"چهره شناسی برند"
مفهوم پردازان:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
#دکتر_علی_قربانی
لینک پیوستن به شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
مفهوم پردازان:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
#دکتر_علی_قربانی
لینک پیوستن به شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"چهره شناسی برند"
مفهوم پردازان:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
#دکتر_علی_قربانی
همانگونه که انسانها دارای شخصیت هستند، سازمانها و محصولات آنها نیز دارای شخصیت می باشند. در علم مدیریت شخصیت سازمان/محصول تحت عنوان «برند» اطلاق می شود. دردنیای بازاریابی، مشتریان و خریداران به هنگام خرید کالاها و خدمات، برندهای متمایز را انتخاب می نمایند و عاملی که باعث تمایز یک برند از برندهای مشابه می شود، «چهره برند» نامیده می شود. بر اساس نظریه سازمان کل گرا هر سازمان بایستی یک چهره برند مشخص و واحد از خود معرفی کند.
امروزه از منظر خریداران و مشتریان، برندهای سازمانی فاقد چهره، به عنوان برندهای بی هویت تلقی شده و شانس چندانی برای رقابت با رقبا و انتخاب شدن توسط مشتری ندارند. به عنوان مثال در بازار گوشی تلفن همراه برند اَپِل چهره ای پرستیژی، برند سامسونگ چهره ای کاربردگرا، و برند سونی چهره ای اصیل را ارائه می دهد. از دیگر چهره های برند سازمانی می توان به ارزش بنیان، خلاق، یادگیرنده، روایتگر، معنویت گرا، رابطه مند، و... اشاره کرد.
از سوی دیگر تفکیک بازارها به بخشهای بازار، لزوم تعیین چهره ی برند محصولات را متناسب با بازار های هدف، بیش از پیش ضروری می سازد. همچنان که یک انسان در یک دانشگاه سعی دارد چهره ای رسمی، در یک عروسی چهره ای شیک، در یک تفریح چهره ای راحت، و در یک مجلس ختم چهره ای غمگین از خود به نمایش بگذارد؛ بر اساس نظریه سازمان کثرت گرا هر سازمان نیز بایستی برای مواجهه با ذینعان متعدد برندهای مختلفی را ارائه کند، که هر برند با چهره ای مشخص و متمایز از سایر برندها بتواند بخش مشخصی از بازار را ارضا کند. به عنوان مثال در زیر مجموعه برندهای سازمانی ایران خودرو، برند پژو ۲۰۶ چهره ای جوان گرا، سمند چهره ای مقاوم، تندر ۹۰ چهره ای کیفیت گرا، و پژو ۴۰۵ چهره ای بهره ور را به نمایش می گذارد.
می توان بسته به برخی عوامل دو مفهوم «چهره برند سازمان» و «چهره برند محصول» را از هم تفکیک کرد؛ به عبارتی در عین حال که برند سازمان دارای چهره ای مشخص باشد، هر یک از برندهای محصولات شرکت نیز بسته ویژگی های بازار هدف هر برند محصول چهره ای متفاوت داشته باشد. بدین ترتیب مفهوم جدیدی تحت عنوان «مدیریت چهره برند» پردازش می شود این امر در قالب فرآیند چهره سنجی، چهره یابی، چهره سازی، چهره گرمی، چهره داری، چهره گرایی، و چهره گردانی تعریف می گردد. همچنین برای هر چهره برند شاخص هایی از جمله بازار هدف، ساختار، تکنولوژی، وجه تمایز، قیمت گذاری، نحوه توزیع، بسته بندی، لوگو برند، نام برند، شعار برند، نحوه تبلیغ، روابط عمومی، شیوه های فروش، و نحوه ارتباط با مشتری قابل طراحی و اجرا است. تاکنون بیش از ۶۰ چهره برند شناسایی شده است که سازمان ها برای تسلط بر بازارهای هدف، ایجاد تمایز، و افزایش سودآوری بایستی الزمات چهره های برند را مدنظر قرار دهند.
قابل تامل است که چهره سازی برند امری شهودی یا آرمانی نیست، بلکه امری تخصصی و بر اساس بررسی پتانسیل های داخلی و شرایط محیطی سازمان قابل طراحی و اجرا است. بدین ترتیب چهره های برند از 5 دسته عوامل اهداف، افراد، ساختار، تکنولوژی و محیط تاثیر می پذیرند و بر آنها تاثیر می گذارند.
از مفهوم چهره شناسی برند، نظریه ها و مفاهیم تصویر برند، هویت برند، ارزش ویژه برند، جایگاه برند، مدیریت برند، کثرت گرایی سازمانی و کل گرایی سازمانی پشتیبانی می کنند.
مفهوم پردازان آماده مشاوره به شرکت ها در خصوص «چهره شناسی برند» می باشند.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
مفهوم پردازان:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
#دکتر_علی_قربانی
همانگونه که انسانها دارای شخصیت هستند، سازمانها و محصولات آنها نیز دارای شخصیت می باشند. در علم مدیریت شخصیت سازمان/محصول تحت عنوان «برند» اطلاق می شود. دردنیای بازاریابی، مشتریان و خریداران به هنگام خرید کالاها و خدمات، برندهای متمایز را انتخاب می نمایند و عاملی که باعث تمایز یک برند از برندهای مشابه می شود، «چهره برند» نامیده می شود. بر اساس نظریه سازمان کل گرا هر سازمان بایستی یک چهره برند مشخص و واحد از خود معرفی کند.
امروزه از منظر خریداران و مشتریان، برندهای سازمانی فاقد چهره، به عنوان برندهای بی هویت تلقی شده و شانس چندانی برای رقابت با رقبا و انتخاب شدن توسط مشتری ندارند. به عنوان مثال در بازار گوشی تلفن همراه برند اَپِل چهره ای پرستیژی، برند سامسونگ چهره ای کاربردگرا، و برند سونی چهره ای اصیل را ارائه می دهد. از دیگر چهره های برند سازمانی می توان به ارزش بنیان، خلاق، یادگیرنده، روایتگر، معنویت گرا، رابطه مند، و... اشاره کرد.
از سوی دیگر تفکیک بازارها به بخشهای بازار، لزوم تعیین چهره ی برند محصولات را متناسب با بازار های هدف، بیش از پیش ضروری می سازد. همچنان که یک انسان در یک دانشگاه سعی دارد چهره ای رسمی، در یک عروسی چهره ای شیک، در یک تفریح چهره ای راحت، و در یک مجلس ختم چهره ای غمگین از خود به نمایش بگذارد؛ بر اساس نظریه سازمان کثرت گرا هر سازمان نیز بایستی برای مواجهه با ذینعان متعدد برندهای مختلفی را ارائه کند، که هر برند با چهره ای مشخص و متمایز از سایر برندها بتواند بخش مشخصی از بازار را ارضا کند. به عنوان مثال در زیر مجموعه برندهای سازمانی ایران خودرو، برند پژو ۲۰۶ چهره ای جوان گرا، سمند چهره ای مقاوم، تندر ۹۰ چهره ای کیفیت گرا، و پژو ۴۰۵ چهره ای بهره ور را به نمایش می گذارد.
می توان بسته به برخی عوامل دو مفهوم «چهره برند سازمان» و «چهره برند محصول» را از هم تفکیک کرد؛ به عبارتی در عین حال که برند سازمان دارای چهره ای مشخص باشد، هر یک از برندهای محصولات شرکت نیز بسته ویژگی های بازار هدف هر برند محصول چهره ای متفاوت داشته باشد. بدین ترتیب مفهوم جدیدی تحت عنوان «مدیریت چهره برند» پردازش می شود این امر در قالب فرآیند چهره سنجی، چهره یابی، چهره سازی، چهره گرمی، چهره داری، چهره گرایی، و چهره گردانی تعریف می گردد. همچنین برای هر چهره برند شاخص هایی از جمله بازار هدف، ساختار، تکنولوژی، وجه تمایز، قیمت گذاری، نحوه توزیع، بسته بندی، لوگو برند، نام برند، شعار برند، نحوه تبلیغ، روابط عمومی، شیوه های فروش، و نحوه ارتباط با مشتری قابل طراحی و اجرا است. تاکنون بیش از ۶۰ چهره برند شناسایی شده است که سازمان ها برای تسلط بر بازارهای هدف، ایجاد تمایز، و افزایش سودآوری بایستی الزمات چهره های برند را مدنظر قرار دهند.
قابل تامل است که چهره سازی برند امری شهودی یا آرمانی نیست، بلکه امری تخصصی و بر اساس بررسی پتانسیل های داخلی و شرایط محیطی سازمان قابل طراحی و اجرا است. بدین ترتیب چهره های برند از 5 دسته عوامل اهداف، افراد، ساختار، تکنولوژی و محیط تاثیر می پذیرند و بر آنها تاثیر می گذارند.
از مفهوم چهره شناسی برند، نظریه ها و مفاهیم تصویر برند، هویت برند، ارزش ویژه برند، جایگاه برند، مدیریت برند، کثرت گرایی سازمانی و کل گرایی سازمانی پشتیبانی می کنند.
مفهوم پردازان آماده مشاوره به شرکت ها در خصوص «چهره شناسی برند» می باشند.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
Management by Reaction
"مدیریت واکنشی"
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
مدیریت علم و هنر ایجاد تفاوت های مثبت و معنی دار است. به عبارت دیگر،مدیریت، تجسم وضع مطلوب و تحقق این امر از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت است. آنچه که از تعریف مدیریت بر می آید شکل دهی به آینده و تحولات آینده است. بنابراین، آینده نگری جزء لاینفک مدیریت است. در عرصه عمل، مدیرانی موفق ترند که بتوانند بنحو بهتری آینده و تحولات آتی محیطی را پیش بینی نموده و بر آن اساس اقدامات خود را طرح ریزی و اجرا نمایند.
در سازمان های اداری و اجرایی، سبک خاصی از مدیریت مشاهده می شود که می توان آن را مدیریت واکنشی یا مدیریت بر مبنای واکنش (Management by Reaction ) نام گذاشت. در این سبک از مدیریت ، مدیران در واکنش به رویدادهایی که آن ها را غافلگیر نموده است، شروع به تکاپو نموده و دست به اقدامات مدیریتی محدودی می زنند و یا بعضا انگشت اتهام را به سوی افراد دیگر دراز می نمایند.
وقوع رویدادهایی چون خشک شدن آب دریاچه ارومیه، ظهور ریزگردها و سفید بالک ها (مگس های سفید ) در ایام خاصی از سال و در بخش هایی از کشور، ریزش معدن یورت در استان گلستان، فرو ریختن ساختمان پلاسکو در تهران، برخورد قطارهای مسافری در محور سمنان، تعطیل شدن برخی فروشگاه های زنجیره ای در کشور بدلیل کاهش تقاضا و نظایر آن ، و اخیرا وقوع زلزله کرمانشاه نمونه هایی از رویدادهایی است که مدیران سازمان های ذیربط را غافلگیر نموده و آنها را به انجام واکنش های محدود به منظور پاسخگویی به افکار عمومی وادار نموده است.
مرور گزارش های کارشناسی تهیه شده بعد از وقوع این گونه رویدادها نشان می دهد که زمینه برای وقوع این حوادث یک شبه بوجود نیامده است ، بلکه عدم آینده نگری و عدم پیش بینی این گونه رویدادها و مسائل در زمان مناسب و عدم برنامه ریزی برای رفع آنها از سوی مسئولین ذیربط زمینه ساز اصلی وقوع آنها بوده است.
در تعریفی ساده ، برنامه ریزی به معنی تعیین اهداف آتی و مشخص نمودن راه نیل به این اهداف است. برای تضمین رسیدن به اهداف آتی، مدیران دست به سازماندهی می زنند و وظایف افراد را مشخص و بین آنها هماهنگی ایجاد می کنند. مدیران با ایجاد انگیزه در افراد و تاثیر گذاری بر آنان (هدایت ) سعی می کنند که اهداف ترسیم شده را جامه عمل پوشانده و در این راستا سعی می کنند از طریق مقایسه اقدامات انجام شده با برنامه ها (نظارت )، افراد را در مسیر درست تحقق اهداف قرار دهند. بنابر این با تدقیق در وظایف مدیریت متوجه می شویم که فرایند مدیریت درست و علمی همیشه با برنامه ریزی برای کاهش تهدید ها و نقاط ضعف عملکردی و یا بهره گیری از فرصت های پیش رو و افزایش نقاط قوت آغاز و بدنبال آن سایر وظایف مدیریتی نظیر سازماندهی، هدایت و نظارت برای تحقق اهداف تعیین شده ، تعریف و اجرا می گردد.. بر این اساس ،مدیریت چیزی جز آینده نگری و تحقق وضع مطلوب نیست.بنابراین، مدیرانی که اسیر کارهای روزمره می شوند و آینده نگری و تلاش برای تحقق وضع مطلوب را کنار می گذارند، و مدیریت آنها محدود به انجام واکنش در برابر رویدادهای مختلف می شود، در حقیقت مدیر نیستند و از مدیریت چیزی جز عنوان آن یدک نمی کشند. به منظور اجتناب از سبک مدیریت واکنشی در اداره سازمان ها رعایت نکات ذیل ضروری می باشد:
1. پیدا کردن و ترمیم پنجره های شکسته سازمانی. پنجره شکسته سازمانی هر آن چیزی است که بی توجهی به آن از سوی مدیریت سازمان،به حساب مدیریت نامناسب یا سوء مدیریت مدیران گذاشته می شود. مثل بی توجهی به تذکر کارشناسان در خصوص وجود فلان مساله در سیستم
2. شایسته سالاری و استفاده از مدیران حرفه ای و آشنا به مفاهیم کلیدی مدیریت.برخی از مدیران تزریقی به سازمان ها با الفبای مدیریت آشنا نبوده و از دانش و تجربه لازم بی بهره هستند.
3. برنامه ریزی برای کاهش تهدید ها و نقاط ضعف عملکردی و یا بهره گیری از فرصت های پیش رو
4. توجه به قانون مورفی و ایجاد آمادگی برای پاسخ احتمالی.طبق قانون مورفی همیشه اتفاقات در بدترین حالت و نامناسب ترین زمان اتفاق می افتد. مثلا اگر زلزله در ساعت دو بعد از نیمه شب و در فصل زمستان اتفاق بیفتد چکار کنیم.
5. استفاده از قانون ٨٠/٢٠ (با بيست درصد اقدامات مي توانيم مانع رخداد هشتاد درصد حوادث شويم)
6. شناسایی جریان های شکافنده سازمانی. شناسایی امواج و نیروهایی که ارکان سازمان را به هم می ریزد و سازمان و مدیریت آن را به برخورد واکنشی و انفعالی وادار می کند.
نظریات پشتیبان نظریه مدیریت بر مبنای واکنش:
نظريه مديريت بر مبناي واكنش با نظرياتي چون پنجره هاي شكسته سازماني، نظريه سيستمي، نظريه اثر پروانه اي،قانون مورفي،قانون ٨٠/٢٠، حد بي كفايت پيتر،جريان هاي شكافنده سازماني و نظاير ان در ارتباط است.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
"مدیریت واکنشی"
#مدیریت_دولتی
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
مدیریت علم و هنر ایجاد تفاوت های مثبت و معنی دار است. به عبارت دیگر،مدیریت، تجسم وضع مطلوب و تحقق این امر از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت است. آنچه که از تعریف مدیریت بر می آید شکل دهی به آینده و تحولات آینده است. بنابراین، آینده نگری جزء لاینفک مدیریت است. در عرصه عمل، مدیرانی موفق ترند که بتوانند بنحو بهتری آینده و تحولات آتی محیطی را پیش بینی نموده و بر آن اساس اقدامات خود را طرح ریزی و اجرا نمایند.
در سازمان های اداری و اجرایی، سبک خاصی از مدیریت مشاهده می شود که می توان آن را مدیریت واکنشی یا مدیریت بر مبنای واکنش (Management by Reaction ) نام گذاشت. در این سبک از مدیریت ، مدیران در واکنش به رویدادهایی که آن ها را غافلگیر نموده است، شروع به تکاپو نموده و دست به اقدامات مدیریتی محدودی می زنند و یا بعضا انگشت اتهام را به سوی افراد دیگر دراز می نمایند.
وقوع رویدادهایی چون خشک شدن آب دریاچه ارومیه، ظهور ریزگردها و سفید بالک ها (مگس های سفید ) در ایام خاصی از سال و در بخش هایی از کشور، ریزش معدن یورت در استان گلستان، فرو ریختن ساختمان پلاسکو در تهران، برخورد قطارهای مسافری در محور سمنان، تعطیل شدن برخی فروشگاه های زنجیره ای در کشور بدلیل کاهش تقاضا و نظایر آن ، و اخیرا وقوع زلزله کرمانشاه نمونه هایی از رویدادهایی است که مدیران سازمان های ذیربط را غافلگیر نموده و آنها را به انجام واکنش های محدود به منظور پاسخگویی به افکار عمومی وادار نموده است.
مرور گزارش های کارشناسی تهیه شده بعد از وقوع این گونه رویدادها نشان می دهد که زمینه برای وقوع این حوادث یک شبه بوجود نیامده است ، بلکه عدم آینده نگری و عدم پیش بینی این گونه رویدادها و مسائل در زمان مناسب و عدم برنامه ریزی برای رفع آنها از سوی مسئولین ذیربط زمینه ساز اصلی وقوع آنها بوده است.
در تعریفی ساده ، برنامه ریزی به معنی تعیین اهداف آتی و مشخص نمودن راه نیل به این اهداف است. برای تضمین رسیدن به اهداف آتی، مدیران دست به سازماندهی می زنند و وظایف افراد را مشخص و بین آنها هماهنگی ایجاد می کنند. مدیران با ایجاد انگیزه در افراد و تاثیر گذاری بر آنان (هدایت ) سعی می کنند که اهداف ترسیم شده را جامه عمل پوشانده و در این راستا سعی می کنند از طریق مقایسه اقدامات انجام شده با برنامه ها (نظارت )، افراد را در مسیر درست تحقق اهداف قرار دهند. بنابر این با تدقیق در وظایف مدیریت متوجه می شویم که فرایند مدیریت درست و علمی همیشه با برنامه ریزی برای کاهش تهدید ها و نقاط ضعف عملکردی و یا بهره گیری از فرصت های پیش رو و افزایش نقاط قوت آغاز و بدنبال آن سایر وظایف مدیریتی نظیر سازماندهی، هدایت و نظارت برای تحقق اهداف تعیین شده ، تعریف و اجرا می گردد.. بر این اساس ،مدیریت چیزی جز آینده نگری و تحقق وضع مطلوب نیست.بنابراین، مدیرانی که اسیر کارهای روزمره می شوند و آینده نگری و تلاش برای تحقق وضع مطلوب را کنار می گذارند، و مدیریت آنها محدود به انجام واکنش در برابر رویدادهای مختلف می شود، در حقیقت مدیر نیستند و از مدیریت چیزی جز عنوان آن یدک نمی کشند. به منظور اجتناب از سبک مدیریت واکنشی در اداره سازمان ها رعایت نکات ذیل ضروری می باشد:
1. پیدا کردن و ترمیم پنجره های شکسته سازمانی. پنجره شکسته سازمانی هر آن چیزی است که بی توجهی به آن از سوی مدیریت سازمان،به حساب مدیریت نامناسب یا سوء مدیریت مدیران گذاشته می شود. مثل بی توجهی به تذکر کارشناسان در خصوص وجود فلان مساله در سیستم
2. شایسته سالاری و استفاده از مدیران حرفه ای و آشنا به مفاهیم کلیدی مدیریت.برخی از مدیران تزریقی به سازمان ها با الفبای مدیریت آشنا نبوده و از دانش و تجربه لازم بی بهره هستند.
3. برنامه ریزی برای کاهش تهدید ها و نقاط ضعف عملکردی و یا بهره گیری از فرصت های پیش رو
4. توجه به قانون مورفی و ایجاد آمادگی برای پاسخ احتمالی.طبق قانون مورفی همیشه اتفاقات در بدترین حالت و نامناسب ترین زمان اتفاق می افتد. مثلا اگر زلزله در ساعت دو بعد از نیمه شب و در فصل زمستان اتفاق بیفتد چکار کنیم.
5. استفاده از قانون ٨٠/٢٠ (با بيست درصد اقدامات مي توانيم مانع رخداد هشتاد درصد حوادث شويم)
6. شناسایی جریان های شکافنده سازمانی. شناسایی امواج و نیروهایی که ارکان سازمان را به هم می ریزد و سازمان و مدیریت آن را به برخورد واکنشی و انفعالی وادار می کند.
نظریات پشتیبان نظریه مدیریت بر مبنای واکنش:
نظريه مديريت بر مبناي واكنش با نظرياتي چون پنجره هاي شكسته سازماني، نظريه سيستمي، نظريه اثر پروانه اي،قانون مورفي،قانون ٨٠/٢٠، حد بي كفايت پيتر،جريان هاي شكافنده سازماني و نظاير ان در ارتباط است.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
"مهارت های جدید رفتار سازمانی"
#مدیریت_عمومی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_عمومی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"مهارت های جدید رفتار سازمانی"
#مدیریت_عمومی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
مهارت های جدید رفتار سازمانی، از جمله مباحث جذاب و کاربردی برای مدیران، کارشناسان، اساتید و دانشجویان به شمار می آید. همه ساله کتاب های کاربردی مختلفی که حاوی تجربیات موفق مدیران و سازمان ها در زمینه مدیریت رفتار سازمانی است، در سرتاسر دنیا تالیف و منتشر می گردد.
کتاب «مهارت های جدید رفتار سازمانی» به دنبال این است تا بجای پرداختن به مباحث تئوریک رفتار سازمانی، مفاهیم کاربردی و جدید رفتار سازمانی را از کتب پر مخاطب و روز دنیا استخراج نموده و با تلفیق و اقتباس از آنها به شکلی مناسب نکات عملی مورد نظر برای ارتقا مهارت های مدیران و کارکنان انواع سازمان های صنعتی، تجاری، خدماتی و دولتی را فراهم نماید.
بر این اساس، ساختار کتاب شامل مباحث زیر است:
✔️فنون همراه سازی افراد با خود
✔️نحوه بهره مندی از نفوذ فراگیر و 360 درجه
✔️مدیریت درست هیجانات افراد در سازمان
✔️اصول مورد عمل برای کسب اعتبار به عنوان یک مدیر و رهبر
✔️شیوه استفاده از ابزار قدرتمند گوش دادن به منظور درک درست افراد
✔️اصول توسعه نقاط قوت خود به منظور داشتن عملکردی استثنایی
✔️نحوه بهره گیری از قدرت عادات به منظور انجام رفتارهای درست
✔️آشنایی با فنون تغییر رفتار از طریق طراحی رفتارهای درست
✔️آشنایی با آنچه که شما را تبدیل به یک رئیس خوب یا بد می کند
✔️بهره مندی از فنون اعتماد هوشمند بجای اعتماد کورکورانه به دیگران
✔️فنون کسب مشارکت کامل کارکنان
مطالعه این کتاب برای کلیه مدیران و کارکنان انواع سازمان ها جهت ارتقا مهارت های رفتار سازمانی اکیدا توصیه می شود. همچنین، کتاب می تواند منبع بسیار مناسبی برای آموزش مدیران و کارکنان باشد. متن کامل از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام :
@modamnet
#مدیریت_عمومی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
مهارت های جدید رفتار سازمانی، از جمله مباحث جذاب و کاربردی برای مدیران، کارشناسان، اساتید و دانشجویان به شمار می آید. همه ساله کتاب های کاربردی مختلفی که حاوی تجربیات موفق مدیران و سازمان ها در زمینه مدیریت رفتار سازمانی است، در سرتاسر دنیا تالیف و منتشر می گردد.
کتاب «مهارت های جدید رفتار سازمانی» به دنبال این است تا بجای پرداختن به مباحث تئوریک رفتار سازمانی، مفاهیم کاربردی و جدید رفتار سازمانی را از کتب پر مخاطب و روز دنیا استخراج نموده و با تلفیق و اقتباس از آنها به شکلی مناسب نکات عملی مورد نظر برای ارتقا مهارت های مدیران و کارکنان انواع سازمان های صنعتی، تجاری، خدماتی و دولتی را فراهم نماید.
بر این اساس، ساختار کتاب شامل مباحث زیر است:
✔️فنون همراه سازی افراد با خود
✔️نحوه بهره مندی از نفوذ فراگیر و 360 درجه
✔️مدیریت درست هیجانات افراد در سازمان
✔️اصول مورد عمل برای کسب اعتبار به عنوان یک مدیر و رهبر
✔️شیوه استفاده از ابزار قدرتمند گوش دادن به منظور درک درست افراد
✔️اصول توسعه نقاط قوت خود به منظور داشتن عملکردی استثنایی
✔️نحوه بهره گیری از قدرت عادات به منظور انجام رفتارهای درست
✔️آشنایی با فنون تغییر رفتار از طریق طراحی رفتارهای درست
✔️آشنایی با آنچه که شما را تبدیل به یک رئیس خوب یا بد می کند
✔️بهره مندی از فنون اعتماد هوشمند بجای اعتماد کورکورانه به دیگران
✔️فنون کسب مشارکت کامل کارکنان
مطالعه این کتاب برای کلیه مدیران و کارکنان انواع سازمان ها جهت ارتقا مهارت های رفتار سازمانی اکیدا توصیه می شود. همچنین، کتاب می تواند منبع بسیار مناسبی برای آموزش مدیران و کارکنان باشد. متن کامل از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام :
@modamnet
تعهد سازمانی از منظر MIS
#رفتار_سازمانی
ارائه:
#دکتر_فاطمه_محمدی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#رفتار_سازمانی
ارائه:
#دکتر_فاطمه_محمدی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
تعهد سازمانی از منظر MIS
تعهد سازمانی از منظر MIS
#رفتار_سازمانی
ارائه:
#دکتر_فاطمه_محمدی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#رفتار_سازمانی
ارائه:
#دکتر_فاطمه_محمدی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
👍1
مجرمان اداری / مجرمان خیابانی
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_امیر_پوریانسب
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_امیر_پوریانسب
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
مجرمان اداری / مجرمان خیابانی
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_امیر_پوریانسب
✍️ طبق آمار انجمن بازرسان تقلب، ميانگين ريالي جرايم مجرمان اداري یا یقه سفیدها براي کشورهاي همتاي ما، صدبرابر ميانگين مجرمان خياباني و خشن یا يقهچرکينها است. در حالي که جامعه ميلياردها تومان براي حفاظت از منابع و داراييهايي مجرمان اداری (يقه سفيد ها) هزينه ميکند ولي آنها هر ساله در اثر فساد مالي و ساير جرايم اقتصادي ۱۵% به هزينهي زندگي همهي اقشار جامعه (از جمله مجرمان خیابانی یا يقهچرکينها) اضافه ميکنند.
یقه سفیدها در واقع کسانی هستند که برخلاف یقه چرکین ها در قالبی قانونی و با پرستیژ و احترام اجتماعی بالا، در ساختار اداری اقدام به جرم می کنند و منافع بیت المال را از طرق مختلف به یغما می برند یا هدر می دهند. معمولا برای این جرائم به دلیل ابهام و پیچیدگی زیاد مجازاتی لحاظ نشده است.
بيترديد جرائم يقه سفيد ها به مراتب سنگينتر از يقهچرکينها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون ميگريزند؟
اساسا بخشي از جرايم زندگي يقهچرکينها به خاطر همين هزينههاي تحميلي از سوي يقه سفيد ها است که به نابرابري اجتماعي ميانجامد و بستر قانونشکني و جرمپروري را براي بروز جرايم خشن مهيا ميکند. به راستي چرا با اين که يقه سفيد ها عليه يقهچرکينها و تمام جامعه مرتکب جرم ميشوند ما با آنها رئوفانه و مهرورزانه رفتار ميکنيم.
و در عوض مجرمان خياباني را که فقط عليه يک يا چند نفر معدود مرتکب جرم ميشود بعضا به دار مجازات ميآويزيم. به عبارت ديگر بعضا قربانيان يقه سفيد ها به گسترهي ايران هستند و همهي نفوس ما از جمله همين يقهچرکينها هزينهي جرائم آنان را ميپردازند.
چرا ايران در همهي آمارهاي جرائم يقه سفيد ها به رتبههاي وحشتناکي دست يافتهاست؟
ما رتبهي ۱۳۶ از ۱۷۲ کشور را براي فساد مالي (شفافيت بينالمللي۲۰۱۴)، رتبهي ۱۵۷ از ۱۹۸ کشور را براي رشوه (تريس بينالمللي ۲۰۱۴)، و صد البته و از همه اسفبارتر است رتبهي اول را براي پولشويي طبق دو آمار کاملا مجزا (نيروي ويژهي اقدامات مالي عليه پولشويي، ۲۰۱۴، و شاخص ضدپولشويي بازل، ۲۰۱۴) داريم. از طرف ديگر آمارهاي يقهچرکينها نسبت به اين آمارها دلگرمکنندهتر است. برطبق شاخص پيشرفت اجتماعي ۲۰۱۵ کشور ما از حيث جرائم خشن در مقايسه با همتايان خود عملکرد نسبتا مثبتتري دارد (سازمان ضرورت پيشرفت اجتماعي، شاخص پيشرفت اجتماعي ايران، ۲۰۱۵).
وقتي به فهرست کشورهاي همتا نگاه ميکنيم ميتوانيم نتيجه بگيريم يا شمار مجرمان خشن ما به دلايل فرهنگي و اخلاقي کم است يا قوانين بازدارنده و سامانهي قضايي ما از عملکرد بهتري برخوردار است يا هر دو. به هر حال پايين آوردن اين آمار چه از طريق فرهنگسازي باشد چه از طريق اجراي قانون براي دولت و ملت هزينه دارد.
به عبارت ديگر ما جرايم خشن را با هزينههاي گزاف فرهنگسازي و اجراي قوانين بازدارنده، پيشگيرانه و مجازاتگر به ويژه مجازاتهاي حبس ابد و اعدام کنترل کردهايم. ولي از اجراي جرائم سنگينتر براي يقه سفيد ها غفلت ورزيدهايم.
بيترديد جرائم يقهسفيد ها به مراتب سنگينتر از يقهچرکينها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون ميگريزند؟ پاسخ اين است که رويکرد ما به اين دو نوع جرم يکسان نيست. همان رويکردي را که در قبال مجرمان خشن و يقهچرکين اتخاذ کردهايم شايد بسيار شديدتر بايد عليه مجرمان يقه سفيد اتخاذ شود.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_امیر_پوریانسب
✍️ طبق آمار انجمن بازرسان تقلب، ميانگين ريالي جرايم مجرمان اداري یا یقه سفیدها براي کشورهاي همتاي ما، صدبرابر ميانگين مجرمان خياباني و خشن یا يقهچرکينها است. در حالي که جامعه ميلياردها تومان براي حفاظت از منابع و داراييهايي مجرمان اداری (يقه سفيد ها) هزينه ميکند ولي آنها هر ساله در اثر فساد مالي و ساير جرايم اقتصادي ۱۵% به هزينهي زندگي همهي اقشار جامعه (از جمله مجرمان خیابانی یا يقهچرکينها) اضافه ميکنند.
یقه سفیدها در واقع کسانی هستند که برخلاف یقه چرکین ها در قالبی قانونی و با پرستیژ و احترام اجتماعی بالا، در ساختار اداری اقدام به جرم می کنند و منافع بیت المال را از طرق مختلف به یغما می برند یا هدر می دهند. معمولا برای این جرائم به دلیل ابهام و پیچیدگی زیاد مجازاتی لحاظ نشده است.
بيترديد جرائم يقه سفيد ها به مراتب سنگينتر از يقهچرکينها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون ميگريزند؟
اساسا بخشي از جرايم زندگي يقهچرکينها به خاطر همين هزينههاي تحميلي از سوي يقه سفيد ها است که به نابرابري اجتماعي ميانجامد و بستر قانونشکني و جرمپروري را براي بروز جرايم خشن مهيا ميکند. به راستي چرا با اين که يقه سفيد ها عليه يقهچرکينها و تمام جامعه مرتکب جرم ميشوند ما با آنها رئوفانه و مهرورزانه رفتار ميکنيم.
و در عوض مجرمان خياباني را که فقط عليه يک يا چند نفر معدود مرتکب جرم ميشود بعضا به دار مجازات ميآويزيم. به عبارت ديگر بعضا قربانيان يقه سفيد ها به گسترهي ايران هستند و همهي نفوس ما از جمله همين يقهچرکينها هزينهي جرائم آنان را ميپردازند.
چرا ايران در همهي آمارهاي جرائم يقه سفيد ها به رتبههاي وحشتناکي دست يافتهاست؟
ما رتبهي ۱۳۶ از ۱۷۲ کشور را براي فساد مالي (شفافيت بينالمللي۲۰۱۴)، رتبهي ۱۵۷ از ۱۹۸ کشور را براي رشوه (تريس بينالمللي ۲۰۱۴)، و صد البته و از همه اسفبارتر است رتبهي اول را براي پولشويي طبق دو آمار کاملا مجزا (نيروي ويژهي اقدامات مالي عليه پولشويي، ۲۰۱۴، و شاخص ضدپولشويي بازل، ۲۰۱۴) داريم. از طرف ديگر آمارهاي يقهچرکينها نسبت به اين آمارها دلگرمکنندهتر است. برطبق شاخص پيشرفت اجتماعي ۲۰۱۵ کشور ما از حيث جرائم خشن در مقايسه با همتايان خود عملکرد نسبتا مثبتتري دارد (سازمان ضرورت پيشرفت اجتماعي، شاخص پيشرفت اجتماعي ايران، ۲۰۱۵).
وقتي به فهرست کشورهاي همتا نگاه ميکنيم ميتوانيم نتيجه بگيريم يا شمار مجرمان خشن ما به دلايل فرهنگي و اخلاقي کم است يا قوانين بازدارنده و سامانهي قضايي ما از عملکرد بهتري برخوردار است يا هر دو. به هر حال پايين آوردن اين آمار چه از طريق فرهنگسازي باشد چه از طريق اجراي قانون براي دولت و ملت هزينه دارد.
به عبارت ديگر ما جرايم خشن را با هزينههاي گزاف فرهنگسازي و اجراي قوانين بازدارنده، پيشگيرانه و مجازاتگر به ويژه مجازاتهاي حبس ابد و اعدام کنترل کردهايم. ولي از اجراي جرائم سنگينتر براي يقه سفيد ها غفلت ورزيدهايم.
بيترديد جرائم يقهسفيد ها به مراتب سنگينتر از يقهچرکينها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون ميگريزند؟ پاسخ اين است که رويکرد ما به اين دو نوع جرم يکسان نيست. همان رويکردي را که در قبال مجرمان خشن و يقهچرکين اتخاذ کردهايم شايد بسيار شديدتر بايد عليه مجرمان يقه سفيد اتخاذ شود.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
"نظریه هارمونی انگیزه ها"
#رفتار_سازمانی
نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#رفتار_سازمانی
نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
Audio
"نظریه هارمونی انگیزه ها"
#رفتار_سازمانی
نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
متن کامل به زودی از طریق www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
به روز باشید!
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#رفتار_سازمانی
نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی
متن کامل به زودی از طریق www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
به روز باشید!
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"مهندسی زدایی از مدیریت استراتژیک"
#مدیریت_استراتژیک
ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_استراتژیک
ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"مهندسی زدایی از مدیریت استراتژیک"
#مدیریت_استراتژیک
ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
بر طبق تحقیقات انجام شده، مغز به دو قسمت چپ و راست تقسیم می شود که هر قسمت توانایی های خاص خود را دارد. ویژگی ها و توانائیهای افرادیکه چپ مغز هستند یا به نوعی در تقویت توانمندیهای سمت چپ مغز خود بیشتر فعالیت داشته اند و در یک کلام «مهندس» هستند بیشتر برای سطوح عملیاتی و مدیران عملیاتی مناسب میباشند که با شرایط اطمینان کامل و فعالیتهای دقیق و منطق سر و کار داشته و نیازی به تحلیلهای کلان و تصمیمات آنی ندارند. چپ مغزها افرادی ، نکته بین، سخن سنج و منطقی هستند و به مشاغلی مانند حسابداری، تدریس ریاضیات و نهایتأ علوم فنی و مهندسی می پردازند.
در نقطه مقابل «مهارتهای ادراکی» هستند که تأکید بر دریافت محرکهای محیطی توسط حواس انسانی و شهود و سپس تعبیر و تفسیر و تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری از آنها در سمت راست مغز دارند. افراد راست مغز به سبب برخوردار بودن از قوه شهود و درک مستقیم و داشتن شم مدیریت و خلاقیت به فعالیتهایی چون شاعری، هنر، فروشندگی و مدیریت استراتژیک روی می آورند.
@modamnet
در تعریف استراتژی عمدتأ دو رویکرد کلی وجود دارد :
الف- رویکرد سنتی مبتنی بر قصد و نیت قبلی: در رویکرد سنتی، استراتژی به عنوان تعیین اهداف و مقاصد بلند مدت سازمان و مشخص کردن نحوه انجام فعالیتها تعریف شده و الگو یا طرحی است که اهداف اصلی خط مشی ها و توالی فعالیتها و رویه ها را به طور یکپارچه در قالب یک مجموعه بهم پیوسته قرار می دهد.
ب- رویکرد نوین- مبتنی بر اضطرار: از نظر هنری مینتزبرگ، برنامه ریزی عقلایی برای رسیدن به اهداف مشخص، پیش فرضی غلط است. و استراتژی، واکنشی اضطراری به شرایط غیرقابل پیش بینی است که نیاز به قوه شهود و الهام و ادراک و تحلیل در سطح بالا و ذهنی تخیلی و نوآور و روحیه ای بی پروا و خطرجو و ریسک پذیر دارد. او معتقد است استراتژیها بر اساس اضطرار (Emergent) حادث شده و به صورت تصمیمات آنی و در لحظه، جهت حل مسائل و مشکلات غیرقابل پیش بینی طراحی می گردند.
@modamnet
تفکر مدرن معتقد به «برنامه ریزی» در مدیریت استراتژیک است حال آنکه پست مدرن، به ایجاد یا اختراع (invention) تأکید دارد. پست مدرن مدیریت را از ناحیه هنر می شناسد نه علم و روی این اساس است که نیمکره سمت راست مغز را مطرح می سازد و می گوید مدیر باید خلاق باشد چرا که با اطلاعات موجود، کامپیوتر بهتر از سمت چپ مغز تصمیم گیری می کند. آنچه اهمیت دارد این است که شما بتوانید یک تصمیم شهودی بگیرید، یک ایده جدید خلق کنید و حرفی تازه برای گفتن داشته باشید.
طبق نظریه آشوب نیز تلاش برای پیش بینی آینده، ممکن است فعالیتی عبث و در عین حال زائد باشد و امکان تعمیم و تسری روندهای گذشته به حال و روند حال به آینده وجود نداشته و پیش بینی رویدادهای اجتماعی و حتی فیزیکی به طور کاملأ قطعی و یقینی، کار دشواری است. نظریه آشوب، ارزش فرآیندهای عقلایی تصمیم گیری را زیر سوال برده و بیان می دارد که اطلاعات صحیح و کامل، دست یافتنی نبوده و رویدادها کراراً ناپیوسته اند و با آنچه در گذشته اتفاق افتاده رابطه ای ندارند.
نهایتأ اینکه «مهندس زدگی» شاید در سطوح عملیاتی و برای مدیران سطوح پایین موثر باشد اما برای مدیران سطوح عالی سازمان و تصمیم گیریهای استراتژیک سمی مهلک و کشنده است و در این سطوح، مدیریت استراتژیک نیازمند مهندسی زدایی اساسی است.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet
#مدیریت_استراتژیک
ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)
بر طبق تحقیقات انجام شده، مغز به دو قسمت چپ و راست تقسیم می شود که هر قسمت توانایی های خاص خود را دارد. ویژگی ها و توانائیهای افرادیکه چپ مغز هستند یا به نوعی در تقویت توانمندیهای سمت چپ مغز خود بیشتر فعالیت داشته اند و در یک کلام «مهندس» هستند بیشتر برای سطوح عملیاتی و مدیران عملیاتی مناسب میباشند که با شرایط اطمینان کامل و فعالیتهای دقیق و منطق سر و کار داشته و نیازی به تحلیلهای کلان و تصمیمات آنی ندارند. چپ مغزها افرادی ، نکته بین، سخن سنج و منطقی هستند و به مشاغلی مانند حسابداری، تدریس ریاضیات و نهایتأ علوم فنی و مهندسی می پردازند.
در نقطه مقابل «مهارتهای ادراکی» هستند که تأکید بر دریافت محرکهای محیطی توسط حواس انسانی و شهود و سپس تعبیر و تفسیر و تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری از آنها در سمت راست مغز دارند. افراد راست مغز به سبب برخوردار بودن از قوه شهود و درک مستقیم و داشتن شم مدیریت و خلاقیت به فعالیتهایی چون شاعری، هنر، فروشندگی و مدیریت استراتژیک روی می آورند.
@modamnet
در تعریف استراتژی عمدتأ دو رویکرد کلی وجود دارد :
الف- رویکرد سنتی مبتنی بر قصد و نیت قبلی: در رویکرد سنتی، استراتژی به عنوان تعیین اهداف و مقاصد بلند مدت سازمان و مشخص کردن نحوه انجام فعالیتها تعریف شده و الگو یا طرحی است که اهداف اصلی خط مشی ها و توالی فعالیتها و رویه ها را به طور یکپارچه در قالب یک مجموعه بهم پیوسته قرار می دهد.
ب- رویکرد نوین- مبتنی بر اضطرار: از نظر هنری مینتزبرگ، برنامه ریزی عقلایی برای رسیدن به اهداف مشخص، پیش فرضی غلط است. و استراتژی، واکنشی اضطراری به شرایط غیرقابل پیش بینی است که نیاز به قوه شهود و الهام و ادراک و تحلیل در سطح بالا و ذهنی تخیلی و نوآور و روحیه ای بی پروا و خطرجو و ریسک پذیر دارد. او معتقد است استراتژیها بر اساس اضطرار (Emergent) حادث شده و به صورت تصمیمات آنی و در لحظه، جهت حل مسائل و مشکلات غیرقابل پیش بینی طراحی می گردند.
@modamnet
تفکر مدرن معتقد به «برنامه ریزی» در مدیریت استراتژیک است حال آنکه پست مدرن، به ایجاد یا اختراع (invention) تأکید دارد. پست مدرن مدیریت را از ناحیه هنر می شناسد نه علم و روی این اساس است که نیمکره سمت راست مغز را مطرح می سازد و می گوید مدیر باید خلاق باشد چرا که با اطلاعات موجود، کامپیوتر بهتر از سمت چپ مغز تصمیم گیری می کند. آنچه اهمیت دارد این است که شما بتوانید یک تصمیم شهودی بگیرید، یک ایده جدید خلق کنید و حرفی تازه برای گفتن داشته باشید.
طبق نظریه آشوب نیز تلاش برای پیش بینی آینده، ممکن است فعالیتی عبث و در عین حال زائد باشد و امکان تعمیم و تسری روندهای گذشته به حال و روند حال به آینده وجود نداشته و پیش بینی رویدادهای اجتماعی و حتی فیزیکی به طور کاملأ قطعی و یقینی، کار دشواری است. نظریه آشوب، ارزش فرآیندهای عقلایی تصمیم گیری را زیر سوال برده و بیان می دارد که اطلاعات صحیح و کامل، دست یافتنی نبوده و رویدادها کراراً ناپیوسته اند و با آنچه در گذشته اتفاق افتاده رابطه ای ندارند.
نهایتأ اینکه «مهندس زدگی» شاید در سطوح عملیاتی و برای مدیران سطوح پایین موثر باشد اما برای مدیران سطوح عالی سازمان و تصمیم گیریهای استراتژیک سمی مهلک و کشنده است و در این سطوح، مدیریت استراتژیک نیازمند مهندسی زدایی اساسی است.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet
"نحوه مشارکت مردم در مدیریت دولتی"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
دکتر_الوانی_مشارکت_عامه_در_مدیریت
"نحوه مشارکت مردم در مدیریت دولتی"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#پروفسور_سیدمهدی_الوانی
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"درد پرداخت و تاکتیک های کاهش آن"
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
"درد پرداخت و تاکتیک های کاهش آن"
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
بر اساس علم رفتار مصرف کننده، مذاکره ای به خرید منجر می شود که منافع حاصل از محصول (شامل منافع کاربردی، پرستیژی، احترام، اطمینان خاطر، آرامش و...) نسبت به هزینه های آن (شامل مبلغ پولی، هزینه روانی، هزینه انرژی، هزینه زمانی و ...) بیشتر باشد؛ و هر چقدر این حاصل تفاضل افزون تر گردد، رضایت مندی مشتری نیز بالا می رود. یکی از هزینه های خرید هزینه روانی می باشد که بخشی از آن به احساس درد هنگام پرداخت مربوط می شود. مطالعات تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد مشتریان هنگام پرداخت مبلغ با تنش های روانی و حتی عصبی مواجه می شوند. طبق مطالعات به طور میانگین تغییرات عصبی رخ داده در مغز هنگام پرداخت مبلغ با تغییر عصبی هنگام فرو رفتن یک سوزن در انگشت برابری می کند.
پژوهشها نشان می دهد شمردن و ورق زدن اسکناس منجر به افزایش درد پرداخت می شود. بدین ترتیب استفاده از یک اسکانس ۵۰ هزار تومانی درد کمتری را نسبت به ۱۰ اسکناس ۵ هزار ریالی موجب می شود. بنابراین بازاریابان بایستی به دنبال راههایی باشند که از آن طریق درد پرداخت را کاهش دهند.
برخی از تاکتیک های کاهش درد پرداخت بدین شرح است:
۱- استفاده از کارت های اعتباری: کارتهای اعتباری از آنجا که حس لامسه را به کار نمی گیرد و حتی بخش کمتری از حس بینایی را در گیر می کند، از حواس کمتری در هنگام پرداخت بهره گرفته و این رمز کاهش درد پرداخت از طریق کارتهای اعتباری است. بهتر است برای کاهش درگیری حواس، مبلغ توسط فروشنده از کارت کشیده شود. همچنین در صورت پرداخت توسط خریدار پیشنهاد می شود از تعداد صفرهای کمتری در قیمت استفاده شود. بر اساس مطالعات بازاریابی عصبی بهتر است رقم غیر رُند باشد. مثلا استفاده از ۴۹۶۸۷۰ ریال به جای ۵۰۰۰۰۰ ریال موجب اختلال تمرکز مشتری روی قیمت می شود. در این روش استفاده از کارتهای اعتباری غیرتماسی نه تنها درد کمتری نسبت به کارتهای تماسی ایجاد می کند بلکه بعضا به لذت پرداخت نیز منجر می شود.
۲- خرید اعتبار یا امتیاز: هنگامی که مشتری مبلغ ۲۰۰۰۰ تومان را برای خرید ۲۰۰۰۰ تومان شارژ هزینه می کند. در لحظه خرید احساس درد کمتری می کند، چرا که احساس می کند هنوز چیزی از دست نداده است و صرفا مبلغ به شارژ یا امتیاز تبدیل شده است. در این حالت پس از خرید اعتبار به مرور با خرید محصولات، اعتبار یا شارژ وی کاهش می یابد! شهربازی ها، کارتهای مترو، و برخی مراکز خرید از این روش ها به وفور بهره می برند.
۳- پرداخت غیر مستقیم: در این روش مبلغ به صورت مستقیم از فرد دریافت نمی شود بلکه از طرقی همانند کسر از حقوق، یا افزوده شدن بر قبض تلفن، اضافه شدن بر صورتحساب (مانند هتلها و غذاخوری ها) و... صورت می پذیرد. این تاکتیک برای محصولات هیجانی مناسبتر است.
۴- پرداخت تعویقی: در این تاکتیک پرداخت به صورت قسطی، از طریق چک، یا هر طریق دیگری به آینده موکول می شود. در واقع در این روش منافع محصول قبل از هزینه های آن احساس می شود که موجب کاهش درد پرداخت در هنگام خرید و افزایش احتمال خرید می گردد. بعضا تاخیر در پرداخت هزینه موجب نادیده انگاشته شدن منافع پایین محصول می شود؛ بنابراین «پرداخت تعویقی» برای محصولاتی که تفاضل هزینه ها از منافع آن کمتر است، مناسبتر می باشد.
۵- پرداخت خودکار منظم: این روشی است که در آن فرد بدون اینکه شخصا اقدام به پرداخت کند، مبلغ به صورت خودکار و منظم از حساب وی کسر می گردد. در این تاکتیک به علت اینکه خریدار، عمل پرداخت را تجربه نمی کند و از سوی دیگر به صورت ناخودآگاه، پیش فرض ذهنی وی از دریافتی ماهانه برای مبلغ باقیمانده از حقوق تنظیم می شود، درد پرداخت به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.
۶- پرداخت تهاتری: معامله پایاپای مربوط به تبادل یک کالا با یک کالای دیگر است. با عنایت به اینکه در معامله پایای پای مبلغی کمی پرداخت می شود یا اصلا پرداخت نمی شود، و از سوی دیگر مشتریان به صورت ذهنی نیاز کمتری به کالای خود احساس می کنند، درد و تنش ذهنی پرداخت در این حالت کمتر است. در معاملات پایاپای مشتری معمولا حساسیت بیشتری را نسبت به قیمت کالای خود دارد، بنابراین با تعیین قیمت بالا برای کالای خریدار عادی، معمولا خرید و فروش با کمترین درد پرداخت اتفاق می افتد.
مطالعات انجام شده توسط تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد، استفاده از روشهای بالا منجر به افزایش میزان خرید توسط مشتریان می شود.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#بازاریابی
تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام
بر اساس علم رفتار مصرف کننده، مذاکره ای به خرید منجر می شود که منافع حاصل از محصول (شامل منافع کاربردی، پرستیژی، احترام، اطمینان خاطر، آرامش و...) نسبت به هزینه های آن (شامل مبلغ پولی، هزینه روانی، هزینه انرژی، هزینه زمانی و ...) بیشتر باشد؛ و هر چقدر این حاصل تفاضل افزون تر گردد، رضایت مندی مشتری نیز بالا می رود. یکی از هزینه های خرید هزینه روانی می باشد که بخشی از آن به احساس درد هنگام پرداخت مربوط می شود. مطالعات تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد مشتریان هنگام پرداخت مبلغ با تنش های روانی و حتی عصبی مواجه می شوند. طبق مطالعات به طور میانگین تغییرات عصبی رخ داده در مغز هنگام پرداخت مبلغ با تغییر عصبی هنگام فرو رفتن یک سوزن در انگشت برابری می کند.
پژوهشها نشان می دهد شمردن و ورق زدن اسکناس منجر به افزایش درد پرداخت می شود. بدین ترتیب استفاده از یک اسکانس ۵۰ هزار تومانی درد کمتری را نسبت به ۱۰ اسکناس ۵ هزار ریالی موجب می شود. بنابراین بازاریابان بایستی به دنبال راههایی باشند که از آن طریق درد پرداخت را کاهش دهند.
برخی از تاکتیک های کاهش درد پرداخت بدین شرح است:
۱- استفاده از کارت های اعتباری: کارتهای اعتباری از آنجا که حس لامسه را به کار نمی گیرد و حتی بخش کمتری از حس بینایی را در گیر می کند، از حواس کمتری در هنگام پرداخت بهره گرفته و این رمز کاهش درد پرداخت از طریق کارتهای اعتباری است. بهتر است برای کاهش درگیری حواس، مبلغ توسط فروشنده از کارت کشیده شود. همچنین در صورت پرداخت توسط خریدار پیشنهاد می شود از تعداد صفرهای کمتری در قیمت استفاده شود. بر اساس مطالعات بازاریابی عصبی بهتر است رقم غیر رُند باشد. مثلا استفاده از ۴۹۶۸۷۰ ریال به جای ۵۰۰۰۰۰ ریال موجب اختلال تمرکز مشتری روی قیمت می شود. در این روش استفاده از کارتهای اعتباری غیرتماسی نه تنها درد کمتری نسبت به کارتهای تماسی ایجاد می کند بلکه بعضا به لذت پرداخت نیز منجر می شود.
۲- خرید اعتبار یا امتیاز: هنگامی که مشتری مبلغ ۲۰۰۰۰ تومان را برای خرید ۲۰۰۰۰ تومان شارژ هزینه می کند. در لحظه خرید احساس درد کمتری می کند، چرا که احساس می کند هنوز چیزی از دست نداده است و صرفا مبلغ به شارژ یا امتیاز تبدیل شده است. در این حالت پس از خرید اعتبار به مرور با خرید محصولات، اعتبار یا شارژ وی کاهش می یابد! شهربازی ها، کارتهای مترو، و برخی مراکز خرید از این روش ها به وفور بهره می برند.
۳- پرداخت غیر مستقیم: در این روش مبلغ به صورت مستقیم از فرد دریافت نمی شود بلکه از طرقی همانند کسر از حقوق، یا افزوده شدن بر قبض تلفن، اضافه شدن بر صورتحساب (مانند هتلها و غذاخوری ها) و... صورت می پذیرد. این تاکتیک برای محصولات هیجانی مناسبتر است.
۴- پرداخت تعویقی: در این تاکتیک پرداخت به صورت قسطی، از طریق چک، یا هر طریق دیگری به آینده موکول می شود. در واقع در این روش منافع محصول قبل از هزینه های آن احساس می شود که موجب کاهش درد پرداخت در هنگام خرید و افزایش احتمال خرید می گردد. بعضا تاخیر در پرداخت هزینه موجب نادیده انگاشته شدن منافع پایین محصول می شود؛ بنابراین «پرداخت تعویقی» برای محصولاتی که تفاضل هزینه ها از منافع آن کمتر است، مناسبتر می باشد.
۵- پرداخت خودکار منظم: این روشی است که در آن فرد بدون اینکه شخصا اقدام به پرداخت کند، مبلغ به صورت خودکار و منظم از حساب وی کسر می گردد. در این تاکتیک به علت اینکه خریدار، عمل پرداخت را تجربه نمی کند و از سوی دیگر به صورت ناخودآگاه، پیش فرض ذهنی وی از دریافتی ماهانه برای مبلغ باقیمانده از حقوق تنظیم می شود، درد پرداخت به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.
۶- پرداخت تهاتری: معامله پایاپای مربوط به تبادل یک کالا با یک کالای دیگر است. با عنایت به اینکه در معامله پایای پای مبلغی کمی پرداخت می شود یا اصلا پرداخت نمی شود، و از سوی دیگر مشتریان به صورت ذهنی نیاز کمتری به کالای خود احساس می کنند، درد و تنش ذهنی پرداخت در این حالت کمتر است. در معاملات پایاپای مشتری معمولا حساسیت بیشتری را نسبت به قیمت کالای خود دارد، بنابراین با تعیین قیمت بالا برای کالای خریدار عادی، معمولا خرید و فروش با کمترین درد پرداخت اتفاق می افتد.
مطالعات انجام شده توسط تیم تحقیق و توسعه شبکه مدام نشان می دهد، استفاده از روشهای بالا منجر به افزایش میزان خرید توسط مشتریان می شود.
به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
✳️ امید به زندگی سازمانی
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
✳️ امید به زندگی سازمانی
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
همانطور که افراد از طول عمر مشخصی برخوردار هستند، سازمان ها نیز دارای طول عمر مشخصی هستند که به آن امید به زندگی سازمانی گفته می شود. امید به زندگی سازمانی شاخصی است که بیان می کند یک سازمان یا شرکت از لحظه تولد یا شکل گیری، بطور متوسط چقدر عمر می کند. بررسی آمار مربوط به ۵۰۰ شرکت برتر لیست فورچون نشان دهنده این است که متوسط عمر مورد انتظار یا امید به زندگی سازمانی از ۶۰ سال (در سال ۱۹۵۸) به کمتر از ۲۰ سال در سال ۲۰۱۲ کاهش یافته و پیش بینی می شود این روند کاهشی همچنان تداوم یابد.
استنتاجات مدیریتی امید به زندگی سازمانی:
1⃣ به موازات پیشرفت جوامع و پیشرفت های بعمل آمده در زمینه فناوری، و به دلیل دانشی شدن اقتصاد و کوتاه بودن عمر مفید دانش، عمر سازمان ها و شرکت ها در هزاره سوم میلادی کاهش یافته است.
2⃣ در گذشته اگر افراد ۳۰ سال عمر کاری خود را در یک سازمان یا شرکت می گذراند، در حال حاضر مجبورند که این دوره را در دو یا چند سازمان طی نمایند.
3⃣ به دلیل افزایش امید به زندگی فردی، افراد بطور متوسط تا ۳۰ سال بعد از بازنشستگی هم عمر می کنند و لذا قوانین بازنشستگی سنتی شرکت ها که برای امید به زندگی حدود ۷۰ سال تعریف شده بود کارایی خود را از دست داده و نیاز به بازنگری دارد و می تواند به ورشکستگی صندوق های بازنشستگی منجر شود.
4⃣ ضعف خدمات پس از فروش و کاهش وفاداری مشتریان دو دلیل عمده حذف شرکتهای نام آشنا و مشهور بوده است.
کلام آخر:
در سال های آتی عرضه نیروی کار به دلیل بالا رفتن امید به زندگی فردی ،افزایش خواهد یافت ولی تقاضا برای نیروی کار به دلیل پایین آمدن امید به زندگی سازمانی کاهش خواهد یافت. پیش بینی می شود که در آینده ای نزدیک، افراد به دلیل ناکامی در دستیابی به مشاغل سازمانی، گرایش عمده ای به سمت فعالیت های کارآفرینی و استارت آپ پیدا نمایند و پدیده حذف شرکت ها و مشاغل سنتی(چون آژانس های تاکسی، آزانس های املاک،سوپر مارکت ها، شعبات بانک ها، مراکز دانشگاهی و نظایر آن) به دلیل ظهور سازمان ها و شرکتهای دیجیتالی و مبتنی بر اپلیکیشن (App) نظیر دیجی کالا، اسنپ، اوبر و ... تسریع شود.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_کسب_و_کار
#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
همانطور که افراد از طول عمر مشخصی برخوردار هستند، سازمان ها نیز دارای طول عمر مشخصی هستند که به آن امید به زندگی سازمانی گفته می شود. امید به زندگی سازمانی شاخصی است که بیان می کند یک سازمان یا شرکت از لحظه تولد یا شکل گیری، بطور متوسط چقدر عمر می کند. بررسی آمار مربوط به ۵۰۰ شرکت برتر لیست فورچون نشان دهنده این است که متوسط عمر مورد انتظار یا امید به زندگی سازمانی از ۶۰ سال (در سال ۱۹۵۸) به کمتر از ۲۰ سال در سال ۲۰۱۲ کاهش یافته و پیش بینی می شود این روند کاهشی همچنان تداوم یابد.
استنتاجات مدیریتی امید به زندگی سازمانی:
1⃣ به موازات پیشرفت جوامع و پیشرفت های بعمل آمده در زمینه فناوری، و به دلیل دانشی شدن اقتصاد و کوتاه بودن عمر مفید دانش، عمر سازمان ها و شرکت ها در هزاره سوم میلادی کاهش یافته است.
2⃣ در گذشته اگر افراد ۳۰ سال عمر کاری خود را در یک سازمان یا شرکت می گذراند، در حال حاضر مجبورند که این دوره را در دو یا چند سازمان طی نمایند.
3⃣ به دلیل افزایش امید به زندگی فردی، افراد بطور متوسط تا ۳۰ سال بعد از بازنشستگی هم عمر می کنند و لذا قوانین بازنشستگی سنتی شرکت ها که برای امید به زندگی حدود ۷۰ سال تعریف شده بود کارایی خود را از دست داده و نیاز به بازنگری دارد و می تواند به ورشکستگی صندوق های بازنشستگی منجر شود.
4⃣ ضعف خدمات پس از فروش و کاهش وفاداری مشتریان دو دلیل عمده حذف شرکتهای نام آشنا و مشهور بوده است.
کلام آخر:
در سال های آتی عرضه نیروی کار به دلیل بالا رفتن امید به زندگی فردی ،افزایش خواهد یافت ولی تقاضا برای نیروی کار به دلیل پایین آمدن امید به زندگی سازمانی کاهش خواهد یافت. پیش بینی می شود که در آینده ای نزدیک، افراد به دلیل ناکامی در دستیابی به مشاغل سازمانی، گرایش عمده ای به سمت فعالیت های کارآفرینی و استارت آپ پیدا نمایند و پدیده حذف شرکت ها و مشاغل سنتی(چون آژانس های تاکسی، آزانس های املاک،سوپر مارکت ها، شعبات بانک ها، مراکز دانشگاهی و نظایر آن) به دلیل ظهور سازمان ها و شرکتهای دیجیتالی و مبتنی بر اپلیکیشن (App) نظیر دیجی کالا، اسنپ، اوبر و ... تسریع شود.
نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.
به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
👍2
"جنون جلسه در نظام اداری و اصل علاقه به چرندیات"
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_علی_قربانی
تصمیم گیری تیمی یکی از روش های اثربخش در ارتقاء کیفیت تصمیمات است، و منجر به کشف دیدگاه های مختلف و تقویت تصمیم می گردد؛ اما در نظام اداری گاها علاقه بیش از حد به تشکیل جلسات تصمیم گیری، بعضا به نوعی جنون بدل شده است که آثار سوء آن امور اداری را فلج می کند.
در این ورطه، معمولا نامدیران بسیار بیش از مدیران در جلسه اند! سه عامل اساسی، نامدیران را برای تشکیل جلسات بیشتر و بیشتر سوق می دهد:
💢اول، اغلب جلسات تشکیل می شود که صرفا تشکیل شده باشد و متاعی از پرستیژ مدیریتی را برای اعضا جلسه در بر داشته باشد! کمبودهای شخصیتی و عدم نظارت های سیستمی از ریشه های اصلی این عامل است.
💢دوم، بر اساس دیدگاه نامدیران، حتی هر مسئله ساده و پیش پافتاده سازمانی نیز بایستی در کمیته های مربوطه مورد بررسی قرار گیرد، مشاوران آن را تحلیل کنند، کمیسیون ها درباره اش گزارش بدهند، در گروه های تجدید نظر درباره اش بحث شود و کمیته های اجرائی آن را تایید کنند. از دیدگاه ایشان سازمان یعنی همین و بس! و اگر تصمیمات، بوروکراسی اداری را طی نکنند، ضرورت وجود سازمان و مدیر زیر سوال می رود!
💢سوم، پیچیدگی بیش از حد برخی مسائل و عدم توانایی مدیر در حل آن، از دیگر عوامل علاقه نامدیران به جلسه است؛ با این روش مسئولیت تصمیم گیری کاملا محو می شود و هیچ کس به طور مستقیم پاسخگوی عواقب تصمیم نخواهد بود. بدین ترتیب وجدان تصمیم گیرندگان نیز توجیهی برای ناکارآمدی احتمالی تصمیمات خواهد داشت! تفویض تصمیم به کارگروه های غیرمتخصص از اعضا همان جلسه، اختصاص زمان و بودجه هنگفت برای بررسی کارشناسی (بخوانید کارنشناسی)، و طرح مکرر مسئله در جلسات متوالی از روش های تسکین وجدان اعضا از اطمینان بخش بودن تصمیمات است!
علاوه بر جنون جلسه در نظام اداری، محتوای جلسات نیز وضعیتی بهتر از توجیهات تشکیل جلسه ندارد! اکثر جلسات به دلایل مختلف از جمله عدم مدیریت زمان، بی هدف بودن، عدم مدیریت جلسه بر اساس دستورجلسه، و عدم ارائه دستور جلسه قبل از برگزاری به اعضاء، ناکارآمد است. اما مسئله حادتر در مدیریت جلسات، موضوعی است که نورث کوت پارکينسون، مورخ و نويسنده انگليسي در قالب اصل "علاقه به چرندیات" مطرح می کند. بر اساس این اصل از آنجا که در تصمیم گیری های تیمی و جلسات، اعضا دارای تخصص کافی و یکسان در خصوص موضوع نیستند، معمولا مسائل مهم، تخصصی و پیچیده به راحتی و در کمترین زمان ممکن مورد تایید و تصویب قرار می گیرد، ولی مسائل پیش پافتاده و کم اهمیت که نیاز به تخصص خاصی ندارد و همگان می توانند درباره آن اظهار نظر کنند، اغلب ساعات جلسات گروهی را به خود اختصاص می دهد و اعضا غیرمتخصص، بازیگران اصلی جلسات هستند. بدین ترتیب سطح گفتمان این گونه جلسات (دارای اعضا غیرمتخصص در موضوع و غیر همگن از لحاظ سطح توانایی) در حد عامیانه ترین موضوعات (چرندیات) تنزل می یابد. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم گیری گروهی در خصوص ساخت یک سازه عمرانی، تصمیمات مربوط به مقاومت مصالح ساختمان کم ترین زمان و مباحثه ممکن؛ و تصمیم گیری در خصوص قرمز یا آبی رنگ بودن نور سالن اجتماعات سازه عمرانی، بیشترین وقت جلسه را به خود اختصاص می دهد.
راه حل ها:
۱- انتخاب اعضا متخصص و همگن برای جلسات
۲- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبل
۳- تبدیل تصمیمات مربوط به مسائل سازمانی ساده و تکراری به آیین نامه های اجرائی
۴- تفویض تصمیات پیچیده به کارگروه های کارشناسان کاملا متخصص (نه عده ای از اعضا جلسه)
۵- تصمیم گیری نهایی روی نظر کارگروه با حضور اعضا آن در جلسه به منظور بررسی ملاحظات جانبی تصمیم
۶- آشنایی با فنون مدیریت جلسه از جمله مدیریت زمان، تدوین دستور جلسه پیش از برگزاری و ...
۷- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبلی
۸- تعیین شاخص سنجش، زمان، هزینه، کمیت، و چشم انداز برای تصمیمات
"اصل علاقه به چرندیات" در بسیاری از مسائل دیگر از جمله سخرانی ها و برنامه های انتخاباتی و دموکراتیک؛ تصمیمات مربوط به انواع شوراهای سازمانی و دانشگاهی؛ مباحثه های کلاسی رشته های علوم اجتماعی؛ گفتمان های رایج در فضای پژوهشی رشته های علوم اجتماعی و... نیز مصداق دارد که نویسنده تطبیق مصادیق "اصل علاقه به چرندیات" در موضوعات فوق را به مخاطب واگذار می کند.
دريافت یادداشتهای آتى شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
#مدیریت_دولتی
ارائه:
#دکتر_علی_قربانی
تصمیم گیری تیمی یکی از روش های اثربخش در ارتقاء کیفیت تصمیمات است، و منجر به کشف دیدگاه های مختلف و تقویت تصمیم می گردد؛ اما در نظام اداری گاها علاقه بیش از حد به تشکیل جلسات تصمیم گیری، بعضا به نوعی جنون بدل شده است که آثار سوء آن امور اداری را فلج می کند.
در این ورطه، معمولا نامدیران بسیار بیش از مدیران در جلسه اند! سه عامل اساسی، نامدیران را برای تشکیل جلسات بیشتر و بیشتر سوق می دهد:
💢اول، اغلب جلسات تشکیل می شود که صرفا تشکیل شده باشد و متاعی از پرستیژ مدیریتی را برای اعضا جلسه در بر داشته باشد! کمبودهای شخصیتی و عدم نظارت های سیستمی از ریشه های اصلی این عامل است.
💢دوم، بر اساس دیدگاه نامدیران، حتی هر مسئله ساده و پیش پافتاده سازمانی نیز بایستی در کمیته های مربوطه مورد بررسی قرار گیرد، مشاوران آن را تحلیل کنند، کمیسیون ها درباره اش گزارش بدهند، در گروه های تجدید نظر درباره اش بحث شود و کمیته های اجرائی آن را تایید کنند. از دیدگاه ایشان سازمان یعنی همین و بس! و اگر تصمیمات، بوروکراسی اداری را طی نکنند، ضرورت وجود سازمان و مدیر زیر سوال می رود!
💢سوم، پیچیدگی بیش از حد برخی مسائل و عدم توانایی مدیر در حل آن، از دیگر عوامل علاقه نامدیران به جلسه است؛ با این روش مسئولیت تصمیم گیری کاملا محو می شود و هیچ کس به طور مستقیم پاسخگوی عواقب تصمیم نخواهد بود. بدین ترتیب وجدان تصمیم گیرندگان نیز توجیهی برای ناکارآمدی احتمالی تصمیمات خواهد داشت! تفویض تصمیم به کارگروه های غیرمتخصص از اعضا همان جلسه، اختصاص زمان و بودجه هنگفت برای بررسی کارشناسی (بخوانید کارنشناسی)، و طرح مکرر مسئله در جلسات متوالی از روش های تسکین وجدان اعضا از اطمینان بخش بودن تصمیمات است!
علاوه بر جنون جلسه در نظام اداری، محتوای جلسات نیز وضعیتی بهتر از توجیهات تشکیل جلسه ندارد! اکثر جلسات به دلایل مختلف از جمله عدم مدیریت زمان، بی هدف بودن، عدم مدیریت جلسه بر اساس دستورجلسه، و عدم ارائه دستور جلسه قبل از برگزاری به اعضاء، ناکارآمد است. اما مسئله حادتر در مدیریت جلسات، موضوعی است که نورث کوت پارکينسون، مورخ و نويسنده انگليسي در قالب اصل "علاقه به چرندیات" مطرح می کند. بر اساس این اصل از آنجا که در تصمیم گیری های تیمی و جلسات، اعضا دارای تخصص کافی و یکسان در خصوص موضوع نیستند، معمولا مسائل مهم، تخصصی و پیچیده به راحتی و در کمترین زمان ممکن مورد تایید و تصویب قرار می گیرد، ولی مسائل پیش پافتاده و کم اهمیت که نیاز به تخصص خاصی ندارد و همگان می توانند درباره آن اظهار نظر کنند، اغلب ساعات جلسات گروهی را به خود اختصاص می دهد و اعضا غیرمتخصص، بازیگران اصلی جلسات هستند. بدین ترتیب سطح گفتمان این گونه جلسات (دارای اعضا غیرمتخصص در موضوع و غیر همگن از لحاظ سطح توانایی) در حد عامیانه ترین موضوعات (چرندیات) تنزل می یابد. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم گیری گروهی در خصوص ساخت یک سازه عمرانی، تصمیمات مربوط به مقاومت مصالح ساختمان کم ترین زمان و مباحثه ممکن؛ و تصمیم گیری در خصوص قرمز یا آبی رنگ بودن نور سالن اجتماعات سازه عمرانی، بیشترین وقت جلسه را به خود اختصاص می دهد.
راه حل ها:
۱- انتخاب اعضا متخصص و همگن برای جلسات
۲- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبل
۳- تبدیل تصمیمات مربوط به مسائل سازمانی ساده و تکراری به آیین نامه های اجرائی
۴- تفویض تصمیات پیچیده به کارگروه های کارشناسان کاملا متخصص (نه عده ای از اعضا جلسه)
۵- تصمیم گیری نهایی روی نظر کارگروه با حضور اعضا آن در جلسه به منظور بررسی ملاحظات جانبی تصمیم
۶- آشنایی با فنون مدیریت جلسه از جمله مدیریت زمان، تدوین دستور جلسه پیش از برگزاری و ...
۷- پیگیری نحوه و میزان اجرای تصمیمات جلسات قبلی
۸- تعیین شاخص سنجش، زمان، هزینه، کمیت، و چشم انداز برای تصمیمات
"اصل علاقه به چرندیات" در بسیاری از مسائل دیگر از جمله سخرانی ها و برنامه های انتخاباتی و دموکراتیک؛ تصمیمات مربوط به انواع شوراهای سازمانی و دانشگاهی؛ مباحثه های کلاسی رشته های علوم اجتماعی؛ گفتمان های رایج در فضای پژوهشی رشته های علوم اجتماعی و... نیز مصداق دارد که نویسنده تطبیق مصادیق "اصل علاقه به چرندیات" در موضوعات فوق را به مخاطب واگذار می کند.
دريافت یادداشتهای آتى شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet
👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
✳️ بازاریابی پزشکی
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg
#بازاریابی
پژوهشگر
#سارا_امیرحصاری
(دانشجوی دکتری)
نسخه کامل متنی به زودی از طریق وب سایت www.modamnet.com منتشر خواهد شد.
شبکه مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg