برخی از شرکت‌های ملی نفت فعالیت بین‌المللی نیز دارند؛ شرکت‌هایی اغلب با صورت‌های مالی غیرمحرمانه و سهامداران غیردولتی

🔴 منبع: @EconomicsandOil

#AtKearney #Strategy #Company #BusinessModel #NOC

مجمع جهانی اقتصاد و accenture در گزارشی به گذار دیجیتال در صنعت نفت و گاز پرداخته‌اند.

🔴 @EconomicsandOil

#WEF #accenture #digital #DOF #Oil #Strategy

درس‌هایی از شرکت‌های E&P آمریکایی برای شرکت‌های حفاری ایرانی

پلاتس در گزارشی از «تکرار تاریخ» در پی رشد E&Pهای آمریکایی به وسیله تملک (Acqusition) گفته و به طور خاص از اوج‌گیری تملک در حوزه پرمین (Permian) خبر داده است.

آخرین معامله بزرگ پرمین، هفته قبل بود که اگزون‌موبیل از یک تملک 6.6 میلیارد دلار در این حوزه خبر داد. نوبل انرژی نیز اعلام کرد شرکت Clayton Williams Energy را به مبلغ 2.7 میلیارد دلار خواهد خرید. سانچز انرژی نیز با یک معامله 2.3 میلیارد دلاری، بازیگر بزرگ‌تری در Eagle Ford به شمار خواهد رفت.

اما چرا تکرار تاریخ؟ در اوایل قرن حاضر میلادی، شرکت‌های کمی از پتانسیل گاز شیل آگاه بودند و هنوز تا هجوم برای خرید میادین گاز شیل یکی دو سالی فاصله وجود داشت. در آن زمان، بازیگران بزرگ در حال شکل‌گیری بودند، یعنی همان شرکت‌هایی که توسعه آتی صنعت را در نفت و گاز شیل، طی دو دهه بعد رقم زدند.

در اوایل 2000، شرکت‌های Anadarko Petroleum، Devon Energy و Chesapeake Energy، شرکت‌های دیگر را تصاحب کردند و از اوپراتورهای نسبتاً بزرگ، به موتور محرکه تبدیل شدند. دو شرکت نخست، EOG Resources و Pioneer Natural Resources، در خلیج مکزیک و عرصه بین‌الملل نیز درحال توسعه بودند.

سام بورول، تحلیلگر انرژی، در این میان معتقد است که امروزه و در سال‌های آتی، برخلاف پیش از 2008، شرکت‌هایی برنده هستند که بیشترین میزان زمین را در بخش خشکی آمریکا، و نه آب‌های عمیق یا بین‌الملل داشته باشند. استدلال او بسیار ساده است: در زمانی که قیمت‌های نفت پایین، غیرقابل پیش‌بینی و شدیداً متغیر هستند، شما نیازمند چرخه سریع شیل هستند.

✅ اما چه نکاتی در این باره می‌توان گفت؟

1⃣ تفاوت مهم تملک اخیر با دوران پیشین، تمرکز بر نواحی با پتانسیل تولید بالا است که ضمناً موجب افزایش بهره‌وری نفت شیل نیز می‌شود؛ یعنی اصطلاحاً high grading. تملک‌های اخیر همچنین نشان می‌دهد باوجود رشد قیمت نفت، روند افزایش بهره‌وری ادامه دارد: منابع به شرکتی اختصاص می‌یابد که بهتر می‌تواند آن را مدیریت کند و شرکت ضعیف‌تر پیش از آنکه این فرصت را از دست دهد، کنار می‌رود.

2⃣درس استراتژیک این مطلب، در پیشینه آن نهفته است: شرکت‌هایی موفق بودند که مزیت نفر اول بودن (first-mover advantage) را داشتند و البته صرفاً به آن اکتفا نکردند و راه رشد را در پیش گرفتند. در ایران شرکت‌های موفقی در خدمات حفاری توانستند همین منطق را در زمان توسعه پارس جنوبی به کار گیرند؛ پروژه‌ای که مشابه آن در تاریخ نفت ایران وجود نداشت. آنها صرفاً با منطق پیشی گرفتن در زمان، به یک شرکت حفاری تراز اول تبدیل شدند.

3⃣ درسی که از منظر Business Intelligence می‌توان گرفت، به اهمیت فرایند ادغام و تملک در توسعه صنعت بازمی‌گردد. زمینه‌های فرهنگی، هزینه‌های مبادله (Transaction Cost) و مسائل نهادی باعث شده مقوله ورشکستگی، ادغام، تملک و خروج از بازار برای شرکت‌های ایرانی چندان مطرح نباشد و آنها صرفاً به توسعه ناوگان و تجهیزات توجه کنند. نتیجه، کاهش بهره‌وری کل صنعت در نتیجه مواردی مثل عدم بهره‌گیری از صرفه مقیاس (Economy of Scale) و نیز رشد زیان انباشته شرکت‌های ناموفق است. امید می‌رود شرکت‌های حفاری ایرانی به تدریج این جنبه از کسب‌وکار را جدی‌تر دنبال کنند.

🔴 منبع: @EconomicsandOil

#Platts
#Note #Shale #US #Strategy #Management #Company #Anadarko #Permian

هفت اشتباه خدمات‌دهندگان کوچک حفاری

شرکت vistavu که در زمینه راه‌حل‌های مدیریت کسب‌وکار فعالیت می‌کند، و حوزه تمرکز آن بخش انرژی آمریکای شمالی است، هفت اشتباه متداول توسط خدمات‌دهندگان کوچک و متوسط حفاری را اینگونه بیان می‌کند:

1️⃣سیستم‌های چندگانه برای ورود اطلاعات
2️⃣فقدان فرآیند فروش
3️⃣بکارگیری (utilization) کمتر از ظرفیت
4️⃣مدیریت نادرست قطعات
5️⃣عملکرد نامناسب در صدور صورتحساب
6️⃣فقدان کنترل مالی
7️⃣ناتوانی در توسعه کمی و جغرافیایی

🔴 منبع: @EconomicsandOil

#vistavu
#Drilling #OFSE #Strategy #Management

0. استراتژی اِنی
شرکت پیشتاز آینده

همان‌قدر که شرکت توتال در سالی که گذشته موفق ظاهر شد، در آینده انی گوی سبقت را در عملکرد موفق مالی خواهد ربود. چند روز قبل، نشست سالانه انی برگزار شد بود و کلودیو دسکالزی، مدیرعامل، از استراتژی آینده شرکت گفت. در ادامه مروری بر چند سرفصل مهم آن خواهیم داشت.

شاید مهم‌ترین نکته در استراتژی انی، ارتباط روشن و محکم بین مفاهیم، اهداف و برنامه‌های جزئی با اتکا به ارقام باشد. مشکلی که در برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از سازمان‌های ایرانی وجود دارد، اینجا دیده نمی‌شود. در برنامه انی به وضوح می‌بینید که مفاهیم و برنامه‌ها در تمامی سطوح با بیان کمّی به هم ارتباط دارند.
‌
🔴 منبع: @EconomicsandOil

#ENI #Strategy

1. استراتژی انی
انی، این شعار را در ابتدای استراتژی خود نوشته است: A fitter Company

🔴 منبع: @EconomicsandOil

#ENI #Strategy

2. استراتژی انی
وقتی درباره منابع، عملیات و ارزش‌آفرینی صحبت می‌شود؛ می‌توان تعابیری روشن به کار برد (سطح مفاهیم)

🔴 منبع: @EconomicsandOil

#ENI #Strategy

3. استراتژی انی
در استراتژی یک شرکت بین‌المللی، اهداف کمی اهمیت بسیار زیادی دارند (سطح اهداف)

🔴 منبع: @EconomicsandOil

#ENI #Strategy

4. استراتژی انی
و بعد باید برنامه‌ها و جزئیات روشنی برای اهداف کمی داشت

🔴 منبع: @EconomicsandOil

#ENI #Strategy

نقشه چین

نشریه PIW به بهانه سرمایه‌گذاری 1.8 میلیارد دلاری در امتیاز نفتی ADCO ابوظبی، از حضور بین‌المللی چین پس از سه سال در عرصه ادغام و تملک (M&A) بین‌المللی گفته است.

سه شرکت دولتی چین (CNPC، Sinopec و CNOOC) در سال 2013 بیش از 36 میلیارد دلار صرف سرمایه‌گذاری بالادستی در قزاقستان، پرو، مصر، شیل آمریکا و آنگولا کردند. بعد از سقوط قیمت نفت و مطرح شدن فساد اداری در چین، این روند متوقف شد و آنها هیچ هزینه‌ای را در 2016 صرف نکردند.

اکنون آنها دوباره با تمرکز بر ارزش (Value) به جای مقدار (Volume)، دوباره سرمایه‌گذاری را با اولویت‌بخشی به خاورمیانه و روسیه در پیش گرفته‌اند. سرمایه‌گذاری در این منطقه ضمناً با استراتژی آنها برای بازارهای جاده ابریشم (با عنوان One Belt, One Road) نیز سازگاری دارد. شرکت CNPC از سرمایه‌گذاری در ابوظبی به دنبال IRR مساوی 12 درصد است، ولی PIW تخمین 8 درصد را واقع‌بینانه‌تر می‌داند.

حضور چین در بازارهای بین‌المللی، ضمناً با همراهی شرکت‌های دیگر دولتی و نیز شرکت‌های خصوصی همراه بود که از آن جمله می‌توان به CEFC China Energy و Zhenhua Oil اشاره کرد.

🔴 منبع: @EconomicsandOil

#PIW
#Note #MiddleEast #China #CNPC #CNOOC #SINOPEC #Strategy