مجرمان اداری / مجرمان خیابانی
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_امیر_پوریانسب
✍️ طبق آمار انجمن بازرسان تقلب، ميانگين ريالي جرايم مجرمان اداري یا یقه سفیدها براي کشورهاي همتاي ما، صدبرابر ميانگين مجرمان خياباني و خشن یا يقهچرکينها است. در حالي که جامعه ميلياردها تومان براي حفاظت از منابع و داراييهايي مجرمان اداری (يقه سفيد ها) هزينه ميکند ولي آنها هر ساله در اثر فساد مالي و ساير جرايم اقتصادي ۱۵% به هزينهي زندگي همهي اقشار جامعه (از جمله مجرمان خیابانی یا يقهچرکينها) اضافه ميکنند.
یقه سفیدها در واقع کسانی هستند که برخلاف یقه چرکین ها در قالبی قانونی و با پرستیژ و احترام اجتماعی بالا، در ساختار اداری اقدام به جرم می کنند و منافع بیت المال را از طرق مختلف به یغما می برند یا هدر می دهند. معمولا برای این جرائم به دلیل ابهام و پیچیدگی زیاد مجازاتی لحاظ نشده است.
بيترديد جرائم يقه سفيد ها به مراتب سنگينتر از يقهچرکينها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون ميگريزند؟
اساسا بخشي از جرايم زندگي يقهچرکينها به خاطر همين هزينههاي تحميلي از سوي يقه سفيد ها است که به نابرابري اجتماعي ميانجامد و بستر قانونشکني و جرمپروري را براي بروز جرايم خشن مهيا ميکند. به راستي چرا با اين که يقه سفيد ها عليه يقهچرکينها و تمام جامعه مرتکب جرم ميشوند ما با آنها رئوفانه و مهرورزانه رفتار ميکنيم.
و در عوض مجرمان خياباني را که فقط عليه يک يا چند نفر معدود مرتکب جرم ميشود بعضا به دار مجازات ميآويزيم. به عبارت ديگر بعضا قربانيان يقه سفيد ها به گسترهي ايران هستند و همهي نفوس ما از جمله همين يقهچرکينها هزينهي جرائم آنان را ميپردازند.
چرا ايران در همهي آمارهاي جرائم يقه سفيد ها به رتبههاي وحشتناکي دست يافتهاست؟
ما رتبهي ۱۳۶ از ۱۷۲ کشور را براي فساد مالي (شفافيت بينالمللي۲۰۱۴)، رتبهي ۱۵۷ از ۱۹۸ کشور را براي رشوه (تريس بينالمللي ۲۰۱۴)، و صد البته و از همه اسفبارتر است رتبهي اول را براي پولشويي طبق دو آمار کاملا مجزا (نيروي ويژهي اقدامات مالي عليه پولشويي، ۲۰۱۴، و شاخص ضدپولشويي بازل، ۲۰۱۴) داريم. از طرف ديگر آمارهاي يقهچرکينها نسبت به اين آمارها دلگرمکنندهتر است. برطبق شاخص پيشرفت اجتماعي ۲۰۱۵ کشور ما از حيث جرائم خشن در مقايسه با همتايان خود عملکرد نسبتا مثبتتري دارد (سازمان ضرورت پيشرفت اجتماعي، شاخص پيشرفت اجتماعي ايران، ۲۰۱۵).
وقتي به فهرست کشورهاي همتا نگاه ميکنيم ميتوانيم نتيجه بگيريم يا شمار مجرمان خشن ما به دلايل فرهنگي و اخلاقي کم است يا قوانين بازدارنده و سامانهي قضايي ما از عملکرد بهتري برخوردار است يا هر دو. به هر حال پايين آوردن اين آمار چه از طريق فرهنگسازي باشد چه از طريق اجراي قانون براي دولت و ملت هزينه دارد.
به عبارت ديگر ما جرايم خشن را با هزينههاي گزاف فرهنگسازي و اجراي قوانين بازدارنده، پيشگيرانه و مجازاتگر به ويژه مجازاتهاي حبس ابد و اعدام کنترل کردهايم. ولي از اجراي جرائم سنگينتر براي يقه سفيد ها غفلت ورزيدهايم.
بيترديد جرائم يقهسفيد ها به مراتب سنگينتر از يقهچرکينها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون ميگريزند؟ پاسخ اين است که رويکرد ما به اين دو نوع جرم يکسان نيست. همان رويکردي را که در قبال مجرمان خشن و يقهچرکين اتخاذ کردهايم شايد بسيار شديدتر بايد عليه مجرمان يقه سفيد اتخاذ شود.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_امیر_پوریانسب
✍️ طبق آمار انجمن بازرسان تقلب، ميانگين ريالي جرايم مجرمان اداري یا یقه سفیدها براي کشورهاي همتاي ما، صدبرابر ميانگين مجرمان خياباني و خشن یا يقهچرکينها است. در حالي که جامعه ميلياردها تومان براي حفاظت از منابع و داراييهايي مجرمان اداری (يقه سفيد ها) هزينه ميکند ولي آنها هر ساله در اثر فساد مالي و ساير جرايم اقتصادي ۱۵% به هزينهي زندگي همهي اقشار جامعه (از جمله مجرمان خیابانی یا يقهچرکينها) اضافه ميکنند.
یقه سفیدها در واقع کسانی هستند که برخلاف یقه چرکین ها در قالبی قانونی و با پرستیژ و احترام اجتماعی بالا، در ساختار اداری اقدام به جرم می کنند و منافع بیت المال را از طرق مختلف به یغما می برند یا هدر می دهند. معمولا برای این جرائم به دلیل ابهام و پیچیدگی زیاد مجازاتی لحاظ نشده است.
بيترديد جرائم يقه سفيد ها به مراتب سنگينتر از يقهچرکينها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون ميگريزند؟
اساسا بخشي از جرايم زندگي يقهچرکينها به خاطر همين هزينههاي تحميلي از سوي يقه سفيد ها است که به نابرابري اجتماعي ميانجامد و بستر قانونشکني و جرمپروري را براي بروز جرايم خشن مهيا ميکند. به راستي چرا با اين که يقه سفيد ها عليه يقهچرکينها و تمام جامعه مرتکب جرم ميشوند ما با آنها رئوفانه و مهرورزانه رفتار ميکنيم.
و در عوض مجرمان خياباني را که فقط عليه يک يا چند نفر معدود مرتکب جرم ميشود بعضا به دار مجازات ميآويزيم. به عبارت ديگر بعضا قربانيان يقه سفيد ها به گسترهي ايران هستند و همهي نفوس ما از جمله همين يقهچرکينها هزينهي جرائم آنان را ميپردازند.
چرا ايران در همهي آمارهاي جرائم يقه سفيد ها به رتبههاي وحشتناکي دست يافتهاست؟
ما رتبهي ۱۳۶ از ۱۷۲ کشور را براي فساد مالي (شفافيت بينالمللي۲۰۱۴)، رتبهي ۱۵۷ از ۱۹۸ کشور را براي رشوه (تريس بينالمللي ۲۰۱۴)، و صد البته و از همه اسفبارتر است رتبهي اول را براي پولشويي طبق دو آمار کاملا مجزا (نيروي ويژهي اقدامات مالي عليه پولشويي، ۲۰۱۴، و شاخص ضدپولشويي بازل، ۲۰۱۴) داريم. از طرف ديگر آمارهاي يقهچرکينها نسبت به اين آمارها دلگرمکنندهتر است. برطبق شاخص پيشرفت اجتماعي ۲۰۱۵ کشور ما از حيث جرائم خشن در مقايسه با همتايان خود عملکرد نسبتا مثبتتري دارد (سازمان ضرورت پيشرفت اجتماعي، شاخص پيشرفت اجتماعي ايران، ۲۰۱۵).
وقتي به فهرست کشورهاي همتا نگاه ميکنيم ميتوانيم نتيجه بگيريم يا شمار مجرمان خشن ما به دلايل فرهنگي و اخلاقي کم است يا قوانين بازدارنده و سامانهي قضايي ما از عملکرد بهتري برخوردار است يا هر دو. به هر حال پايين آوردن اين آمار چه از طريق فرهنگسازي باشد چه از طريق اجراي قانون براي دولت و ملت هزينه دارد.
به عبارت ديگر ما جرايم خشن را با هزينههاي گزاف فرهنگسازي و اجراي قوانين بازدارنده، پيشگيرانه و مجازاتگر به ويژه مجازاتهاي حبس ابد و اعدام کنترل کردهايم. ولي از اجراي جرائم سنگينتر براي يقه سفيد ها غفلت ورزيدهايم.
بيترديد جرائم يقهسفيد ها به مراتب سنگينتر از يقهچرکينها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون ميگريزند؟ پاسخ اين است که رويکرد ما به اين دو نوع جرم يکسان نيست. همان رويکردي را که در قبال مجرمان خشن و يقهچرکين اتخاذ کردهايم شايد بسيار شديدتر بايد عليه مجرمان يقه سفيد اتخاذ شود.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
"نظریه هارمونی انگیزه ها"
#رفتار_سازمانی
نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#رفتار_سازمانی
نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Audio
"نظریه هارمونی انگیزه ها"
#رفتار_سازمانی
نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
متن کامل به زودی از طریق www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
به روز باشید!
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#رفتار_سازمانی
نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
متن کامل به زودی از طریق www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
به روز باشید!
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"مهندسی زدایی از مدیریت استراتژیک"
#مدیریت_استراتژیک
ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_استراتژیک
ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"مهندسی زدایی از مدیریت استراتژیک"
#مدیریت_استراتژیک
ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
بر طبق تحقیقات انجام شده، مغز به دو قسمت چپ و راست تقسیم می شود که هر قسمت توانایی های خاص خود را دارد. ویژگی ها و توانائیهای افرادیکه چپ مغز هستند یا به نوعی در تقویت توانمندیهای سمت چپ مغز خود بیشتر فعالیت داشته اند و در یک کلام «مهندس» هستند بیشتر برای سطوح عملیاتی و مدیران عملیاتی مناسب میباشند که با شرایط اطمینان کامل و فعالیتهای دقیق و منطق سر و کار داشته و نیازی به تحلیلهای کلان و تصمیمات آنی ندارند. چپ مغزها افرادی ، نکته بین، سخن سنج و منطقی هستند و به مشاغلی مانند حسابداری، تدریس ریاضیات و نهایتأ علوم فنی و مهندسی می پردازند.
در نقطه مقابل «مهارتهای ادراکی» هستند که تأکید بر دریافت محرکهای محیطی توسط حواس انسانی و شهود و سپس تعبیر و تفسیر و تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری از آنها در سمت راست مغز دارند. افراد راست مغز به سبب برخوردار بودن از قوه شهود و درک مستقیم و داشتن شم مدیریت و خلاقیت به فعالیتهایی چون شاعری، هنر، فروشندگی و مدیریت استراتژیک روی می آورند.
@modamnet
در تعریف استراتژی عمدتأ دو رویکرد کلی وجود دارد :
الف- رویکرد سنتی مبتنی بر قصد و نیت قبلی: در رویکرد سنتی، استراتژی به عنوان تعیین اهداف و مقاصد بلند مدت سازمان و مشخص کردن نحوه انجام فعالیتها تعریف شده و الگو یا طرحی است که اهداف اصلی خط مشی ها و توالی فعالیتها و رویه ها را به طور یکپارچه در قالب یک مجموعه بهم پیوسته قرار می دهد.
ب- رویکرد نوین- مبتنی بر اضطرار: از نظر هنری مینتزبرگ، برنامه ریزی عقلایی برای رسیدن به اهداف مشخص، پیش فرضی غلط است. و استراتژی، واکنشی اضطراری به شرایط غیرقابل پیش بینی است که نیاز به قوه شهود و الهام و ادراک و تحلیل در سطح بالا و ذهنی تخیلی و نوآور و روحیه ای بی پروا و خطرجو و ریسک پذیر دارد. او معتقد است استراتژیها بر اساس اضطرار (Emergent) حادث شده و به صورت تصمیمات آنی و در لحظه، جهت حل مسائل و مشکلات غیرقابل پیش بینی طراحی می گردند.
@modamnet
تفکر مدرن معتقد به «برنامه ریزی» در مدیریت استراتژیک است حال آنکه پست مدرن، به ایجاد یا اختراع (invention) تأکید دارد. پست مدرن مدیریت را از ناحیه هنر می شناسد نه علم و روی این اساس است که نیمکره سمت راست مغز را مطرح می سازد و می گوید مدیر باید خلاق باشد چرا که با اطلاعات موجود، کامپیوتر بهتر از سمت چپ مغز تصمیم گیری می کند. آنچه اهمیت دارد این است که شما بتوانید یک تصمیم شهودی بگیرید، یک ایده جدید خلق کنید و حرفی تازه برای گفتن داشته باشید.
طبق نظریه آشوب نیز تلاش برای پیش بینی آینده، ممکن است فعالیتی عبث و در عین حال زائد باشد و امکان تعمیم و تسری روندهای گذشته به حال و روند حال به آینده وجود نداشته و پیش بینی رویدادهای اجتماعی و حتی فیزیکی به طور کاملأ قطعی و یقینی، کار دشواری است. نظریه آشوب، ارزش فرآیندهای عقلایی تصمیم گیری را زیر سوال برده و بیان می دارد که اطلاعات صحیح و کامل، دست یافتنی نبوده و رویدادها کراراً ناپیوسته اند و با آنچه در گذشته اتفاق افتاده رابطه ای ندارند.
نهایتأ اینکه «مهندس زدگی» شاید در سطوح عملیاتی و برای مدیران سطوح پایین موثر باشد اما برای مدیران سطوح عالی سازمان و تصمیم گیریهای استراتژیک سمی مهلک و کشنده است و در این سطوح، مدیریت استراتژیک نیازمند مهندسی زدایی اساسی است.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet
#مدیریت_استراتژیک
ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
بر طبق تحقیقات انجام شده، مغز به دو قسمت چپ و راست تقسیم می شود که هر قسمت توانایی های خاص خود را دارد. ویژگی ها و توانائیهای افرادیکه چپ مغز هستند یا به نوعی در تقویت توانمندیهای سمت چپ مغز خود بیشتر فعالیت داشته اند و در یک کلام «مهندس» هستند بیشتر برای سطوح عملیاتی و مدیران عملیاتی مناسب میباشند که با شرایط اطمینان کامل و فعالیتهای دقیق و منطق سر و کار داشته و نیازی به تحلیلهای کلان و تصمیمات آنی ندارند. چپ مغزها افرادی ، نکته بین، سخن سنج و منطقی هستند و به مشاغلی مانند حسابداری، تدریس ریاضیات و نهایتأ علوم فنی و مهندسی می پردازند.
در نقطه مقابل «مهارتهای ادراکی» هستند که تأکید بر دریافت محرکهای محیطی توسط حواس انسانی و شهود و سپس تعبیر و تفسیر و تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری از آنها در سمت راست مغز دارند. افراد راست مغز به سبب برخوردار بودن از قوه شهود و درک مستقیم و داشتن شم مدیریت و خلاقیت به فعالیتهایی چون شاعری، هنر، فروشندگی و مدیریت استراتژیک روی می آورند.
@modamnet
در تعریف استراتژی عمدتأ دو رویکرد کلی وجود دارد :
الف- رویکرد سنتی مبتنی بر قصد و نیت قبلی: در رویکرد سنتی، استراتژی به عنوان تعیین اهداف و مقاصد بلند مدت سازمان و مشخص کردن نحوه انجام فعالیتها تعریف شده و الگو یا طرحی است که اهداف اصلی خط مشی ها و توالی فعالیتها و رویه ها را به طور یکپارچه در قالب یک مجموعه بهم پیوسته قرار می دهد.
ب- رویکرد نوین- مبتنی بر اضطرار: از نظر هنری مینتزبرگ، برنامه ریزی عقلایی برای رسیدن به اهداف مشخص، پیش فرضی غلط است. و استراتژی، واکنشی اضطراری به شرایط غیرقابل پیش بینی است که نیاز به قوه شهود و الهام و ادراک و تحلیل در سطح بالا و ذهنی تخیلی و نوآور و روحیه ای بی پروا و خطرجو و ریسک پذیر دارد. او معتقد است استراتژیها بر اساس اضطرار (Emergent) حادث شده و به صورت تصمیمات آنی و در لحظه، جهت حل مسائل و مشکلات غیرقابل پیش بینی طراحی می گردند.
@modamnet
تفکر مدرن معتقد به «برنامه ریزی» در مدیریت استراتژیک است حال آنکه پست مدرن، به ایجاد یا اختراع (invention) تأکید دارد. پست مدرن مدیریت را از ناحیه هنر می شناسد نه علم و روی این اساس است که نیمکره سمت راست مغز را مطرح می سازد و می گوید مدیر باید خلاق باشد چرا که با اطلاعات موجود، کامپیوتر بهتر از سمت چپ مغز تصمیم گیری می کند. آنچه اهمیت دارد این است که شما بتوانید یک تصمیم شهودی بگیرید، یک ایده جدید خلق کنید و حرفی تازه برای گفتن داشته باشید.
طبق نظریه آشوب نیز تلاش برای پیش بینی آینده، ممکن است فعالیتی عبث و در عین حال زائد باشد و امکان تعمیم و تسری روندهای گذشته به حال و روند حال به آینده وجود نداشته و پیش بینی رویدادهای اجتماعی و حتی فیزیکی به طور کاملأ قطعی و یقینی، کار دشواری است. نظریه آشوب، ارزش فرآیندهای عقلایی تصمیم گیری را زیر سوال برده و بیان می دارد که اطلاعات صحیح و کامل، دست یافتنی نبوده و رویدادها کراراً ناپیوسته اند و با آنچه در گذشته اتفاق افتاده رابطه ای ندارند.
نهایتأ اینکه «مهندس زدگی» شاید در سطوح عملیاتی و برای مدیران سطوح پایین موثر باشد اما برای مدیران سطوح عالی سازمان و تصمیم گیریهای استراتژیک سمی مهلک و کشنده است و در این سطوح، مدیریت استراتژیک نیازمند مهندسی زدایی اساسی است.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet
"نحوه مشارکت مردم در مدیریت دولتی"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دکتر_الوانی_مشارکت_عامه_در_مدیریت
"نحوه مشارکت مردم در مدیریت دولتی"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"درد پرداخت و تاکتیک های کاهش آن"
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"درد پرداخت و تاکتیک های کاهش آن"
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
بر اساس علم رفتار مصرف کننده، مذاکره ای به خرید منجر می شود که منافع حاصل از محصول (شامل منافع کاربردی، پرستیژی، احترام، اطمینان خاطر، آرامش و...) نسبت به هزینه های آن (شامل مبلغ پولی، هزینه روانی، هزینه انرژی، هزینه زمانی و ...) بیشتر باشد؛ و هر چقدر این حاصل تفاضل افزون تر گردد، رضایت مندی مشتری نیز بالا می رود. یکی از هزینه های خرید هزینه روانی می باشد که بخشی از آن به احساس درد هنگام پرداخت مربوط می شود. مطالعات تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد مشتریان هنگام پرداخت مبلغ با تنش های روانی و حتی عصبی مواجه می شوند. طبق مطالعات به طور میانگین تغییرات عصبی رخ داده در مغز هنگام پرداخت مبلغ با تغییر عصبی هنگام فرو رفتن یک سوزن در انگشت برابری می کند.
پژوهشها نشان می دهد شمردن و ورق زدن اسکناس منجر به افزایش درد پرداخت می شود. بدین ترتیب استفاده از یک اسکانس ۵۰ هزار تومانی درد کمتری را نسبت به ۱۰ اسکناس ۵ هزار ریالی موجب می شود. بنابراین بازاریابان بایستی به دنبال راههایی باشند که از آن طریق درد پرداخت را کاهش دهند.
برخی از تاکتیک های کاهش درد پرداخت بدین شرح است:
۱- استفاده از کارت های اعتباری: کارتهای اعتباری از آنجا که حس لامسه را به کار نمی گیرد و حتی بخش کمتری از حس بینایی را در گیر می کند، از حواس کمتری در هنگام پرداخت بهره گرفته و این رمز کاهش درد پرداخت از طریق کارتهای اعتباری است. بهتر است برای کاهش درگیری حواس، مبلغ توسط فروشنده از کارت کشیده شود. همچنین در صورت پرداخت توسط خریدار پیشنهاد می شود از تعداد صفرهای کمتری در قیمت استفاده شود. بر اساس مطالعات بازاریابی عصبی بهتر است رقم غیر رُند باشد. مثلا استفاده از ۴۹۶۸۷۰ ریال به جای ۵۰۰۰۰۰ ریال موجب اختلال تمرکز مشتری روی قیمت می شود. در این روش استفاده از کارتهای اعتباری غیرتماسی نه تنها درد کمتری نسبت به کارتهای تماسی ایجاد می کند بلکه بعضا به لذت پرداخت نیز منجر می شود.
۲- خرید اعتبار یا امتیاز: هنگامی که مشتری مبلغ ۲۰۰۰۰ تومان را برای خرید ۲۰۰۰۰ تومان شارژ هزینه می کند. در لحظه خرید احساس درد کمتری می کند، چرا که احساس می کند هنوز چیزی از دست نداده است و صرفا مبلغ به شارژ یا امتیاز تبدیل شده است. در این حالت پس از خرید اعتبار به مرور با خرید محصولات، اعتبار یا شارژ وی کاهش می یابد! شهربازی ها، کارتهای مترو، و برخی مراکز خرید از این روش ها به وفور بهره می برند.
۳- پرداخت غیر مستقیم: در این روش مبلغ به صورت مستقیم از فرد دریافت نمی شود بلکه از طرقی همانند کسر از حقوق، یا افزوده شدن بر قبض تلفن، اضافه شدن بر صورتحساب (مانند هتلها و غذاخوری ها) و... صورت می پذیرد. این تاکتیک برای محصولات هیجانی مناسبتر است.
۴- پرداخت تعویقی: در این تاکتیک پرداخت به صورت قسطی، از طریق چک، یا هر طریق دیگری به آینده موکول می شود. در واقع در این روش منافع محصول قبل از هزینه های آن احساس می شود که موجب کاهش درد پرداخت در هنگام خرید و افزایش احتمال خرید می گردد. بعضا تاخیر در پرداخت هزینه موجب نادیده انگاشته شدن منافع پایین محصول می شود؛ بنابراین «پرداخت تعویقی» برای محصولاتی که تفاضل هزینه ها از منافع آن کمتر است، مناسبتر می باشد.
۵- پرداخت خودکار منظم: این روشی است که در آن فرد بدون اینکه شخصا اقدام به پرداخت کند، مبلغ به صورت خودکار و منظم از حساب وی کسر می گردد. در این تاکتیک به علت اینکه خریدار، عمل پرداخت را تجربه نمی کند و از سوی دیگر به صورت ناخودآگاه، پیش فرض ذهنی وی از دریافتی ماهانه برای مبلغ باقیمانده از حقوق تنظیم می شود، درد پرداخت به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.
۶- پرداخت تهاتری: معامله پایاپای مربوط به تبادل یک کالا با یک کالای دیگر است. با عنایت به اینکه در معامله پایای پای مبلغی کمی پرداخت می شود یا اصلا پرداخت نمی شود، و از سوی دیگر مشتریان به صورت ذهنی نیاز کمتری به کالای خود احساس می کنند، درد و تنش ذهنی پرداخت در این حالت کمتر است. در معاملات پایاپای مشتری معمولا حساسیت بیشتری را نسبت به قیمت کالای خود دارد، بنابراین با تعیین قیمت بالا برای کالای خریدار عادی، معمولا خرید و فروش با کمترین درد پرداخت اتفاق می افتد.
مطالعات انجام شده توسط تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد، استفاده از روشهای بالا منجر به افزایش میزان خرید توسط مشتریان می شود.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
بر اساس علم رفتار مصرف کننده، مذاکره ای به خرید منجر می شود که منافع حاصل از محصول (شامل منافع کاربردی، پرستیژی، احترام، اطمینان خاطر، آرامش و...) نسبت به هزینه های آن (شامل مبلغ پولی، هزینه روانی، هزینه انرژی، هزینه زمانی و ...) بیشتر باشد؛ و هر چقدر این حاصل تفاضل افزون تر گردد، رضایت مندی مشتری نیز بالا می رود. یکی از هزینه های خرید هزینه روانی می باشد که بخشی از آن به احساس درد هنگام پرداخت مربوط می شود. مطالعات تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد مشتریان هنگام پرداخت مبلغ با تنش های روانی و حتی عصبی مواجه می شوند. طبق مطالعات به طور میانگین تغییرات عصبی رخ داده در مغز هنگام پرداخت مبلغ با تغییر عصبی هنگام فرو رفتن یک سوزن در انگشت برابری می کند.
پژوهشها نشان می دهد شمردن و ورق زدن اسکناس منجر به افزایش درد پرداخت می شود. بدین ترتیب استفاده از یک اسکانس ۵۰ هزار تومانی درد کمتری را نسبت به ۱۰ اسکناس ۵ هزار ریالی موجب می شود. بنابراین بازاریابان بایستی به دنبال راههایی باشند که از آن طریق درد پرداخت را کاهش دهند.
برخی از تاکتیک های کاهش درد پرداخت بدین شرح است:
۱- استفاده از کارت های اعتباری: کارتهای اعتباری از آنجا که حس لامسه را به کار نمی گیرد و حتی بخش کمتری از حس بینایی را در گیر می کند، از حواس کمتری در هنگام پرداخت بهره گرفته و این رمز کاهش درد پرداخت از طریق کارتهای اعتباری است. بهتر است برای کاهش درگیری حواس، مبلغ توسط فروشنده از کارت کشیده شود. همچنین در صورت پرداخت توسط خریدار پیشنهاد می شود از تعداد صفرهای کمتری در قیمت استفاده شود. بر اساس مطالعات بازاریابی عصبی بهتر است رقم غیر رُند باشد. مثلا استفاده از ۴۹۶۸۷۰ ریال به جای ۵۰۰۰۰۰ ریال موجب اختلال تمرکز مشتری روی قیمت می شود. در این روش استفاده از کارتهای اعتباری غیرتماسی نه تنها درد کمتری نسبت به کارتهای تماسی ایجاد می کند بلکه بعضا به لذت پرداخت نیز منجر می شود.
۲- خرید اعتبار یا امتیاز: هنگامی که مشتری مبلغ ۲۰۰۰۰ تومان را برای خرید ۲۰۰۰۰ تومان شارژ هزینه می کند. در لحظه خرید احساس درد کمتری می کند، چرا که احساس می کند هنوز چیزی از دست نداده است و صرفا مبلغ به شارژ یا امتیاز تبدیل شده است. در این حالت پس از خرید اعتبار به مرور با خرید محصولات، اعتبار یا شارژ وی کاهش می یابد! شهربازی ها، کارتهای مترو، و برخی مراکز خرید از این روش ها به وفور بهره می برند.
۳- پرداخت غیر مستقیم: در این روش مبلغ به صورت مستقیم از فرد دریافت نمی شود بلکه از طرقی همانند کسر از حقوق، یا افزوده شدن بر قبض تلفن، اضافه شدن بر صورتحساب (مانند هتلها و غذاخوری ها) و... صورت می پذیرد. این تاکتیک برای محصولات هیجانی مناسبتر است.
۴- پرداخت تعویقی: در این تاکتیک پرداخت به صورت قسطی، از طریق چک، یا هر طریق دیگری به آینده موکول می شود. در واقع در این روش منافع محصول قبل از هزینه های آن احساس می شود که موجب کاهش درد پرداخت در هنگام خرید و افزایش احتمال خرید می گردد. بعضا تاخیر در پرداخت هزینه موجب نادیده انگاشته شدن منافع پایین محصول می شود؛ بنابراین «پرداخت تعویقی» برای محصولاتی که تفاضل هزینه ها از منافع آن کمتر است، مناسبتر می باشد.
۵- پرداخت خودکار منظم: این روشی است که در آن فرد بدون اینکه شخصا اقدام به پرداخت کند، مبلغ به صورت خودکار و منظم از حساب وی کسر می گردد. در این تاکتیک به علت اینکه خریدار، عمل پرداخت را تجربه نمی کند و از سوی دیگر به صورت ناخودآگاه، پیش فرض ذهنی وی از دریافتی ماهانه برای مبلغ باقیمانده از حقوق تنظیم می شود، درد پرداخت به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.
۶- پرداخت تهاتری: معامله پایاپای مربوط به تبادل یک کالا با یک کالای دیگر است. با عنایت به اینکه در معامله پایای پای مبلغی کمی پرداخت می شود یا اصلا پرداخت نمی شود، و از سوی دیگر مشتریان به صورت ذهنی نیاز کمتری به کالای خود احساس می کنند، درد و تنش ذهنی پرداخت در این حالت کمتر است. در معاملات پایاپای مشتری معمولا حساسیت بیشتری را نسبت به قیمت کالای خود دارد، بنابراین با تعیین قیمت بالا برای کالای خریدار عادی، معمولا خرید و فروش با کمترین درد پرداخت اتفاق می افتد.
مطالعات انجام شده توسط تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد، استفاده از روشهای بالا منجر به افزایش میزان خرید توسط مشتریان می شود.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ امید به زندگی سازمانی
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ امید به زندگی سازمانی
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
همانطور که افراد از طول عمر مشخصی برخوردار هستند، سازمان ها نیز دارای طول عمر مشخصی هستند که به آن امید به زندگی سازمانی گفته می شود. امید به زندگی سازمانی شاخصی است که بیان می کند یک سازمان یا شرکت از لحظه تولد یا شکل گیری، بطور متوسط چقدر عمر می کند. بررسی آمار مربوط به ۵۰۰ شرکت برتر لیست فورچون نشان دهنده این است که متوسط عمر مورد انتظار یا امید به زندگی سازمانی از ۶۰ سال (در سال ۱۹۵۸) به کمتر از ۲۰ سال در سال ۲۰۱۲ کاهش یافته و پیش بینی می شود این روند کاهشی همچنان تداوم یابد.
استنتاجات مدیریتی امید به زندگی سازمانی:
1⃣ به موازات پیشرفت جوامع و پیشرفت های بعمل آمده در زمینه فناوری، و به دلیل دانشی شدن اقتصاد و کوتاه بودن عمر مفید دانش، عمر سازمان ها و شرکت ها در هزاره سوم میلادی کاهش یافته است.
2⃣ در گذشته اگر افراد ۳۰ سال عمر کاری خود را در یک سازمان یا شرکت می گذراند، در حال حاضر مجبورند که این دوره را در دو یا چند سازمان طی نمایند.
3⃣ به دلیل افزایش امید به زندگی فردی، افراد بطور متوسط تا ۳۰ سال بعد از بازنشستگی هم عمر می کنند و لذا قوانین بازنشستگی سنتی شرکت ها که برای امید به زندگی حدود ۷۰ سال تعریف شده بود کارایی خود را از دست داده و نیاز به بازنگری دارد و می تواند به ورشکستگی صندوق های بازنشستگی منجر شود.
4⃣ ضعف خدمات پس از فروش و کاهش وفاداری مشتریان دو دلیل عمده حذف شرکتهای نام آشنا و مشهور بوده است.
کلام آخر:
در سال های آتی عرضه نیروی کار به دلیل بالا رفتن امید به زندگی فردی ،افزایش خواهد یافت ولی تقاضا برای نیروی کار به دلیل پایین آمدن امید به زندگی سازمانی کاهش خواهد یافت. پیش بینی می شود که در آینده ای نزدیک، افراد به دلیل ناکامی در دستیابی به مشاغل سازمانی، گرایش عمده ای به سمت فعالیت های کارآفرینی و استارت آپ پیدا نمایند و پدیده حذف شرکت ها و مشاغل سنتی(چون آژانس های تاکسی، آزانس های املاک،سوپر مارکت ها، شعبات بانک ها، مراکز دانشگاهی و نظایر آن) به دلیل ظهور سازمان ها و شرکتهای دیجیتالی و مبتنی بر اپلیکیشن (App) نظیر دیجی کالا، اسنپ، اوبر و ... تسریع شود.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
همانطور که افراد از طول عمر مشخصی برخوردار هستند، سازمان ها نیز دارای طول عمر مشخصی هستند که به آن امید به زندگی سازمانی گفته می شود. امید به زندگی سازمانی شاخصی است که بیان می کند یک سازمان یا شرکت از لحظه تولد یا شکل گیری، بطور متوسط چقدر عمر می کند. بررسی آمار مربوط به ۵۰۰ شرکت برتر لیست فورچون نشان دهنده این است که متوسط عمر مورد انتظار یا امید به زندگی سازمانی از ۶۰ سال (در سال ۱۹۵۸) به کمتر از ۲۰ سال در سال ۲۰۱۲ کاهش یافته و پیش بینی می شود این روند کاهشی همچنان تداوم یابد.
استنتاجات مدیریتی امید به زندگی سازمانی:
1⃣ به موازات پیشرفت جوامع و پیشرفت های بعمل آمده در زمینه فناوری، و به دلیل دانشی شدن اقتصاد و کوتاه بودن عمر مفید دانش، عمر سازمان ها و شرکت ها در هزاره سوم میلادی کاهش یافته است.
2⃣ در گذشته اگر افراد ۳۰ سال عمر کاری خود را در یک سازمان یا شرکت می گذراند، در حال حاضر مجبورند که این دوره را در دو یا چند سازمان طی نمایند.
3⃣ به دلیل افزایش امید به زندگی فردی، افراد بطور متوسط تا ۳۰ سال بعد از بازنشستگی هم عمر می کنند و لذا قوانین بازنشستگی سنتی شرکت ها که برای امید به زندگی حدود ۷۰ سال تعریف شده بود کارایی خود را از دست داده و نیاز به بازنگری دارد و می تواند به ورشکستگی صندوق های بازنشستگی منجر شود.
4⃣ ضعف خدمات پس از فروش و کاهش وفاداری مشتریان دو دلیل عمده حذف شرکتهای نام آشنا و مشهور بوده است.
کلام آخر:
در سال های آتی عرضه نیروی کار به دلیل بالا رفتن امید به زندگی فردی ،افزایش خواهد یافت ولی تقاضا برای نیروی کار به دلیل پایین آمدن امید به زندگی سازمانی کاهش خواهد یافت. پیش بینی می شود که در آینده ای نزدیک، افراد به دلیل ناکامی در دستیابی به مشاغل سازمانی، گرایش عمده ای به سمت فعالیت های کارآفرینی و استارت آپ پیدا نمایند و پدیده حذف شرکت ها و مشاغل سنتی(چون آژانس های تاکسی، آزانس های املاک،سوپر مارکت ها، شعبات بانک ها، مراکز دانشگاهی و نظایر آن) به دلیل ظهور سازمان ها و شرکتهای دیجیتالی و مبتنی بر اپلیکیشن (App) نظیر دیجی کالا، اسنپ، اوبر و ... تسریع شود.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
👍2
"جنون جلسه در نظام اداری و اصل علاقه به چرندیات"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_علی_قربانی
تصمیم گیری تیمی یکی از روش های اثربخش در ارتقاء کیفیت تصمیمات است، و منجر به کشف دیدگاه های مختلف و تقویت تصمیم می گردد؛ اما در نظام اداری گاها علاقه بیش از حد به تشکیل جلسات تصمیم گیری، بعضا به نوعی جنون بدل شده است که آثار سوء آن امور اداری را فلج می کند.
در این ورطه، معمولا نامدیران بسیار بیش از مدیران در جلسه اند! سه عامل اساسی، نامدیران را برای تشکیل جلسات بیشتر و بیشتر سوق می دهد:
💢اول، اغلب جلسات تشکیل می شود که صرفا تشکیل شده باشد و متاعی از پرستیژ مدیریتی را برای اعضا جلسه در بر داشته باشد! کمبودهای شخصیتی و عدم نظارت های سیستمی از ریشه های اصلی این عامل است.
💢دوم، بر اساس دیدگاه نامدیران، حتی هر مسئله ساده و پیش پافتاده سازمانی نیز بایستی در کمیته های مربوطه مورد بررسی قرار گیرد، مشاوران آن را تحلیل کنند، کمیسیون ها درباره اش گزارش بدهند، در گروه های تجدید نظر درباره اش بحث شود و کمیته های اجرائی آن را تایید کنند. از دیدگاه ایشان سازمان یعنی همین و بس! و اگر تصمیمات، بوروکراسی اداری را طی نکنند، ضرورت وجود سازمان و مدیر زیر سوال می رود!
💢سوم، پیچیدگی بیش از حد برخی مسائل و عدم توانایی مدیر در حل آن، از دیگر عوامل علاقه نامدیران به جلسه است؛ با این روش مسئولیت تصمیم گیری کاملا محو می شود و هیچ کس به طور مستقیم پاسخگوی عواقب تصمیم نخواهد بود. بدین ترتیب وجدان تصمیم گیرندگان نیز توجیهی برای ناکارآمدی احتمالی تصمیمات خواهد داشت! تفویض تصمیم به کارگروه های غیرمتخصص از اعضا همان جلسه، اختصاص زمان و بودجه هنگفت برای بررسی کارشناسی (بخوانید کارنشناسی)، و طرح مکرر مسئله در جلسات متوالی از روش های تسکین وجدان اعضا از اطمینان بخش بودن تصمیمات است!
علاوه بر جنون جلسه در نظام اداری، محتوای جلسات نیز وضعیتی بهتر از توجیهات تشکیل جلسه ندارد! اکثر جلسات به دلایل مختلف از جمله عدم مدیریت زمان، بی هدف بودن، عدم مدیریت جلسه بر اساس دستورجلسه، و عدم ارائه دستور جلسه قبل از برگزاری به اعضاء، ناکارآمد است. اما مسئله حادتر در مدیریت جلسات، موضوعی است که نورث کوت پارکينسون، مورخ و نويسنده انگليسي در قالب اصل "علاقه به چرندیات" مطرح می کند. بر اساس این اصل از آنجا که در تصمیم گیری های تیمی و جلسات، اعضا دارای تخصص کافی و یکسان در خصوص موضوع نیستند، معمولا مسائل مهم، تخصصی و پیچیده به راحتی و در کمترین زمان ممکن مورد تایید و تصویب قرار می گیرد، ولی مسائل پیش پافتاده و کم اهمیت که نیاز به تخصص خاصی ندارد و همگان می توانند درباره آن اظهار نظر کنند، اغلب ساعات جلسات گروهی را به خود اختصاص می دهد و اعضا غیرمتخصص، بازیگران اصلی جلسات هستند. بدین ترتیب سطح گفتمان این گونه جلسات (دارای اعضا غیرمتخصص در موضوع و غیر همگن از لحاظ سطح توانایی) در حد عامیانه ترین موضوعات (چرندیات) تنزل می یابد. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم گیری گروهی در خصوص ساخت یک سازه عمرانی، تصمیمات مربوط به مقاومت مصالح ساختمان کم ترین زمان و مباحثه ممکن؛ و تصمیم گیری در خصوص قرمز یا آبی رنگ بودن نور سالن اجتماعات سازه عمرانی، بیشترین وقت جلسه را به خود اختصاص می دهد.
راه حل ها:
۱- انتخاب اعضا متخصص و همگن برای جلسات
۲- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبل
۳- تبدیل تصمیمات مربوط به مسائل سازمانی ساده و تکراری به آیین نامه های اجرائی
۴- تفویض تصمیات پیچیده به کارگروه های کارشناسان کاملا متخصص (نه عده ای از اعضا جلسه)
۵- تصمیم گیری نهایی روی نظر کارگروه با حضور اعضا آن در جلسه به منظور بررسی ملاحظات جانبی تصمیم
۶- آشنایی با فنون مدیریت جلسه از جمله مدیریت زمان، تدوین دستور جلسه پیش از برگزاری و ...
۷- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبلی
۸- تعیین شاخص سنجش، زمان، هزینه، کمیت، و چشم انداز برای تصمیمات
"اصل علاقه به چرندیات" در بسیاری از مسائل دیگر از جمله سخرانی ها و برنامه های انتخاباتی و دموکراتیک؛ تصمیمات مربوط به انواع شوراهای سازمانی و دانشگاهی؛ مباحثه های کلاسی رشته های علوم اجتماعی؛ گفتمان های رایج در فضای پژوهشی رشته های علوم اجتماعی و... نیز مصداق دارد که نویسنده تطبیق مصادیق "اصل علاقه به چرندیات" در موضوعات فوق را به مخاطب واگذار می کند.
دريافت یادداشتهای آتى شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_علی_قربانی
تصمیم گیری تیمی یکی از روش های اثربخش در ارتقاء کیفیت تصمیمات است، و منجر به کشف دیدگاه های مختلف و تقویت تصمیم می گردد؛ اما در نظام اداری گاها علاقه بیش از حد به تشکیل جلسات تصمیم گیری، بعضا به نوعی جنون بدل شده است که آثار سوء آن امور اداری را فلج می کند.
در این ورطه، معمولا نامدیران بسیار بیش از مدیران در جلسه اند! سه عامل اساسی، نامدیران را برای تشکیل جلسات بیشتر و بیشتر سوق می دهد:
💢اول، اغلب جلسات تشکیل می شود که صرفا تشکیل شده باشد و متاعی از پرستیژ مدیریتی را برای اعضا جلسه در بر داشته باشد! کمبودهای شخصیتی و عدم نظارت های سیستمی از ریشه های اصلی این عامل است.
💢دوم، بر اساس دیدگاه نامدیران، حتی هر مسئله ساده و پیش پافتاده سازمانی نیز بایستی در کمیته های مربوطه مورد بررسی قرار گیرد، مشاوران آن را تحلیل کنند، کمیسیون ها درباره اش گزارش بدهند، در گروه های تجدید نظر درباره اش بحث شود و کمیته های اجرائی آن را تایید کنند. از دیدگاه ایشان سازمان یعنی همین و بس! و اگر تصمیمات، بوروکراسی اداری را طی نکنند، ضرورت وجود سازمان و مدیر زیر سوال می رود!
💢سوم، پیچیدگی بیش از حد برخی مسائل و عدم توانایی مدیر در حل آن، از دیگر عوامل علاقه نامدیران به جلسه است؛ با این روش مسئولیت تصمیم گیری کاملا محو می شود و هیچ کس به طور مستقیم پاسخگوی عواقب تصمیم نخواهد بود. بدین ترتیب وجدان تصمیم گیرندگان نیز توجیهی برای ناکارآمدی احتمالی تصمیمات خواهد داشت! تفویض تصمیم به کارگروه های غیرمتخصص از اعضا همان جلسه، اختصاص زمان و بودجه هنگفت برای بررسی کارشناسی (بخوانید کارنشناسی)، و طرح مکرر مسئله در جلسات متوالی از روش های تسکین وجدان اعضا از اطمینان بخش بودن تصمیمات است!
علاوه بر جنون جلسه در نظام اداری، محتوای جلسات نیز وضعیتی بهتر از توجیهات تشکیل جلسه ندارد! اکثر جلسات به دلایل مختلف از جمله عدم مدیریت زمان، بی هدف بودن، عدم مدیریت جلسه بر اساس دستورجلسه، و عدم ارائه دستور جلسه قبل از برگزاری به اعضاء، ناکارآمد است. اما مسئله حادتر در مدیریت جلسات، موضوعی است که نورث کوت پارکينسون، مورخ و نويسنده انگليسي در قالب اصل "علاقه به چرندیات" مطرح می کند. بر اساس این اصل از آنجا که در تصمیم گیری های تیمی و جلسات، اعضا دارای تخصص کافی و یکسان در خصوص موضوع نیستند، معمولا مسائل مهم، تخصصی و پیچیده به راحتی و در کمترین زمان ممکن مورد تایید و تصویب قرار می گیرد، ولی مسائل پیش پافتاده و کم اهمیت که نیاز به تخصص خاصی ندارد و همگان می توانند درباره آن اظهار نظر کنند، اغلب ساعات جلسات گروهی را به خود اختصاص می دهد و اعضا غیرمتخصص، بازیگران اصلی جلسات هستند. بدین ترتیب سطح گفتمان این گونه جلسات (دارای اعضا غیرمتخصص در موضوع و غیر همگن از لحاظ سطح توانایی) در حد عامیانه ترین موضوعات (چرندیات) تنزل می یابد. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم گیری گروهی در خصوص ساخت یک سازه عمرانی، تصمیمات مربوط به مقاومت مصالح ساختمان کم ترین زمان و مباحثه ممکن؛ و تصمیم گیری در خصوص قرمز یا آبی رنگ بودن نور سالن اجتماعات سازه عمرانی، بیشترین وقت جلسه را به خود اختصاص می دهد.
راه حل ها:
۱- انتخاب اعضا متخصص و همگن برای جلسات
۲- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبل
۳- تبدیل تصمیمات مربوط به مسائل سازمانی ساده و تکراری به آیین نامه های اجرائی
۴- تفویض تصمیات پیچیده به کارگروه های کارشناسان کاملا متخصص (نه عده ای از اعضا جلسه)
۵- تصمیم گیری نهایی روی نظر کارگروه با حضور اعضا آن در جلسه به منظور بررسی ملاحظات جانبی تصمیم
۶- آشنایی با فنون مدیریت جلسه از جمله مدیریت زمان، تدوین دستور جلسه پیش از برگزاری و ...
۷- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبلی
۸- تعیین شاخص سنجش، زمان، هزینه، کمیت، و چشم انداز برای تصمیمات
"اصل علاقه به چرندیات" در بسیاری از مسائل دیگر از جمله سخرانی ها و برنامه های انتخاباتی و دموکراتیک؛ تصمیمات مربوط به انواع شوراهای سازمانی و دانشگاهی؛ مباحثه های کلاسی رشته های علوم اجتماعی؛ گفتمان های رایج در فضای پژوهشی رشته های علوم اجتماعی و... نیز مصداق دارد که نویسنده تطبیق مصادیق "اصل علاقه به چرندیات" در موضوعات فوق را به مخاطب واگذار می کند.
دريافت یادداشتهای آتى شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ بازاریابی پزشکی
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
بازاریابی پزشکی - شبکه مدام
✳️ بازاریابی پزشکی
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
مدیران و نظام اداری کشورهای در حال توسعه
#مدیریت_دولتی
کاری از:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
کاری از:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"معنی ستیزی و معنی گریزی در مدیریت بحران"
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
لینک پیوستن به شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
لینک پیوستن به شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"معنی ستیزی و معنی گریزی در مدیریت بحران"
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
در ادب پارسی، ضربالمثل تأمل برانگیزی است در باب رفتار کبک در هنگامه مخاطره؛ مبنی بر اینکه:
«همچون کبک سر را به زیر برف کردن»!
اما در بین آدمیان، گویا فرار از واقعیت وحشتآفرین، ساز و کاری برای تحمل بهتر وضع موجود است! فرار از وضع موجود با همه مسولیتها، دشواریها، حسرتها و حتی غصههایش. گویا این “امکان معنیگریزی” است که موجب می شود که مدیران در خلوت خود چنین بسراید:
«اداره میکنم، پس هستم!»
مدتهاست که از زلزله، آلودگی هوا، کمبود آب، فساد اخلاقی، رشوه، اختلاس، بی هویتی فرهنگی، ملت سوزی، نخبه سوزی و... سخن به میان میآید، در حالی که رفتار مسئولان امر در برابر این وقایع مهم و تمدنشکن، صرفا تبلیغاتی و تصنعی به نظر میرسد؛ گویا حکایت «بچهموش در برابر گربه تیز چنگ» مولوی تکرار میشود!
یا این حکایت که:
«جز به تسلیم و رضا کو چارهای،
در کف شیر نری خونخوارهای؟»
گویا مدیران ما حتی قدرت یا جرأت اندیشیدن به نجات خود را نیز ندارند و حتی نمیفهمند که در هنگامه بحران، نه «آسمانکاخشان» امن است و نه اتوموبیلشان رهوار! در حالی که امروز مملو از فرصت است و میدانیم که «به عمل کار برآید، به سخندانی نیست!». تأکید میکنیم که امروز هرگونه تلاش برای پیشگیری از بحران یا تمهید مهارگری آن، اقدامی شایسته و بایسته و درخور تکریم است و ما “اینجا و اکنون” از “هوشیارسازی” آغاز میکنیم.
هوشیارسازی به مثابه ساز و کار مهار “معنیپردازی نادرست” و مهار تمایل به “معنیگریزی” و فرار از ادارک بحران پیش رو، شامل افعال ذیل است:
۱) مسئولان و عامه مردم را از ابعاد پرمخاطره بحران آگاه کنیم؛
۲) به آنها یادآوری کنیم که میتوان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را کاهش داد؛
۳) به آنها بیاموزیم که میتوان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را مهار کرد؛
۴) به آنها هشدار دهیم که با فرار از بحران و گریز ادراکی از معنی پردازی، “بحران و معنا” از عرصه هستی حذف نمیشوند؛
۵) به آنها گوشزد کنیم که آثار مخرب بحران روانی، پس از بحران فیزیکی، گاهی مخربتر و شکنندهترند؛
سخن آخر:
مدیران اداری بحران کشور «ثابت کردهاند که نالایق و بیتدبیرند»؛ گویا باید «مردم به خود آیند و روشی چون "تدبیر به اختیار" پیشه کنند.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت
در ادب پارسی، ضربالمثل تأمل برانگیزی است در باب رفتار کبک در هنگامه مخاطره؛ مبنی بر اینکه:
«همچون کبک سر را به زیر برف کردن»!
اما در بین آدمیان، گویا فرار از واقعیت وحشتآفرین، ساز و کاری برای تحمل بهتر وضع موجود است! فرار از وضع موجود با همه مسولیتها، دشواریها، حسرتها و حتی غصههایش. گویا این “امکان معنیگریزی” است که موجب می شود که مدیران در خلوت خود چنین بسراید:
«اداره میکنم، پس هستم!»
مدتهاست که از زلزله، آلودگی هوا، کمبود آب، فساد اخلاقی، رشوه، اختلاس، بی هویتی فرهنگی، ملت سوزی، نخبه سوزی و... سخن به میان میآید، در حالی که رفتار مسئولان امر در برابر این وقایع مهم و تمدنشکن، صرفا تبلیغاتی و تصنعی به نظر میرسد؛ گویا حکایت «بچهموش در برابر گربه تیز چنگ» مولوی تکرار میشود!
یا این حکایت که:
«جز به تسلیم و رضا کو چارهای،
در کف شیر نری خونخوارهای؟»
گویا مدیران ما حتی قدرت یا جرأت اندیشیدن به نجات خود را نیز ندارند و حتی نمیفهمند که در هنگامه بحران، نه «آسمانکاخشان» امن است و نه اتوموبیلشان رهوار! در حالی که امروز مملو از فرصت است و میدانیم که «به عمل کار برآید، به سخندانی نیست!». تأکید میکنیم که امروز هرگونه تلاش برای پیشگیری از بحران یا تمهید مهارگری آن، اقدامی شایسته و بایسته و درخور تکریم است و ما “اینجا و اکنون” از “هوشیارسازی” آغاز میکنیم.
هوشیارسازی به مثابه ساز و کار مهار “معنیپردازی نادرست” و مهار تمایل به “معنیگریزی” و فرار از ادارک بحران پیش رو، شامل افعال ذیل است:
۱) مسئولان و عامه مردم را از ابعاد پرمخاطره بحران آگاه کنیم؛
۲) به آنها یادآوری کنیم که میتوان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را کاهش داد؛
۳) به آنها بیاموزیم که میتوان بخش اعظمی از مخاطرات پیش رو را مهار کرد؛
۴) به آنها هشدار دهیم که با فرار از بحران و گریز ادراکی از معنی پردازی، “بحران و معنا” از عرصه هستی حذف نمیشوند؛
۵) به آنها گوشزد کنیم که آثار مخرب بحران روانی، پس از بحران فیزیکی، گاهی مخربتر و شکنندهترند؛
سخن آخر:
مدیران اداری بحران کشور «ثابت کردهاند که نالایق و بیتدبیرند»؛ گویا باید «مردم به خود آیند و روشی چون "تدبیر به اختیار" پیشه کنند.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
"سلطه مدیریت دانش"
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
سلطه مدیریت دانش - پروفسور الوانی
"سلطه مدیریت دانش"
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"نظریه بوروکراسی قبیله ای"
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_حسین_جلیلیان
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_حسین_جلیلیان
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"نظریه بوروکراسی قبیله ای "
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_حسین_جلیلیان
ماکس وبر در تحلیل خود از سلطه و اقتدار، سه مبنا را برای سلطه و اقتدار مطرح می کند: سلطه سنتی، سلطه عقلایی- قانونی و سلطه کاریزماتیک. از دیدگاه وبر، این ها انواع آرمانی یا الگوهای مفهومی ناب هستند اما در جهان واقعی هرگز به صورت ناب ظاهر نمی شوند، بلکه بیشتر در انواع گوناگون ترکیب ها پدیدار می شوند. در برخی جوامع در حال توسعه، شکلی از ساختارهای شبه بوروکراتیک مشاهده می شود که روابط و ساختارهای قدرت سنتی در آنها مشهود است. به عبارت دیگر، ساختارهای قدرت سنتی در دل بوروکراسی های در حال تکامل، نفوذ کرده اند. این ساختارها نه بوروکراتیک به معنای واقعی آن، بلکه تظاهری از چارچوب های بوروکراتیک هستند و قدرت و روابط سنتی و قبیله ای در درون آنها حاکم است. این ساختارها را بوروکراسی های قبیله ای می نامیم؛ زیرا آنها تا حدی فاقد مشخصات اصلی بوروکراسی یعنی رسمیت و برخورد غیرشخصی، حاکمیت قانون و عقلانیت هستند و تعصب و پیوند بین اعضای قبیله در این سازمانها تعیین کننده بسیاری از سیاست ها و اقدامات است. بوروکراسی های قبیله ای ترکیبی از ساختارهای قدرت سنتی و ساختار بوروکراسی عقلایی و قانونی است. به همین دلیل، به طور همزمان برخی ویژگی های ساختارهای سنتی و بوروکراتیک را با هم دارند.
@modamnet
بوروکراسی های قبیله ای عمدتاً در جوامع یا کشورهایی شکل می گیرند که برای مدتها دارای حکومت ها و ساختارهای قدرت سنتی بوده اند. برای مثال، از دیرباز تا پیش از دوران معاصر، شکل ساختاری حاکم بر حکومت های ایران حکومت سلطانی بوده که در آن قدرت در مرکز امپراتوری متمرکز بوده است. در جوامعی که سابقه تاریخی و تمدنی کمتری داشته اند و در قرون گذشته توسعه و تکامل یافته اند، هر نوع تغییر و توسعه ای با موانع و محدودیت های کمتری همراه است و این کشورها و ساختارهایشان انعطاف پذیری بیشتری برای تغییر دارند اما در جوامعی که نقش باورها و قواعد سنتی در اداره مشهود و برجسته است (نظیر ایران، مصر، یونان)، گذار یکباره به قدرت قانونی و عقلایی (بوروکراتیک) امکانپذیر نیست.
@modamnet
در بوروکراسی های قبیله ای قدرت در درون شبکه ای از روابط سببی، نسبی و قبیله ای متمرکز است. جوهرۀ رفتار و منش اعضای قبیله، سیاست و منفعت است. «اعضای قبیله» برای تحقق منافع خود، بر قدرت سنتی و رفتارهای سیاسی متکی هستند و گاهی قوانین و مقررات بوروکراسی که در آن عضو هستند را دور می زنند. در بوروکراسی های قبیله ای نه قدرت قانونی و قدرت تخصص، بلکه «قدرت رابطه» بیشترین تأثیرگذاری را دارد. اعضای قبیله منافع خود را که در ساختارهای سنتی با اعمال قدرت سخت (عمدتاً پاداش و تنبیه) کسب می شد، در درون بوروکراسی های ظاهراً مشروع با اعمال قدرت نرم (عمدتاً قدرت رابطه و رانت اطلاعات) جستجو می کنند. در این ساختارها، اعضای قبیله، افراد سازمان را شامل دو گروه «خودی» و «غیرخودی» می دانند. خودی ها همان اعضای قبیله هستند که غالباً پست های کلیدی یا کنترل منابع کلیدی سازمان را در اختیار دارند. بیشترین قدرت در شبکه سازمانی در دست «اعضای قبیله» متمرکز است. عضویت در «قبیله» مستلزم داشتن روابط نسبی، سببی یا وفاداری اثبات شده است. برخی از اعضای قبیله حتی اگر قدرت واقعی نداشته باشند، «قدرت درک شدۀ آن ها» که ناشی از تصور پیوند آن ها با اعضای کلیدی قبیله است، امکان مانور زیادی در سازمان به آنها می دهد.
متن کامل از طریق وب سایت www.modamnet.com قابل دریافت است.
@modamnet
#مدیریت_دولتی
#نظریه_پرداز:
#دکتر_حسین_جلیلیان
ماکس وبر در تحلیل خود از سلطه و اقتدار، سه مبنا را برای سلطه و اقتدار مطرح می کند: سلطه سنتی، سلطه عقلایی- قانونی و سلطه کاریزماتیک. از دیدگاه وبر، این ها انواع آرمانی یا الگوهای مفهومی ناب هستند اما در جهان واقعی هرگز به صورت ناب ظاهر نمی شوند، بلکه بیشتر در انواع گوناگون ترکیب ها پدیدار می شوند. در برخی جوامع در حال توسعه، شکلی از ساختارهای شبه بوروکراتیک مشاهده می شود که روابط و ساختارهای قدرت سنتی در آنها مشهود است. به عبارت دیگر، ساختارهای قدرت سنتی در دل بوروکراسی های در حال تکامل، نفوذ کرده اند. این ساختارها نه بوروکراتیک به معنای واقعی آن، بلکه تظاهری از چارچوب های بوروکراتیک هستند و قدرت و روابط سنتی و قبیله ای در درون آنها حاکم است. این ساختارها را بوروکراسی های قبیله ای می نامیم؛ زیرا آنها تا حدی فاقد مشخصات اصلی بوروکراسی یعنی رسمیت و برخورد غیرشخصی، حاکمیت قانون و عقلانیت هستند و تعصب و پیوند بین اعضای قبیله در این سازمانها تعیین کننده بسیاری از سیاست ها و اقدامات است. بوروکراسی های قبیله ای ترکیبی از ساختارهای قدرت سنتی و ساختار بوروکراسی عقلایی و قانونی است. به همین دلیل، به طور همزمان برخی ویژگی های ساختارهای سنتی و بوروکراتیک را با هم دارند.
@modamnet
بوروکراسی های قبیله ای عمدتاً در جوامع یا کشورهایی شکل می گیرند که برای مدتها دارای حکومت ها و ساختارهای قدرت سنتی بوده اند. برای مثال، از دیرباز تا پیش از دوران معاصر، شکل ساختاری حاکم بر حکومت های ایران حکومت سلطانی بوده که در آن قدرت در مرکز امپراتوری متمرکز بوده است. در جوامعی که سابقه تاریخی و تمدنی کمتری داشته اند و در قرون گذشته توسعه و تکامل یافته اند، هر نوع تغییر و توسعه ای با موانع و محدودیت های کمتری همراه است و این کشورها و ساختارهایشان انعطاف پذیری بیشتری برای تغییر دارند اما در جوامعی که نقش باورها و قواعد سنتی در اداره مشهود و برجسته است (نظیر ایران، مصر، یونان)، گذار یکباره به قدرت قانونی و عقلایی (بوروکراتیک) امکانپذیر نیست.
@modamnet
در بوروکراسی های قبیله ای قدرت در درون شبکه ای از روابط سببی، نسبی و قبیله ای متمرکز است. جوهرۀ رفتار و منش اعضای قبیله، سیاست و منفعت است. «اعضای قبیله» برای تحقق منافع خود، بر قدرت سنتی و رفتارهای سیاسی متکی هستند و گاهی قوانین و مقررات بوروکراسی که در آن عضو هستند را دور می زنند. در بوروکراسی های قبیله ای نه قدرت قانونی و قدرت تخصص، بلکه «قدرت رابطه» بیشترین تأثیرگذاری را دارد. اعضای قبیله منافع خود را که در ساختارهای سنتی با اعمال قدرت سخت (عمدتاً پاداش و تنبیه) کسب می شد، در درون بوروکراسی های ظاهراً مشروع با اعمال قدرت نرم (عمدتاً قدرت رابطه و رانت اطلاعات) جستجو می کنند. در این ساختارها، اعضای قبیله، افراد سازمان را شامل دو گروه «خودی» و «غیرخودی» می دانند. خودی ها همان اعضای قبیله هستند که غالباً پست های کلیدی یا کنترل منابع کلیدی سازمان را در اختیار دارند. بیشترین قدرت در شبکه سازمانی در دست «اعضای قبیله» متمرکز است. عضویت در «قبیله» مستلزم داشتن روابط نسبی، سببی یا وفاداری اثبات شده است. برخی از اعضای قبیله حتی اگر قدرت واقعی نداشته باشند، «قدرت درک شدۀ آن ها» که ناشی از تصور پیوند آن ها با اعضای کلیدی قبیله است، امکان مانور زیادی در سازمان به آنها می دهد.
متن کامل از طریق وب سایت www.modamnet.com قابل دریافت است.
@modamnet