"رهبری در ارتفاع بالا"
#رهبری_سازمانی

تلخیص:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام

توان رهبری وجه تمایز اصلی مدیران موفق و ناموفق است. با اینکه قدرت مدیریت قائم بر پست سازمانی وی است، ولی قدرت رهبری قائم بر ویژگی های شخصی است. پژوهش های جدید نشان می دهد، مهارتهای های رهبری در سطوح بالای مدیریتی متفاوت از سطوح پایین است. از دلایل اصلی این تفاوت را می توان در تردید کارکنان به شایستگی مدیر در پست های بالا نسبت به پست های پایین جستجو کرد! همچنین خطرات و ریسک های رهبری در ارتفاع بالا با رهبری در ارتفاع پایین بسیار متفاوت است. تفاوت در نوع مسائل مورد مواجه و غیر منتظره بودن مشکلات از دیگر تفاوت هاست.
«رهبری در ارتفاع بالا» با استعاره از کوهنوردی و صعود به قله، بر مهارتهای رهبری در سطوح بالاتر مدیریتی و شرایط بسیار سخت محیطی و سازمانی متمرکز است. در کوه های بلند مرتبه، موفقیت یا شکست به راحتی قابل سنجش است و اشتباهات ساده می تواند افراد را به کشتن دهد. وقتی در ارتفاع بالا در دام مرگ بیافتید، نمی توانید کتابی را بردارید تا به دنبال نظریه های جدید بگردید، یا به مشاوری زنگ بزنید، حتی نمی توانید بخوبی فکر کنید و دنبال راه حل های مختلف بگردید، زیرا در ارتفاعات بالا، قدرتمندترین رهبران نفس کم می آورند! رهبران در ارتفاع بالا در مواقعی باید سریعا تصمیم بگیرند و اقدام کنند.
مفهوم «رهبری در ارتفاع بالا» به تبیین خطرات مختلف در راه صعود و پیشرفت برای زنده ماندن و بالا رفتن می پردازد و با ارائه راهکارهایی برای مقابله با این خطرات، مهارتهای خواننده را در سطوح مختلف توسعه می دهد. خطرات ارتفاع بالا شامل: ترس از مرگ، خودخواهی، تکیه بیش از حد بر ابزار، اتکاء به خود، راحتی، جاذبه و... می باشد، که ضمن تشریح هر یک، راهکارهای آن تبیین می گردد.

علاوه بر اینها محتوای آموزشی «رهبری در ارتفاع بالا» شامل مباحث ذیل است:
• هنگام رسیدن به ارتفاع های بالاتر در سازمان یا محیط کسب و کار با چه خطراتی روبرو می شوید.
• چرا این خطرها پدیدار می شوند.
• برای دوام آوردن در آنها چکار می توانید بکنید و چطور می¬توانید از آنها پیشگیری نمایید.
• گروه ها را چطور هدایت کنید تا عملکردشان در بدترین شرایط در اوج باشد.
• چطور مهارت های رهبری ایجاد کنید تا در بدترین شرایط سرآمد شوید.

مطالعه این محتوای آموزشی برای کلیه مدیران رده بالا و همچنین افرادی که می خواهند در عالی ترین سطوح رهبری کنند، اکیدا توصیه می شود. متن کامل از www.modamnet.com قابل دریافت است.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

"شایسته هراسی"
#فرهنگ_سازمانی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_فرهنگ_محمدی
#دکتر_رضا_طالعی_فر

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"شایسته هراسی"
#فرهنگ_سازمانی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_فرهنگ_محمدی
#دکتر_رضا_طالعی_فر

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"قانون بالُن"
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

💢 مسئله:
در نظام اداری مشاهده می شود برخی مدیران، بیش از حد نرمال در سازمان به سر می برند و دائما از مشغله و تلاش شبانه روزی برای سازمان گله مندند و البته این نحوه عملکرد را جزء افتخارات و نشان دلسوزی خود به سازمان می پندارند. این دسته از مدیران که مدام از ناتوانایی کارکنان در انجام کارها دم می زنند، اکثر کارها را مهم می پندارند و بدین ترتیب ضرورت تمرکز و دخالت مستقیم خود در تمامی امور را توجیه می کنند. چنین مدیرانی «سبک مدیریت ذره بینی» را به کار می برند و از بیماری «وسواس مدیریتی» رنج می برند.

از بارزترین علائم این بیماری یا سندرم در مدیر، می توان به رفت و برگشت و اصلاح مکرر پیش نویس نامه های تنظیمی زیردستان، درخواست تشریح جزئیات تمام امور از زیردستان، صدور بیش از حد دستور «جهت مذاکره با اینجانب» در پای نامه ها، حضور مدیر در سازمان بسیار بیش از زمان اداری، کنترل دقیق ورود و خروج کارکنان توسط شخص مدیر، پرخاش های مکرر بر سر کارکنان به علت عدم حضور در سازمان به اندازه مدیر و ... اشاره کرد. سبک مدیریت ذره بینی که از عوامل متعددی از جمله خود نخبه پنداری و درک ناصحیح از مدیریت نشات می گیرد، مانع مسئولیت پذیری، خودشکوفایی و خلاقیت و نوآوری در کارکنان می گردد و منجر به بهره وری پایین مدیر و سازمان، و تنزل کیفیت زندگی کاری کارکنان می شود. بیماری وسواس مدیریتی اگر به تنزل و افول سازمان منجر نشود، در بهترین حالت موجب رکود و جمود خواهد شد.
@bineshmodiriat
💢 راه حل:
«استعاره قانون بالُن» به این امر اشاره دارد که همچنان که برای بالا رفتن و ارتقاء بالن، بایستی برخی منابع کم اهمیت و مانع اوج گیری را رها کرد و پایین انداخت، و از منابع ارزشمند باقی مانده برای ترفیع و بالا رفتن بالُن بهره جُست؛ مدیریت نیز در سازمان می بایست امور کم اهمیت را به زیردستان تفویض کرده و صرفا خط مشی ها، چارچوب ها و خطوط قرمز را برای ایشان مشخص کند. بر اساس «استعاره قانون بالُن» مدیر بایستی از صرف بیش از حد زمان و منابع خود در امور روزمره اجتناب کند. در بسیاری از جلسات، برنامه ها، شوراها و مراسماتی که مدیران مدعو آن هستند، تصمیم گیرنده اصلی و صالح کارشناسان هستند! طبق این قانون وظیفه اصلی مدیر پرداختن به امور استراتژیک و ضروری است که به رشد و توسعه سازمان منجر می شود. شایان ذکر است توجه به قانون بالُن به معنی غفلت از ناکارآمدی های کوچک سازمان نیست، بلکه طراحی سیستم کنترل، بازخوردگیری دوره ای، و تعبیه سنسورهایی بر اطمینان از عملکرد صحیح امور جاری در سازمان ضروری است.
قانون بالن به وسیله نظريه های مديريت بر مبناي هدف، مديريت بر مبناي استثنا، قانون ۲۰/۸۰ پارتو، مدیریت زدایی، و تفكر استراتژيك پشتیبانی می شود.

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"بازاریابی سیاسی رقیب محور "
#بازاریابی

پژوهشگر
#جعفر_فلاح
(دانشجوی دکتری)

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"بازاریابی سیاسی رقیب محور "
#بازاریابی

پژوهشگر
#جعفر_فلاح
(دانشجوی دکتری)

لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"اثر بومرنگ" در مراوده دانشمند و بوروکرات
#خط_مشی_گذاری_دولتی

ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

لینک پیوستن به شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"اثر بومرنگ" در مراوده دانشمند و بوروکرات
#خط_مشی_گذاری_دولتی

ارائه:
#پروفسور_علی_اصغر_پورعزت

واژه بومرنگ به‌معنای چوب خمیده‌ای است که پس از پرت شدن به‌سوی پرتاب‌کننده برمی‌گردد. اثر بومرنگی را می‌توان تغییر گرایشی در جهت عکس آنچه که منظور فاعل بوده و یا به‌زبانی دیگر، تأثیری که به جانب خود فاعل برمی‌گردد، بیان کرد. هنگامی که چوب بومرنگ را به‌سوی هدف یا فردی پرتاب نماییم، به همان نسبت که ضربه بر دیگری سنگین بوده، بر ما نیز ضربه‌ای سخت وارد می‌سازد. از همین ویژگی نیز در راه نشان دادن بازگشت اثر فرستنده بر خود او استفاده کرده‌اند.

فقدان سیستم پاسخ‌گویی و پاسخ طلبی و حساب پس دهی صریح، بوروکرات (سیاسیون) ناتوان را برمی‌انگیزد که برای دوران کوتاه دستی از مقامات بوروکراتیک، کاری بکند، و تحفه ای ذخیره کند. گویا بهترین جایگاه دانشگاه ها هستند که به اقامتگاه ورشکسته‌های سیاسی تبدیل می شوند! روی‌آوری افراطی بورورکرات ها به اخذ مدرک دکتری و جذب در هیئت‌علمی دانشگاه ها، در برخی از دانشکده‌های مدیریت کشور، به اوج رسید.

روال دنیا این است که دانشمند، نظریه هاي گوناگون را می‌شناسد و آنها را ارزیابی می‌کند و بر اساس آنها، در مقام مشاور، ایده های گوناگون را در اختیار بوروکرات ها قرار می‌دهد و بوروکرات، با مسئولیت خود، ایده یا سناریوی علمی خاصی را برمی گزیند. اما هجمه بوروکرات ها یا سیاسیون ورشکسته، دانشگاه ها را محل بحث‌های بی‌سروته از تجربه‌های نارس ساخته است؛ تجربه های این افراد نيز معمولاً روایت شکست است که هرچند سودمند است، ولی معمولاً تراژیک و بهانه‌ساز جلوه می کند و بیشتر به درد توجیه عملکرد ضعیف ورشکسته های بعدی می‌خورد.

خطر بزرگ آن است که این تجربه‌های شکست، «تجربه اقدام» انگاشته ‌شوند و این تجربه بر علم تفضل ‌یابد! غافل از اینکه «تجربه فوق علم»، تجربه عالم و دانشمند است نه تجربه بوروکرات شبه دانشمند!
حاصل این دادوستد تجربه، شکل گیری «انگاره هوس‌انگیز» استاد مجرب است که تباهی‌های ذهنی دانشجوی بی‌پناه را در پی دارد. بدین ترتیب، زندانی از ذهنیت‌های خودساخته، دانشجوی دانشکده های های مدیریت را اسیر می‌سازد که به‌جای نقد بی‌پروای بوروکرات، از او الگو بگیرد!

خطر این وضع، آن است که دانشجوی فعلی و استاد جوان دانشگاه، چنین می‌آموزد که طریق نخبگی عملی، درگذر بوروکراسی هموارتر است! زیرا اگر به خیل بوروکرات ها بپیوندد و در نقش «عالم درباری بسیار محترم»، توجیه‌گر ناشایستگی‌های وزرای موجود یا نقاد عملکرد وزرای پیشین شود، به ثروت و قدرت بیشتری دست می‌یابد که می‌تواند خلأ کم‌دانشی را با استثمار یا استعمار یا فریب دانشجویان، جبران نماید و این‌چنین است که مراوده بوروکرات و دانشمند، اثر بومرنگی مخرب خود را نشان می‌دهد.

بوروکرات کم‌دانش به کرسی دانشگاهی دست می یابد و به‌اصطلاح تجربه فروشی می کند و دانشمند درباری اجیر بوروکرات می شود و به‌اصطلاح علم فروش می شود. پس روایتي بومرنگ گونه شكل می گیرد:

الف) حکمران بوروکرات می‌خواهد دانشگاهی شود تا دوران بازنشستگی یا ورشکستگی سیاسی را با امنیت سپری کند.
ب) دانشگاهی درباری می‌خواهد با بوروکرات پیوند بخورد تا به میان‌برهای اخذ نخبگی سیاسی دست یابد.

بدین ترتیب، رفت‌وبرگشت این مراوده، انگاره جهل مرکب را زینت می‌بخشد. بوروکرات دکتری می‌گیرد و دانشگاهی نیز مشاور او می‌شود و حکایت استادان بدون نظریه، ولی مدعی تجربه تکرار می‌شود و منابع مالی یا پستهای اداری بیت‌المال نيز وجه المصالحه اين رفت ‌و برگشت‌هاست.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

"چهره شناسی برند"

مفهوم پردازان:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
#دکتر_علی_قربانی

لینک پیوستن به شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"چهره شناسی برند"

مفهوم پردازان:
#پروفسور_محمدعلی_سرلک
#دکتر_علی_قربانی

همانگونه که انسانها دارای شخصیت هستند، سازمانها و محصولات آنها نیز دارای شخصیت می باشند. در علم مدیریت شخصیت سازمان/محصول تحت عنوان «برند» اطلاق می شود. دردنیای بازاریابی، مشتریان و خریداران به هنگام خرید کالاها و خدمات، برندهای متمایز را انتخاب می نمایند و عاملی که باعث تمایز یک برند از برندهای مشابه می شود، «چهره برند» نامیده می شود. بر اساس نظریه سازمان کل گرا هر سازمان بایستی یک چهره برند مشخص و واحد از خود معرفی کند.

امروزه از منظر خریداران و مشتریان، برندهای سازمانی فاقد چهره، به عنوان برندهای بی هویت تلقی شده و شانس چندانی برای رقابت با رقبا و انتخاب شدن توسط مشتری ندارند. به عنوان مثال در بازار گوشی تلفن همراه برند اَپِل چهره ای پرستیژی، برند سامسونگ چهره ای کاربردگرا، و برند سونی چهره ای اصیل را ارائه می دهد. از دیگر چهره های برند سازمانی می توان به ارزش بنیان، خلاق، یادگیرنده، روایتگر، معنویت گرا، رابطه مند، و... اشاره کرد.

از سوی دیگر تفکیک بازارها به بخشهای بازار، لزوم تعیین چهره ی برند محصولات را متناسب با بازار های هدف، بیش از پیش ضروری می سازد. همچنان که یک انسان در یک دانشگاه سعی دارد چهره ای رسمی، در یک عروسی چهره ای شیک، در یک تفریح چهره ای راحت، و در یک مجلس ختم چهره ای غمگین از خود به نمایش بگذارد؛ بر اساس نظریه سازمان کثرت گرا هر سازمان نیز بایستی برای مواجهه با ذینعان متعدد برندهای مختلفی را ارائه کند، که هر برند با چهره ای مشخص و متمایز از سایر برندها بتواند بخش مشخصی از بازار را ارضا کند. به عنوان مثال در زیر مجموعه برندهای سازمانی ایران خودرو، برند پژو ۲۰۶ چهره ای جوان گرا، سمند چهره ای مقاوم، تندر ۹۰ چهره ای کیفیت گرا، و پژو ۴۰۵ چهره ای بهره ور را به نمایش می گذارد.

می توان بسته به برخی عوامل دو مفهوم «چهره برند سازمان» و «چهره برند محصول» را از هم تفکیک کرد؛ به عبارتی در عین حال که برند سازمان دارای چهره ای مشخص باشد، هر یک از برندهای محصولات شرکت نیز بسته ویژگی های بازار هدف هر برند محصول چهره ای متفاوت داشته باشد. بدین ترتیب مفهوم جدیدی تحت عنوان «مدیریت چهره برند» پردازش می شود این امر در قالب فرآیند چهره سنجی، چهره یابی، چهره سازی، چهره گرمی، چهره داری، چهره گرایی، و چهره گردانی تعریف می گردد. همچنین برای هر چهره برند شاخص هایی از جمله بازار هدف، ساختار، تکنولوژی، وجه تمایز، قیمت گذاری، نحوه توزیع، بسته بندی، لوگو برند، نام برند، شعار برند، نحوه تبلیغ، روابط عمومی، شیوه های فروش، و نحوه ارتباط با مشتری قابل طراحی و اجرا است. تاکنون بیش از ۶۰ چهره برند شناسایی شده است که سازمان ها برای تسلط بر بازارهای هدف، ایجاد تمایز، و افزایش سودآوری بایستی الزمات چهره های برند را مدنظر قرار دهند.

قابل تامل است که چهره سازی برند امری شهودی یا آرمانی نیست، بلکه امری تخصصی و بر اساس بررسی پتانسیل های داخلی و شرایط محیطی سازمان قابل طراحی و اجرا است. بدین ترتیب چهره های برند از 5 دسته عوامل اهداف، افراد، ساختار، تکنولوژی و محیط تاثیر می پذیرند و بر آنها تاثیر می گذارند.
از مفهوم چهره شناسی برند، نظریه ها و مفاهیم تصویر برند، هویت برند، ارزش ویژه برند، جایگاه برند، مدیریت برند، کثرت گرایی سازمانی و کل گرایی سازمانی پشتیبانی می کنند.

مفهوم پردازان آماده مشاوره به شرکت ها در خصوص «چهره شناسی برند» می باشند.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

Management by Reaction
"مدیریت واکنشی"
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#پروفسور_محمدعلی_سرلک

مدیریت علم و هنر ایجاد تفاوت های مثبت و معنی دار است. به عبارت دیگر،مدیریت، تجسم وضع مطلوب و تحقق این امر از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت است. آنچه که از تعریف مدیریت بر می آید شکل دهی به آینده و تحولات آینده است. بنابراین، آینده نگری جزء لاینفک مدیریت است. در عرصه عمل، مدیرانی موفق ترند که بتوانند بنحو بهتری آینده و تحولات آتی محیطی را پیش بینی نموده و بر آن اساس اقدامات خود را طرح ریزی و اجرا نمایند.
در سازمان های اداری و اجرایی، سبک خاصی از مدیریت مشاهده می شود که می توان آن را مدیریت واکنشی یا مدیریت بر مبنای واکنش (Management by Reaction ) نام گذاشت. در این سبک از مدیریت ، مدیران در واکنش به رویدادهایی که آن ها را غافلگیر نموده است، شروع به تکاپو نموده و دست به اقدامات مدیریتی محدودی می زنند و یا بعضا انگشت اتهام را به سوی افراد دیگر دراز می نمایند.

وقوع رویدادهایی چون خشک شدن آب دریاچه ارومیه، ظهور ریزگردها و سفید بالک ها (مگس های سفید ) در ایام خاصی از سال و در بخش هایی از کشور، ریزش معدن یورت در استان گلستان، فرو ریختن ساختمان پلاسکو در تهران، برخورد قطارهای مسافری در محور سمنان، تعطیل شدن برخی فروشگاه های زنجیره ای در کشور بدلیل کاهش تقاضا و نظایر آن ، و اخیرا وقوع زلزله کرمانشاه نمونه هایی از رویدادهایی است که مدیران سازمان های ذیربط را غافلگیر نموده و آنها را به انجام واکنش های محدود به منظور پاسخگویی به افکار عمومی وادار نموده است.
مرور گزارش های کارشناسی تهیه شده بعد از وقوع این گونه رویدادها نشان می دهد که زمینه برای وقوع این حوادث یک شبه بوجود نیامده است ، بلکه عدم آینده نگری و عدم پیش بینی این گونه رویدادها و مسائل در زمان مناسب و عدم برنامه ریزی برای رفع آنها از سوی مسئولین ذیربط زمینه ساز اصلی وقوع آنها بوده است.

در تعریفی ساده ، برنامه ریزی به معنی تعیین اهداف آتی و مشخص نمودن راه نیل به این اهداف است. برای تضمین رسیدن به اهداف آتی، مدیران دست به سازماندهی می زنند و وظایف افراد را مشخص و بین آنها هماهنگی ایجاد می کنند. مدیران با ایجاد انگیزه در افراد و تاثیر گذاری بر آنان (هدایت ) سعی می کنند که اهداف ترسیم شده را جامه عمل پوشانده و در این راستا سعی می کنند از طریق مقایسه اقدامات انجام شده با برنامه ها (نظارت )، افراد را در مسیر درست تحقق اهداف قرار دهند. بنابر این با تدقیق در وظایف مدیریت متوجه می شویم که فرایند مدیریت درست و علمی همیشه با برنامه ریزی برای کاهش تهدید ها و نقاط ضعف عملکردی و یا بهره گیری از فرصت های پیش رو و افزایش نقاط قوت آغاز و بدنبال آن سایر وظایف مدیریتی نظیر سازماندهی، هدایت و نظارت برای تحقق اهداف تعیین شده ، تعریف و اجرا می گردد.. بر این اساس ،مدیریت چیزی جز آینده نگری و تحقق وضع مطلوب نیست.بنابراین، مدیرانی که اسیر کارهای روزمره می شوند و آینده نگری و تلاش برای تحقق وضع مطلوب را کنار می گذارند، و مدیریت آنها محدود به انجام واکنش در برابر رویدادهای مختلف می شود، در حقیقت مدیر نیستند و از مدیریت چیزی جز عنوان آن یدک نمی کشند. به منظور اجتناب از سبک مدیریت واکنشی در اداره سازمان ها رعایت نکات ذیل ضروری می باشد:
1. پیدا کردن و ترمیم پنجره های شکسته سازمانی. پنجره شکسته سازمانی هر آن چیزی است که بی توجهی به آن از سوی مدیریت سازمان،به حساب مدیریت نامناسب یا سوء مدیریت مدیران گذاشته می شود. مثل بی توجهی به تذکر کارشناسان در خصوص وجود فلان مساله در سیستم
2. شایسته سالاری و استفاده از مدیران حرفه ای و آشنا به مفاهیم کلیدی مدیریت.برخی از مدیران تزریقی به سازمان ها با الفبای مدیریت آشنا نبوده و از دانش و تجربه لازم بی بهره هستند.
3. برنامه ریزی برای کاهش تهدید ها و نقاط ضعف عملکردی و یا بهره گیری از فرصت های پیش رو
4. توجه به قانون مورفی و ایجاد آمادگی برای پاسخ احتمالی.طبق قانون مورفی همیشه اتفاقات در بدترین حالت و نامناسب ترین زمان اتفاق می افتد. مثلا اگر زلزله در ساعت دو بعد از نیمه شب و در فصل زمستان اتفاق بیفتد چکار کنیم.
5. استفاده از قانون ٨٠/٢٠ (با بيست درصد اقدامات مي توانيم مانع رخداد هشتاد درصد حوادث شويم)
6. شناسایی جریان های شکافنده سازمانی. شناسایی امواج و نیروهایی که ارکان سازمان را به هم می ریزد و سازمان و مدیریت آن را به برخورد واکنشی و انفعالی وادار می کند.
نظریات پشتیبان نظریه مدیریت بر مبنای واکنش:
نظريه مديريت بر مبناي واكنش با نظرياتي چون پنجره هاي شكسته سازماني، نظريه سيستمي، نظريه اثر پروانه اي،قانون مورفي،قانون ٨٠/٢٠، حد بي كفايت پيتر،جريان هاي شكافنده سازماني و نظاير ان در ارتباط است.

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

"مهارت های جدید رفتار سازمانی"
#مدیریت_عمومی

تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"مهارت های جدید رفتار سازمانی"
#مدیریت_عمومی

تدوین:
#تیم_تحقیق_و_توسعه_شبکه_مدام

مهارت های جدید رفتار سازمانی، از جمله مباحث جذاب و کاربردی برای مدیران، کارشناسان، اساتید و دانشجویان به شمار می آید. همه ساله کتاب های کاربردی مختلفی که حاوی تجربیات موفق مدیران و سازمان ها در زمینه مدیریت رفتار سازمانی است، در سرتاسر دنیا تالیف و منتشر می گردد.

کتاب «مهارت های جدید رفتار سازمانی» به دنبال این است تا بجای پرداختن به مباحث تئوریک رفتار سازمانی، مفاهیم کاربردی و جدید رفتار سازمانی را از کتب پر مخاطب و روز دنیا استخراج نموده و با تلفیق و اقتباس از آنها به شکلی مناسب نکات عملی مورد نظر برای ارتقا مهارت های مدیران و کارکنان انواع سازمان های صنعتی، تجاری، خدماتی و دولتی را فراهم نماید.

بر این اساس، ساختار کتاب شامل مباحث زیر است:

✔️فنون همراه سازی افراد با خود
✔️نحوه بهره مندی از نفوذ فراگیر و 360 درجه
✔️مدیریت درست هیجانات افراد در سازمان
✔️اصول مورد عمل برای کسب اعتبار به عنوان یک مدیر و رهبر
✔️شیوه استفاده از ابزار قدرتمند گوش دادن به منظور درک درست افراد
✔️اصول توسعه نقاط قوت خود به منظور داشتن عملکردی استثنایی
✔️نحوه بهره گیری از قدرت عادات به منظور انجام رفتارهای درست
✔️آشنایی با فنون تغییر رفتار از طریق طراحی رفتارهای درست
✔️آشنایی با آنچه که شما را تبدیل به یک رئیس خوب یا بد می کند
✔️بهره مندی از فنون اعتماد هوشمند بجای اعتماد کورکورانه به دیگران
✔️فنون کسب مشارکت کامل کارکنان

مطالعه این کتاب برای کلیه مدیران و کارکنان انواع سازمان ها جهت ارتقا مهارت های رفتار سازمانی اکیدا توصیه می شود. همچنین، کتاب می تواند منبع بسیار مناسبی برای آموزش مدیران و کارکنان باشد. متن کامل از www.modamnet.com قابل دریافت است.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام :
@modamnet

تعهد سازمانی از منظر MIS
#رفتار_سازمانی

ارائه:
#دکتر_فاطمه_محمدی

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

تعهد سازمانی از منظر MIS
#رفتار_سازمانی

ارائه:
#دکتر_فاطمه_محمدی

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

مجرمان اداری / مجرمان خیابانی
#مدیریت_دولتی

ارائه:
#دکتر_امیر_پوریانسب

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

مجرمان اداری / مجرمان خیابانی
#مدیریت_دولتی

ارائه:
#دکتر_امیر_پوریانسب

✍️ طبق آمار انجمن بازرسان تقلب، ميانگين ريالي جرايم مجرمان اداري یا یقه سفیدها براي کشورهاي همتاي ما، صدبرابر ميانگين مجرمان خياباني و خشن یا يقه‌چرکين‌ها است. در حالي که جامعه‌ ميلياردها تومان براي حفاظت از منابع و دارايي‌هايي مجرمان اداری (يقه سفيد ها) هزينه مي‌کند ولي آن‌ها هر ساله در اثر فساد مالي و ساير جرايم اقتصادي ۱۵% به هزينه‌ي زندگي همه‌ي اقشار جامعه (از جمله مجرمان خیابانی یا يقه‌چرکين‌ها) اضافه مي‌کنند.

یقه سفیدها در واقع کسانی هستند که برخلاف یقه چرکین ها در قالبی قانونی و با پرستیژ و احترام اجتماعی بالا، در ساختار اداری اقدام به جرم می کنند و منافع بیت المال را از طرق مختلف به یغما می برند یا هدر می دهند. معمولا برای این جرائم به دلیل ابهام و پیچیدگی زیاد مجازاتی لحاظ نشده است.

بي‌ترديد جرائم يقه سفيد ها به مراتب سنگين‌تر از يقه‌چرکين‌ها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون مي‌گريزند؟

اساسا بخشي از جرايم زندگي يقه‌چرکين‌ها به خاطر همين هزينه‌هاي تحميلي از سوي يقه سفيد ها است که به نابرابري اجتماعي مي‌انجامد و بستر قانون‌شکني و جرم‌پروري را براي بروز جرايم خشن مهيا مي‌کند. به راستي چرا با اين که يقه سفيد ها عليه يقه‌چرکين‌ها و تمام جامعه مرتکب جرم مي‌شوند ما با آن‌ها رئوفانه و مهرورزانه رفتار مي‌کنيم.

و در عوض مجرمان خياباني را که فقط عليه يک يا چند نفر معدود مرتکب جرم مي‌شود بعضا به دار مجازات مي‌آويزيم. به عبارت ديگر بعضا قربانيان يقه سفيد ها به گستره‌ي ايران هستند و همه‌ي نفوس ما از جمله همين يقه‌چرکين‌ها هزينه‌ي جرائم آنان را مي‌پردازند.

چرا ايران در همه‌ي آمارهاي جرائم يقه سفيد ها به رتبه‌هاي وحشتناکي دست يافته‌است؟


ما رتبه‌ي ۱۳۶ از ۱۷۲ کشور را براي فساد مالي (شفافيت بين‌المللي۲۰۱۴)، رتبه‌ي ۱۵۷ از ۱۹۸ کشور را براي رشوه (تريس بين‌المللي ۲۰۱۴)، و صد البته و از همه اسف‌بارتر است رتبه‌ي اول را براي پول‌شويي طبق دو آمار کاملا مجزا (نيروي ويژه‌ي اقدامات مالي عليه پول‌شويي، ۲۰۱۴، و شاخص ضدپول‌شويي بازل، ۲۰۱۴) داريم. از طرف ديگر آمارهاي يقه‌چرکين‌ها نسبت به اين آمارها دلگرم‌کننده‌تر است. برطبق شاخص پيشرفت اجتماعي ۲۰۱۵ کشور ما از حيث جرائم خشن در مقايسه با همتايان خود عملکرد نسبتا مثبت‌تري دارد (سازمان ضرورت پيشرفت اجتماعي، شاخص پيشرفت اجتماعي ايران، ۲۰۱۵).

وقتي به فهرست کشورهاي همتا نگاه مي‌کنيم مي‌توانيم نتيجه بگيريم يا شمار مجرمان خشن ما به دلايل فرهنگي و اخلاقي کم است يا قوانين بازدارنده و سامانه‌ي قضايي ما از عملکرد بهتري برخوردار است يا هر دو. به هر حال پايين آوردن اين آمار چه از طريق فرهنگ‌سازي باشد چه از طريق اجراي قانون براي دولت و ملت هزينه دارد.

به عبارت ديگر ما جرايم خشن را با هزينه‌هاي گزاف فرهنگ‌سازي و اجراي قوانين بازدارنده، پيش‌گيرانه و مجازات‌گر به ويژه مجازات‌هاي حبس ابد و اعدام کنترل کرده‌ايم. ولي از اجراي جرائم سنگين‌تر براي يقه سفيد ها غفلت ورزيده‌ايم.

بي‌ترديد جرائم يقه‌سفيد ها به مراتب سنگين‌تر از يقه‌چرکين‌ها است. پس چرا آنان بعضا به راحتي از چنگال قانون مي‌گريزند؟ پاسخ اين است که رويکرد ما به اين دو نوع جرم يکسان نيست. همان رويکردي را که در قبال مجرمان خشن و يقه‌چرکين اتخاذ کرده‌ايم شايد بسيار شديدتر بايد عليه مجرمان يقه سفيد اتخاذ شود.

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
@modamnet

"نظریه هارمونی انگیزه ها"
#رفتار_سازمانی

نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام:
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"نظریه هارمونی انگیزه ها"
#رفتار_سازمانی

نظریه پرداز:
#دکتر_علی_قربانی

متن کامل به زودی از طریق www.modamnet.com منتشر خواهد شد.

به روز باشید!
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"مهندسی زدایی از مدیریت استراتژیک"
#مدیریت_استراتژیک

ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)

به روز باشید!
لینک شبکه دانش افزایی مدام
https://t.me/joinchat/AAAAAENgypQsLJv3NJpBXg

"مهندسی زدایی از مدیریت استراتژیک"
#مدیریت_استراتژیک

ایده پرداز:
#امیر_حیدری_چیانه
(دانشجوی دکتری)

بر طبق تحقیقات انجام شده، مغز به دو قسمت چپ و راست تقسیم می شود که هر قسمت توانایی های خاص خود را دارد. ویژگی ها و توانائیهای افرادیکه چپ مغز هستند یا به نوعی در تقویت توانمندیهای سمت چپ مغز خود بیشتر فعالیت داشته اند و در یک کلام «مهندس» هستند بیشتر برای سطوح عملیاتی و مدیران عملیاتی مناسب میباشند که با شرایط اطمینان کامل و فعالیتهای دقیق و منطق سر و کار داشته و نیازی به تحلیلهای کلان و تصمیمات آنی ندارند. چپ مغزها افرادی ، نکته بین، سخن سنج و منطقی هستند و به مشاغلی مانند حسابداری، تدریس ریاضیات و نهایتأ علوم فنی و مهندسی می پردازند.

در نقطه مقابل «مهارتهای ادراکی» هستند که تأکید بر دریافت محرکهای محیطی توسط حواس انسانی و شهود و سپس تعبیر و تفسیر و تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری از آنها در سمت راست مغز دارند. افراد راست مغز به سبب برخوردار بودن از قوه شهود و درک مستقیم و داشتن شم مدیریت و خلاقیت به فعالیتهایی چون شاعری، هنر، فروشندگی و مدیریت استراتژیک روی می آورند.
@modamnet
در تعریف استراتژی عمدتأ دو رویکرد کلی وجود دارد :

الف- رویکرد سنتی مبتنی بر قصد و نیت قبلی: در رویکرد سنتی، استراتژی به عنوان تعیین اهداف و مقاصد بلند مدت سازمان و مشخص کردن نحوه انجام فعالیتها تعریف شده و الگو یا طرحی است که اهداف اصلی خط مشی ها و توالی فعالیتها و رویه ها را به طور یکپارچه در قالب یک مجموعه بهم پیوسته قرار می دهد.

ب- رویکرد نوین- مبتنی بر اضطرار: از نظر هنری مینتزبرگ، برنامه ریزی عقلایی برای رسیدن به اهداف مشخص، پیش فرضی غلط است. و استراتژی، واکنشی اضطراری به شرایط غیرقابل پیش بینی است که نیاز به قوه شهود و الهام و ادراک و تحلیل در سطح بالا و ذهنی تخیلی و نوآور و روحیه ای بی پروا و خطرجو و ریسک پذیر دارد. او معتقد است استراتژیها بر اساس اضطرار (Emergent) حادث شده و به صورت تصمیمات آنی و در لحظه، جهت حل مسائل و مشکلات غیرقابل پیش بینی طراحی می گردند.
@modamnet
تفکر مدرن معتقد به «برنامه ریزی» در مدیریت استراتژیک است حال آنکه پست مدرن، به ایجاد یا اختراع (invention) تأکید دارد. پست مدرن مدیریت را از ناحیه هنر می شناسد نه علم و روی این اساس است که نیمکره سمت راست مغز را مطرح می سازد و می گوید مدیر باید خلاق باشد چرا که با اطلاعات موجود، کامپیوتر بهتر از سمت چپ مغز تصمیم گیری می کند. آنچه اهمیت دارد این است که شما بتوانید یک تصمیم شهودی بگیرید، یک ایده جدید خلق کنید و حرفی تازه برای گفتن داشته باشید.

طبق نظریه آشوب نیز تلاش برای پیش بینی آینده، ممکن است فعالیتی عبث و در عین حال زائد باشد و امکان تعمیم و تسری روندهای گذشته به حال و روند حال به آینده وجود نداشته و پیش بینی رویدادهای اجتماعی و حتی فیزیکی به طور کاملأ قطعی و یقینی، کار دشواری است. نظریه آشوب، ارزش فرآیندهای عقلایی تصمیم گیری را زیر سوال برده و بیان می دارد که اطلاعات صحیح و کامل، دست یافتنی نبوده و رویدادها کراراً ناپیوسته اند و با آنچه در گذشته اتفاق افتاده رابطه ای ندارند.

نهایتأ اینکه «مهندس زدگی» شاید در سطوح عملیاتی و برای مدیران سطوح پایین موثر باشد اما برای مدیران سطوح عالی سازمان و تصمیم گیریهای استراتژیک سمی مهلک و کشنده است و در این سطوح، مدیریت استراتژیک نیازمند مهندسی زدایی اساسی است.

نسخه کامل این متن از www.modamnet.com قابل دریافت است.

به روز باشید!
شبکه دانش افزایی مدام
@modamnet