده تطبیق مصادیق "اصل علاقه به چرندیات" در موضوعات فوق را به مخاطب واگذار می کند.
دريافت یادداشتهای آتى شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ بازاریابی پزشکی
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
بازاریابی پزشکی - شبکه مدام
✳️ بازاریابی پزشکی
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
مدیران و نظام اداری کشورهای در حال توسعه
#مدیریت_دولتی
کاری از:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
کاری از:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"معنی ستیزی و معنی گریزی در مدیریت بحران"
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
لینک پیوستن به شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
لینک پیوستن به شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"معنی ستیزی و معنی گریزی در مدیریت بحران"
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
در ادب پارسی، ضربالمثل تأمل برانگیزی است در باب رفتار کبک در هنگامه مخاطره؛ مبنی بر اینکه:
«همچون کبک سر را به زیر برف کردن»!
اما در بین آدمیان، گویا فرار از واقعیت وحشتآفرین، ساز و کاری برای تحمل بهتر وضع موجود است! فرار از وضع موجود با همه مسولیتها، دشواریها، حسرتها و حتی غصههایش. گویا این “امکان معنیگریزی” است که موجب می شود که مدیران در خلوت خود چنین بسراید:
«اداره میکنم، پس هستم!»
مدتهاست که از زلزله، آلودگی هوا، کمبود آب، فساد اخلاقی، رشوه، اختلاس، بی هویتی فرهنگی، ملت سوزی، نخبه سوزی و... سخن به میان میآید، در حالی که رفتار مسئولان امر در برابر این وقایع مهم و تمدنشکن، صرفا تبلیغاتی و تصنعی به نظر میرسد؛ گویا حکایت «بچهموش در برابر گربه تیز چنگ» مولوی تکرار میشود!
یا این حکایت که:
«جز به تسلیم و رضا کو چارهای،
در کف شیر نری خونخوارهای؟»
گویا مدیران ما حتی قدرت یا جرأت اندیشیدن به نجات خود را نیز ندارند و حتی نمیفهمند که در هنگامه بحران، نه «آسمانکاخشان» امن است و نه اتوموبیلشان رهوار! در حالی که امروز مملو از فرصت است و میدانیم که «به عمل کار برآید، به سخندانی نیست!». تأکید میکنیم که امروز هرگونه تلاش برای پیشگیری از بحران یا تمهید مهارگری آن، اقدامی شایسته و بایسته و درخور تکریم است و ما “اینجا و اکنون” از “هوشیارسازی” آغاز میکنیم.
هوشیارسازی به مثابه ساز و کار مهار “معنیپردازی نادرست” و مهار تمایل به “معنیگریزی” و فرار از ادارک بحران پیش رو، شامل افعال ذیل است:
۱) مسئولان و عامه مردم را از ابعاد پرمخاطره بحران آگاه کنیم؛
۲) به آنها یادآوری کنیم که میتوان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را کاهش داد؛
۳) به آنها بیاموزیم که میتوان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را مهار کرد؛
۴) به آنها هشدار دهیم که با فرار از بحران و گریز ادراکی از معنی پردازی، “بحران و معنا” از عرصه هستی حذف نمیشوند؛
۵) به آنها گوشزد کنیم که آثار مخرب بحران روانی، پس از بحران فیزیکی، گاهی مخربتر و شکنندهترند؛
سخن آخر:
مدیران اداری بحران کشور «ثابت کردهاند که نالایق و بیتدبیرند»؛ گویا باید «مردم به خود آیند و روشی چون "تدبیر به اختیار" پیشه کنند.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
در ادب پارسی، ضربالمثل تأمل برانگیزی است در باب رفتار کبک در هنگامه مخاطره؛ مبنی بر اینکه:
«همچون کبک سر را به زیر برف کردن»!
اما در بین آدمیان، گویا فرار از واقعیت وحشتآفرین، ساز و کاری برای تحمل بهتر وضع موجود است! فرار از وضع موجود با همه مسولیتها، دشواریها، حسرتها و حتی غصههایش. گویا این “امکان معنیگریزی” است که موجب می شود که مدیران در خلوت خود چنین بسراید:
«اداره میکنم، پس هستم!»
مدتهاست که از زلزله، آلودگی هوا، کمبود آب، فساد اخلاقی، رشوه، اختلاس، بی هویتی فرهنگی، ملت سوزی، نخبه سوزی و... سخن به میان میآید، در حالی که رفتار مسئولان امر در برابر این وقایع مهم و تمدنشکن، صرفا تبلیغاتی و تصنعی به نظر میرسد؛ گویا حکایت «بچهموش در برابر گربه تیز چنگ» مولوی تکرار میشود!
یا این حکایت که:
«جز به تسلیم و رضا کو چارهای،
در کف شیر نری خونخوارهای؟»
گویا مدیران ما حتی قدرت یا جرأت اندیشیدن به نجات خود را نیز ندارند و حتی نمیفهمند که در هنگامه بحران، نه «آسمانکاخشان» امن است و نه اتوموبیلشان رهوار! در حالی که امروز مملو از فرصت است و میدانیم که «به عمل کار برآید، به سخندانی نیست!». تأکید میکنیم که امروز هرگونه تلاش برای پیشگیری از بحران یا تمهید مهارگری آن، اقدامی شایسته و بایسته و درخور تکریم است و ما “اینجا و اکنون” از “هوشیارسازی” آغاز میکنیم.
هوشیارسازی به مثابه ساز و کار مهار “معنیپردازی نادرست” و مهار تمایل به “معنیگریزی” و فرار از ادارک بحران پیش رو، شامل افعال ذیل است:
۱) مسئولان و عامه مردم را از ابعاد پرمخاطره بحران آگاه کنیم؛
۲) به آنها یادآوری کنیم که میتوان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را کاهش داد؛
۳) به آنها بیاموزیم که میتوان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را مهار کرد؛
۴) به آنها هشدار دهیم که با فرار از بحران و گریز ادراکی از معنی پردازی، “بحران و معنا” از عرصه هستی حذف نمیشوند؛
۵) به آنها گوشزد کنیم که آثار مخرب بحران روانی، پس از بحران فیزیکی، گاهی مخربتر و شکنندهترند؛
سخن آخر:
مدیران اداری بحران کشور «ثابت کردهاند که نالایق و بیتدبیرند»؛ گویا باید «مردم به خود آیند و روشی چون "تدبیر به اختیار" پیشه کنند.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
"سلطه مدیریت دانش"
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
سلطه مدیریت دانش - پروفسور الوانی
"سلطه مدیریت دانش"
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"نظریه بوروکراسی قبیله ای"
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_حسین_جلیلیان
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_حسین_جلیلیان
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"نظریه بوروکراسی قبیله ای "
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_حسین_جلیلیان
ماکس وبر در تحلیل خود از سلطه و اقتدار، سه مبنا را برای سلطه و اقتدار مطرح می کند: سلطه سنتی، سلطه عقلایی- قانونی و سلطه کاریزماتیک. از دیدگاه وبر، این ها انواع آرمانی یا الگوهای مفهومی ناب هستند اما در جهان واقعی هرگز به صورت ناب ظاهر نمی شوند، بلکه بیشتر در انواع گوناگون ترکیب ها پدیدار می شوند. در برخی جوامع در حال توسعه، شکلی از ساختارهای شبه بوروکراتیک مشاهده می شود که روابط و ساختارهای قدرت سنتی در آنها مشهود است. به عبارت دیگر، ساختارهای قدرت سنتی در دل بوروکراسی های در حال تکامل، نفوذ کرده اند. این ساختارها نه بوروکراتیک به معنای واقعی آن، بلکه تظاهری از چارچوب های بوروکراتیک هستند و قدرت و روابط سنتی و قبیله ای در درون آنها حاکم است. این ساختارها را بوروکراسی های قبیله ای می نامیم؛ زیرا آنها تا حدی فاقد مشخصات اصلی بوروکراسی یعنی رسمیت و برخورد غیرشخصی، حاکمیت قانون و عقلانیت هستند و تعصب و پیوند بین اعضای قبیله در این سازمانها تعیین کننده بسیاری از سیاست ها و اقدامات است. بوروکراسی های قبیله ای ترکیبی از ساختارهای قدرت سنتی و ساختار بوروکراسی عقلایی و قانونی است. به همین دلیل، به طور همزمان برخی ویژگی های ساختارهای سنتی و بوروکراتیک را با هم دارند.
@modamnet
بوروکراسی های قبیله ای عمدتاً در جوامع یا کشورهایی شکل می گیرند که برای مدتها دارای حکومت ها و ساختارهای قدرت سنتی بوده اند. برای مثال، از دیرباز تا پیش از دوران معاصر، شکل ساختاری حاکم بر حکومت های ایران حکومت سلطانی بوده که در آن قدرت در مرکز امپراتوری متمرکز بوده است. در جوامعی که سابقه تاریخی و تمدنی کمتری داشته اند و در قرون گذشته توسعه و تکامل یافته اند، هر نوع تغییر و توسعه ای با موانع و محدودیت های کمتری همراه است و این کشورها و ساختارهایشان انعطاف پذیری بیشتری برای تغییر دارند اما در جوامعی که نقش باورها و قواعد سنتی در اداره مشهود و برجسته است (نظیر ایران، مصر، یونان)، گذار یکباره به قدرت قانونی و عقلایی (بوروکراتیک) امکانپذیر نیست.
@modamnet
در بوروکراسی های قبیله ای قدرت در درون شبکه ای از روابط سببی، نسبی و قبیله ای متمرکز است. جوهرۀ رفتار و منش اعضای قبیله، سیاست و منفعت است. «اعضای قبیله» برای تحقق منافع خود، بر قدرت سنتی و رفتارهای سیاسی متکی هستند و گاهی قوانین و مقررات بوروکراسی که در آن عضو هستند را دور می زنند. در بوروکراسی های قبیله ای نه قدرت قانونی و قدرت تخصص، بلکه «قدرت رابطه» بیشترین تأثیرگذاری را دارد. اعضای قبیله منافع خود را که در ساختارهای سنتی با اعمال قدرت سخت (عمدتاً پاداش و تنبیه) کسب می شد، در درون بوروکراسی های ظاهراً مشروع با اعمال قدرت نرم (عمدتاً قدرت رابطه و رانت اطلاعات) جستجو می کنند. در این ساختارها، اعضای قبیله، افراد سازمان را شامل دو گروه «خودی» و «غیرخودی» می دانند. خودی ها همان اعضای قبیله هستند که غالباً پست های کلیدی یا کنترل منابع کلیدی سازمان را در اختیار دارند. بیشترین قدرت در شبکه سازمانی در دست «اعضای قبیله» متمرکز است. عضویت در «قبیله» مستلزم داشتن روابط نسبی، سببی یا وفاداری اثبات شده است. برخی از اعضای قبیله حتی اگر قدرت واقعی نداشته باشند، «قدرت درک شدۀ آن ها» که ناشی از تصور پیوند آن ها با اعضای کلیدی قبیله است، امکان مانور زیادی در سازمان به آنها می دهد.
متن کامل از طریق وب سایت www.modamnet.com قابل دریافت است.
@modamnet
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_حسین_جلیلیان
ماکس وبر در تحلیل خود از سلطه و اقتدار، سه مبنا را برای سلطه و اقتدار مطرح می کند: سلطه سنتی، سلطه عقلایی- قانونی و سلطه کاریزماتیک. از دیدگاه وبر، این ها انواع آرمانی یا الگوهای مفهومی ناب هستند اما در جهان واقعی هرگز به صورت ناب ظاهر نمی شوند، بلکه بیشتر در انواع گوناگون ترکیب ها پدیدار می شوند. در برخی جوامع در حال توسعه، شکلی از ساختارهای شبه بوروکراتیک مشاهده می شود که روابط و ساختارهای قدرت سنتی در آنها مشهود است. به عبارت دیگر، ساختارهای قدرت سنتی در دل بوروکراسی های در حال تکامل، نفوذ کرده اند. این ساختارها نه بوروکراتیک به معنای واقعی آن، بلکه تظاهری از چارچوب های بوروکراتیک هستند و قدرت و روابط سنتی و قبیله ای در درون آنها حاکم است. این ساختارها را بوروکراسی های قبیله ای می نامیم؛ زیرا آنها تا حدی فاقد مشخصات اصلی بوروکراسی یعنی رسمیت و برخورد غیرشخصی، حاکمیت قانون و عقلانیت هستند و تعصب و پیوند بین اعضای قبیله در این سازمانها تعیین کننده بسیاری از سیاست ها و اقدامات است. بوروکراسی های قبیله ای ترکیبی از ساختارهای قدرت سنتی و ساختار بوروکراسی عقلایی و قانونی است. به همین دلیل، به طور همزمان برخی ویژگی های ساختارهای سنتی و بوروکراتیک را با هم دارند.
@modamnet
بوروکراسی های قبیله ای عمدتاً در جوامع یا کشورهایی شکل می گیرند که برای مدتها دارای حکومت ها و ساختارهای قدرت سنتی بوده اند. برای مثال، از دیرباز تا پیش از دوران معاصر، شکل ساختاری حاکم بر حکومت های ایران حکومت سلطانی بوده که در آن قدرت در مرکز امپراتوری متمرکز بوده است. در جوامعی که سابقه تاریخی و تمدنی کمتری داشته اند و در قرون گذشته توسعه و تکامل یافته اند، هر نوع تغییر و توسعه ای با موانع و محدودیت های کمتری همراه است و این کشورها و ساختارهایشان انعطاف پذیری بیشتری برای تغییر دارند اما در جوامعی که نقش باورها و قواعد سنتی در اداره مشهود و برجسته است (نظیر ایران، مصر، یونان)، گذار یکباره به قدرت قانونی و عقلایی (بوروکراتیک) امکانپذیر نیست.
@modamnet
در بوروکراسی های قبیله ای قدرت در درون شبکه ای از روابط سببی، نسبی و قبیله ای متمرکز است. جوهرۀ رفتار و منش اعضای قبیله، سیاست و منفعت است. «اعضای قبیله» برای تحقق منافع خود، بر قدرت سنتی و رفتارهای سیاسی متکی هستند و گاهی قوانین و مقررات بوروکراسی که در آن عضو هستند را دور می زنند. در بوروکراسی های قبیله ای نه قدرت قانونی و قدرت تخصص، بلکه «قدرت رابطه» بیشترین تأثیرگذاری را دارد. اعضای قبیله منافع خود را که در ساختارهای سنتی با اعمال قدرت سخت (عمدتاً پاداش و تنبیه) کسب می شد، در درون بوروکراسی های ظاهراً مشروع با اعمال قدرت نرم (عمدتاً قدرت رابطه و رانت اطلاعات) جستجو می کنند. در این ساختارها، اعضای قبیله، افراد سازمان را شامل دو گروه «خودی» و «غیرخودی» می دانند. خودی ها همان اعضای قبیله هستند که غالباً پست های کلیدی یا کنترل منابع کلیدی سازمان را در اختیار دارند. بیشترین قدرت در شبکه سازمانی در دست «اعضای قبیله» متمرکز است. عضویت در «قبیله» مستلزم داشتن روابط نسبی، سببی یا وفاداری اثبات شده است. برخی از اعضای قبیله حتی اگر قدرت واقعی نداشته باشند، «قدرت درک شدۀ آن ها» که ناشی از تصور پیوند آن ها با اعضای کلیدی قبیله است، امکان مانور زیادی در سازمان به آنها می دهد.
متن کامل از طریق وب سایت www.modamnet.com قابل دریافت است.
@modamnet
"فرضیه ای برای علل عدم توسعه آلمان در صنایع IT"
#مدیریت_کسب_و_کار
یادداشت:
#دکتر_اسفندیار_فرجوند
بزرگان گفته اند علم، با پرسش آغاز می شود و با پاسخ، گسترش می یابد. قصد دارم به جای مفهوم پردازی یا نظریه پردازی پرسش افکنی کنم. مدتی است این پرسش ذهنم را مشغول ساخته که چرا برخی کشورهای پیشرفته مانند انگلستان و فرانسه و به ویِژه کشوری چون آلمان که اقتصاد اول اروپاست در صنایعی مانند گوشی موبایل، کامپیوتر، تبلت و مانند آن حرفی برای گفتن ندارند. شرکت هایی مانند سامسونگ و اپل در کره جنوبی و امریکا بیشترین سهم بازار را دارند و درآمدهای هنگفتی از این راه نصیب خود و کشورشان می سازند ولی آلمان از رقابت در این عرصه بازمانده است و گوشی زیمنس نیز عملا از رده خارج شده. فرضیه بنده برای ارائه پاسخ اولیه به این پرسش این است که تولید و کسب مزیت رقابتی در این محصولات نیازمند خلاقیت، نوآوری، چابکی و یادگیری است که لازمه آن برخورداری از ساختاری ارگانیک و پویاست. به نظر می رسد چنانچه شرکت های آلمانی مورد مطالعه قرار گیرد با ساختاری مکانیکی و بوروکراتیک مواجه خواهیم بود و ساختار مکانیکی و بورکراتیک نمی تواند زمینه های نوآوری و یادگیری را فراهم سازد. اصول گرایی به معنی پایبندی به قوانین و مقررات، نظم و سلسله مراتب با چابکی سازگاری ندارد. انضباط با انعطاف همخوانی ندارد. محصولات جدید نیازمند انعطاف پذیری اند ولی ساختار مکانیکی مشوق خشکی و انعطافناپذیری است. گویا مردم دیاری که محل تولد و رشد و تکوین بوروکراسی است با الهام از توصیه های نظریه پرداز اصلی این مکتب یعنی ماکس وبر بیش از حد منضبط، ضابطه مند و اصول گرا هستند. تولید محصولاتی چون موبایل، نوت بوک و ... که دارای ارزش افزوده و حاشیه سود بسیار بالایی هم است نیازمند سرعتٰ و نوآوری است و ساختار بوروکراتیک و مکانیکی، که ساختاری کند، خشک و انعطاف ناپذیر است، میانه خوبی با سرعت و چابکی و نوآوری ندارد. اگر به این ادعا، موضوع طول عمر محصولات را هم بیافزاییم ابعاد قضیه روشنتر می شود. کشور آلمان نشان داده در صنایعی که دارای دوره عمر طولانی هستن (مانند خودروٰ) می تواند خوش بدرخشد و گوی سبقت را از رقبا برباید ولی در محصولاتی که دوره عمر کوتاهی دارند و گاه این مدت به دو سه ماه می رسد کم می آورند..البته ممکن است برخی این فرضیه را مطرح کنند که آلمان راه دیگری را انتخاب نموده و نیازی به ورود به عرصه تولید این محصولات را ندارد و این صنایع برای آلمان فاقد مزیت رقابتی است و وقتی سرمایه گذاری در صنایع سنگین ، حداکثر توسعه و رفاه برای آلمانی ها به ارمغان آورده است چه نیازی به تولید کامپیوتر و تبلت و گوشی تلفن همراه استد. اما نگارنده این سطور مطمئن نیست آیا آلمانی نمی خواهند یا نمی توانند در این صنایع ورود پیدا کنند. بر اساس تئوری انتظار احتمال، افراد هنگامی اقدام به عمل می کنند که هم احتمال دستیابی به نتیجه مطلوب وجود داشته باشد و هم نتیجه مذکور به اندازه کافی انگیزاننده و با ارزش باشد. شاید آلمانی ها احتمال موفقیت زیادی در این راه نمی بینند و به همین دلیل فکر ورود به این عرصه از سر خود بیرون کرده اند؛ یعنی منابع محدودشان را در محلی به کار می بندند که بیشترین راندمان را برای آنها در بر داشته باشد. به عبارتی ممکن است مشکل آلمانی ها در نتواستن باشد نه نخواستن. به طور خلاصه فرضیه من این است که تولید محصولات الکترونیکی جدید نیازمند ساختاری ارگانیک و پویاست که با فرهنگ و روحیات آلمانی ها سازگار نیست. آنچه بیان شد حدس و فرضیه ای است که تایید یا رد آن تحقیق مفصلی می طلبد.
مخاطبان محترم می توانند هر گونه نقد در خصوص این مطلب را از طریق آیدی @intraction به شخص دکتر فرجوند منتقل نمایند.
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_کسب_و_کار
یادداشت:
#دکتر_اسفندیار_فرجوند
بزرگان گفته اند علم، با پرسش آغاز می شود و با پاسخ، گسترش می یابد. قصد دارم به جای مفهوم پردازی یا نظریه پردازی پرسش افکنی کنم. مدتی است این پرسش ذهنم را مشغول ساخته که چرا برخی کشورهای پیشرفته مانند انگلستان و فرانسه و به ویِژه کشوری چون آلمان که اقتصاد اول اروپاست در صنایعی مانند گوشی موبایل، کامپیوتر، تبلت و مانند آن حرفی برای گفتن ندارند. شرکت هایی مانند سامسونگ و اپل در کره جنوبی و امریکا بیشترین سهم بازار را دارند و درآمدهای هنگفتی از این راه نصیب خود و کشورشان می سازند ولی آلمان از رقابت در این عرصه بازمانده است و گوشی زیمنس نیز عملا از رده خارج شده. فرضیه بنده برای ارائه پاسخ اولیه به این پرسش این است که تولید و کسب مزیت رقابتی در این محصولات نیازمند خلاقیت، نوآوری، چابکی و یادگیری است که لازمه آن برخورداری از ساختاری ارگانیک و پویاست. به نظر می رسد چنانچه شرکت های آلمانی مورد مطالعه قرار گیرد با ساختاری مکانیکی و بوروکراتیک مواجه خواهیم بود و ساختار مکانیکی و بورکراتیک نمی تواند زمینه های نوآوری و یادگیری را فراهم سازد. اصول گرایی به معنی پایبندی به قوانین و مقررات، نظم و سلسله مراتب با چابکی سازگاری ندارد. انضباط با انعطاف همخوانی ندارد. محصولات جدید نیازمند انعطاف پذیری اند ولی ساختار مکانیکی مشوق خشکی و انعطافناپذیری است. گویا مردم دیاری که محل تولد و رشد و تکوین بوروکراسی است با الهام از توصیه های نظریه پرداز اصلی این مکتب یعنی ماکس وبر بیش از حد منضبط، ضابطه مند و اصول گرا هستند. تولید محصولاتی چون موبایل، نوت بوک و ... که دارای ارزش افزوده و حاشیه سود بسیار بالایی هم است نیازمند سرعتٰ و نوآوری است و ساختار بوروکراتیک و مکانیکی، که ساختاری کند، خشک و انعطاف ناپذیر است، میانه خوبی با سرعت و چابکی و نوآوری ندارد. اگر به این ادعا، موضوع طول عمر محصولات را هم بیافزاییم ابعاد قضیه روشنتر می شود. کشور آلمان نشان داده در صنایعی که دارای دوره عمر طولانی هستن (مانند خودروٰ) می تواند خوش بدرخشد و گوی سبقت را از رقبا برباید ولی در محصولاتی که دوره عمر کوتاهی دارند و گاه این مدت به دو سه ماه می رسد کم می آورند..البته ممکن است برخی این فرضیه را مطرح کنند که آلمان راه دیگری را انتخاب نموده و نیازی به ورود به عرصه تولید این محصولات را ندارد و این صنایع برای آلمان فاقد مزیت رقابتی است و وقتی سرمایه گذاری در صنایع سنگین ، حداکثر توسعه و رفاه برای آلمانی ها به ارمغان آورده است چه نیازی به تولید کامپیوتر و تبلت و گوشی تلفن همراه استد. اما نگارنده این سطور مطمئن نیست آیا آلمانی نمی خواهند یا نمی توانند در این صنایع ورود پیدا کنند. بر اساس تئوری انتظار احتمال، افراد هنگامی اقدام به عمل می کنند که هم احتمال دستیابی به نتیجه مطلوب وجود داشته باشد و هم نتیجه مذکور به اندازه کافی انگیزاننده و با ارزش باشد. شاید آلمانی ها احتمال موفقیت زیادی در این راه نمی بینند و به همین دلیل فکر ورود به این عرصه از سر خود بیرون کرده اند؛ یعنی منابع محدودشان را در محلی به کار می بندند که بیشترین راندمان را برای آنها در بر داشته باشد. به عبارتی ممکن است مشکل آلمانی ها در نتواستن باشد نه نخواستن. به طور خلاصه فرضیه من این است که تولید محصولات الکترونیکی جدید نیازمند ساختاری ارگانیک و پویاست که با فرهنگ و روحیات آلمانی ها سازگار نیست. آنچه بیان شد حدس و فرضیه ای است که تایید یا رد آن تحقیق مفصلی می طلبد.
مخاطبان محترم می توانند هر گونه نقد در خصوص این مطلب را از طریق آیدی @intraction به شخص دکتر فرجوند منتقل نمایند.
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ اینرسی سازمانی
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ اینرسی سازمانی
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_مدام
یگانه امر ثابت در دنیای امروز تغییر است. اگر یک سیستم خاصیت تغییرپذیری و اصلاح نداشت، در چارچوب اولیه خود باقی میماند و راه پیشرفت آن مسدود میشد.
در علوم طبیعی، اینرسی خاصیتی از یک جسم است که در برابر تغییر سرعت یا جهت حرکت جسم مقاومت میکند. هر چه جرم یک جسم بیشتر باشد اینرسی اش بیشتر است. به قانون اول نیوتون قانون اینرسی نیز گفته میشود. به عبارتی تمایل اجسام به حفظ حالت قبلی را اینرسی گویند.
قانون اول نیوتن میگوید هرگاه شی با سرعت ثابت در حال حرکت باشد مادامی که نیروی خارجی به آن وارد نشود به حرکت خود در همان جهت ادامه خواهد داد. در واقع اینرسی، قدرت مقاومتی است که هر جسم برای حفظ وضعیت کنونی خود بروز می دهد، چه این حالت، وضعیت سکون، یا حالت حرکت یکنواخت رو به جلو در یک خط مستقیم باشد.
@modamnet
مفهوم اینرسی علاوه بر علوم طبیعی در خصوص انسانها و سازمانها و اجتماعات نیز کاربرد دارد. پدیده مقاومت سازمان در برابر عدم تغییر جهت حرکت فعلی و یا مقاومت برای تغییر از سکون به حرکت، اینرسی سازمانی گفته می شود. به عبارتی تمایل به حفظ وضع موجود در یک سازمان، اینرسی سازمانی نامیده می شود.
هنگامی که یک سیستم منابع گوناگونی از جمله زمان، نیروی انسانی، پول، ارتباطات، تاییدات و ... را در یک مسیر به کار می گیرد؛ تغییر از مسیر فعلی به دلیل عدم تمایل برای هدررفت منابع هزینه شده در گذشته و الگوهایی که به عادت تبدیل شده است، سخت می شود. مهمترین عوامل ایجاد اینرسی سازمانی شامل: ترس و روحیه محافظه کاری، تهدید موقعیت شغلی، استرس و اضطراب، عدم درک درست نسبت به تغییرات محیطی، انجماد فکری، دفاع روانشناختی و عدم آگاهی از علت تغییر هستند.
@modamnet
در محیط دائما در حال تغییر سازمانهای امروزی، اینرسی سازمانی موجب می شود سیستم نتواند با محیط خود انطباق پیدا کند و در نتیجه به مرور به سمت انحلال سوق پیدا کند. ابعاد اینرسی سازمانی شامل: اینرسی بینشی، عملی، روانشناسی و دانشی که اینرسی دانشی شامل دو بعد تجربه و یادگیری میباشد؛ و با در نظر گرفتن این ابعاد میتوانند اینرسی سازمانی را کنترل کنند.
قابل تامل است که در ابتدای ورود مدیر به یک سیستم امکان غلبه بر اینرسی سازمانی بسیار بالاتر از مراحل بعدی است. به مرور زمان به دلیل عادت به وضع موجود و خروج از شوک تغییر مدیریت، مدیر و کارکنان به بازگشت به وضع قبلی متمایل می شود و اینرسی مانع از تغییر سازمان می گردد. مدیران سازمانهای عصر کنونی و آینده نه تنها باید در برابر محیط متغیر سازگار باشند، بلکه توانایی تشخیص مشکلات و به کارگیری برنامه های تغییر را دارا باشند.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_مدام
یگانه امر ثابت در دنیای امروز تغییر است. اگر یک سیستم خاصیت تغییرپذیری و اصلاح نداشت، در چارچوب اولیه خود باقی میماند و راه پیشرفت آن مسدود میشد.
در علوم طبیعی، اینرسی خاصیتی از یک جسم است که در برابر تغییر سرعت یا جهت حرکت جسم مقاومت میکند. هر چه جرم یک جسم بیشتر باشد اینرسی اش بیشتر است. به قانون اول نیوتون قانون اینرسی نیز گفته میشود. به عبارتی تمایل اجسام به حفظ حالت قبلی را اینرسی گویند.
قانون اول نیوتن میگوید هرگاه شی با سرعت ثابت در حال حرکت باشد مادامی که نیروی خارجی به آن وارد نشود به حرکت خود در همان جهت ادامه خواهد داد. در واقع اینرسی، قدرت مقاومتی است که هر جسم برای حفظ وضعیت کنونی خود بروز می دهد، چه این حالت، وضعیت سکون، یا حالت حرکت یکنواخت رو به جلو در یک خط مستقیم باشد.
@modamnet
مفهوم اینرسی علاوه بر علوم طبیعی در خصوص انسانها و سازمانها و اجتماعات نیز کاربرد دارد. پدیده مقاومت سازمان در برابر عدم تغییر جهت حرکت فعلی و یا مقاومت برای تغییر از سکون به حرکت، اینرسی سازمانی گفته می شود. به عبارتی تمایل به حفظ وضع موجود در یک سازمان، اینرسی سازمانی نامیده می شود.
هنگامی که یک سیستم منابع گوناگونی از جمله زمان، نیروی انسانی، پول، ارتباطات، تاییدات و ... را در یک مسیر به کار می گیرد؛ تغییر از مسیر فعلی به دلیل عدم تمایل برای هدررفت منابع هزینه شده در گذشته و الگوهایی که به عادت تبدیل شده است، سخت می شود. مهمترین عوامل ایجاد اینرسی سازمانی شامل: ترس و روحیه محافظه کاری، تهدید موقعیت شغلی، استرس و اضطراب، عدم درک درست نسبت به تغییرات محیطی، انجماد فکری، دفاع روانشناختی و عدم آگاهی از علت تغییر هستند.
@modamnet
در محیط دائما در حال تغییر سازمانهای امروزی، اینرسی سازمانی موجب می شود سیستم نتواند با محیط خود انطباق پیدا کند و در نتیجه به مرور به سمت انحلال سوق پیدا کند. ابعاد اینرسی سازمانی شامل: اینرسی بینشی، عملی، روانشناسی و دانشی که اینرسی دانشی شامل دو بعد تجربه و یادگیری میباشد؛ و با در نظر گرفتن این ابعاد میتوانند اینرسی سازمانی را کنترل کنند.
قابل تامل است که در ابتدای ورود مدیر به یک سیستم امکان غلبه بر اینرسی سازمانی بسیار بالاتر از مراحل بعدی است. به مرور زمان به دلیل عادت به وضع موجود و خروج از شوک تغییر مدیریت، مدیر و کارکنان به بازگشت به وضع قبلی متمایل می شود و اینرسی مانع از تغییر سازمان می گردد. مدیران سازمانهای عصر کنونی و آینده نه تنها باید در برابر محیط متغیر سازگار باشند، بلکه توانایی تشخیص مشکلات و به کارگیری برنامه های تغییر را دارا باشند.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ مديريت ويترينى
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ مديريت ويترينى
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
اين سبك مديريت به جاى تمركز بر عملكرد واقعى و بهره ورى، بر نمايش (show) عملكرد متمركز است. به عبارتى شاخص هاى ظاهرى و در معرض ديد عملكردى، از سوى مدير به شدت مورد توجه قرار مى گيرد و شاخص هاى واقعى عملكرد مورد غفلت واقع شده و رها مى شود. اين نوع مديران صرفا به تزئين ويترين عملكرد مشغول مى شوند در حالى كه در درون سازمان، كاركنان و مشتريان اثرى از بهبود مشاهده نمى كنند و چه بسا به دليل رها شدگى سيستم معضلاتى از جمله آمار سازى، چاپلوسى و ثناگويى، متملق پرورى، فساد ادارى، باندبازى، و... به وقوع مى پيوندد. مثال سايه زدن در ورزش هاى رزمى استعاره مناسبى براى سبك مديريتى ويترينى مى باشد.
@modamnet
از نمونه اعمال اين سبك مديريتى مى توان به: بستن تفاهم نامه هاى متعدد، ملاقات با اشخاص نامدار، مصاحبه هاى آب و تاب دار مطبوعاتى، گرفتن عكس با افراد مشهور و اماكن مترقى، دادن وعده هاى مديريتى حيرت انگيز بلند مدت، هزينه كردهاى وحشتناك اشاره كرد.
ظهور فزاينده اين سبك مديريتى دلايل متعددى دارد كه از جمله ضعف ساختار نظارتى، نبود خط مشى ها و استراتژى هاى سازمانى، فقدان نظام ارزيابى عملكرد، تسلط ديوان سالارى (بوروكراسى) شديد ادارى، ورود افراد فاقد صلاحيتهاى تخصصى به پست هاى مديريتى و ... كه بررسى و ارائه راه حل براى آنها نيازمند ساعتها و شايد روزها قلم فرسايى است كه در اين مجال نمى گنجد...
به روز باشید!
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی
اين سبك مديريت به جاى تمركز بر عملكرد واقعى و بهره ورى، بر نمايش (show) عملكرد متمركز است. به عبارتى شاخص هاى ظاهرى و در معرض ديد عملكردى، از سوى مدير به شدت مورد توجه قرار مى گيرد و شاخص هاى واقعى عملكرد مورد غفلت واقع شده و رها مى شود. اين نوع مديران صرفا به تزئين ويترين عملكرد مشغول مى شوند در حالى كه در درون سازمان، كاركنان و مشتريان اثرى از بهبود مشاهده نمى كنند و چه بسا به دليل رها شدگى سيستم معضلاتى از جمله آمار سازى، چاپلوسى و ثناگويى، متملق پرورى، فساد ادارى، باندبازى، و... به وقوع مى پيوندد. مثال سايه زدن در ورزش هاى رزمى استعاره مناسبى براى سبك مديريتى ويترينى مى باشد.
@modamnet
از نمونه اعمال اين سبك مديريتى مى توان به: بستن تفاهم نامه هاى متعدد، ملاقات با اشخاص نامدار، مصاحبه هاى آب و تاب دار مطبوعاتى، گرفتن عكس با افراد مشهور و اماكن مترقى، دادن وعده هاى مديريتى حيرت انگيز بلند مدت، هزينه كردهاى وحشتناك اشاره كرد.
ظهور فزاينده اين سبك مديريتى دلايل متعددى دارد كه از جمله ضعف ساختار نظارتى، نبود خط مشى ها و استراتژى هاى سازمانى، فقدان نظام ارزيابى عملكرد، تسلط ديوان سالارى (بوروكراسى) شديد ادارى، ورود افراد فاقد صلاحيتهاى تخصصى به پست هاى مديريتى و ... كه بررسى و ارائه راه حل براى آنها نيازمند ساعتها و شايد روزها قلم فرسايى است كه در اين مجال نمى گنجد...
به روز باشید!
به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
@modamnet