Как получить продуктовый бэклог одной кнопкой 🤖 (ну ладно, несколькими)

Берем promt (см. ниже)

Вставляем в него:
- нужные слова: описание компании, чем подробнее, тем лучше;
- таргетную аудиторию;
- таргетную страну (я правда не почувствовала разницу сильную, но поиграть интересно)
- количество строк = размер бэклога.

👉Вот сам promt (вставляем сюда https://chat.openai.com/chat/)

Imagine you're a hight class product owner with 5 years Y-combinator experience tasked with creating a product backlog for a payment screen.
You product is streaming musical service.
Target audience is teenagers and young adults.
Target country US.
Create the table with 8 columns and 10 rows
1. Potential features
2. How it should be realized, give specific explanation in point-list structure
3. Metrics which could be changed by this feature
4. Estimation of change (in % )
5. Effort to make this feature (potential score in hours of developers)
6. You confidence of this estimation (in % )
7. Reach of this feature
8. RICE score

👉 Вот пример, что эта штука уже сгенерировала https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Mu-g3K4B5t8OIChqupDmZcXhZFutg4g6AJ9emzcA_Nk/edit?usp=sharing

Не забывайте, что прямо в доке можно допиливать нужные колонки также с Chat GPT (например, я докинула MVP и риски).

Тут без иллюзий, человеку все равно придется это допиливать, но как основа для старта уже неплохо. Генерит базовые вещи, но если вы только пришли и смотрите на проект свежим взглядом или у вас кончились идеи - то вполне себе.

Чек-лист для жизни в gypsy style ✈️

За последнее время я несколько раз переезжала: смена стран - часовых поясов - квартир.
Каждый раз на это тратится куча когнитивной энергии + силы на то, чтобы освоиться на новом месте.

Но каждый change-проект если его повторить больше 15 раз становится run.
Поэтому я составила чек-лист, который будет полезен не для разового переезда, а именно для жизни в режиме gypsy style (от 1 недели до 2-3 месяцев жизни в одной точке).

Он включает в себе иногда странные вещи, поэтому вы можете адаптировать его под себя.
Также полезен тем, кто работает удаленно и планирует куда-то кочевать на зимовки-весновки и тд.

📌Тык на ссылку: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WdK_8PZKZ8enkTlRlQoGwmSPRkex4BbEtRHdbzKd0UM/edit?usp=sharing

Про версионность и долгосрочное планирование

В лекции Александра Аузана "Зачем экономике культура" есть 2 черты, которые определяют успешную (с экономической точки зрения) культуру: доверие между людьми и долгосрочное планирование.

Но тут встает вопрос: как вообще сейчас можно что-то планировать долгосрочно, если планы меняются каждый день.
Что запускает примерно такой цикл:
делаем долгосрочный план > живем 1 месяц > все сносим к чертям > составляем новый, старый выбрасываем > думаем, что планирование не работает. При этом часто оказывается, что спустя полгода-год мы обнаруживаем, что пришли к тому плану, который и был изначально, просто с модификациями. В этом случае возникает ощущение: "Мы про это уже говорили-делали -- оно не сработает".

Какие тут есть варианты выхода:
1. Определить себя внутри квадрата Киневина (см. мой пост про это тут https://t.me/mat_scotch_google_doc/3)
2. Если вы находитесь в частях квадрата "хаотичная" или "сложная" среда (например, вы делаете вещи, которые никто в мире еще не делал), то возможно долгосрочное планирование пока не нужно.
3. Но если вы нашли себя в комплексной среде, то вот тут инструмент, который я сейчас активно изучаю, это версионность планов.

Версионность планов -- это табличка (как же я и без таблички), которая включае столбцы:
1. Дата изменений. Например, вы обновляете планы раз в месяц при обновлении фактических значений по итогам месяца, или раз в квартал, когда подводите квартальные итоги.
2. Ключевые цифры. Что именно изменилось в планах с точки зрения метрик. Например, проект сдвинулся и рост конверсии С1 заложен только с нового квартала.
3. Что обусловило эти изменения. Какие проекты, внешие и внутренние факторы на это повлияли.
4. Для особенно задротов, можно сделать колонку: "Что бы помогло увидеть эти риски раньше", так вы сможете выявлять слепые зоны в системе.
5. Ссылка на копию файла с этими планами и метриками, чтобы вы могли просто вернуться в документ от этого числа и посмотреть, что в нем было (какие цифры и проекты).

Что позволяет получить версионность:
1. Вы накапливаете историю изменений и таким образом учитесь планировать более корректно даже при очень большой неопределенности.
2. Вы нарабатывает насмотренность: какие проекты как виляют на ваши планы, где наибольшие рычаги в системе.
3. Что чаще всего мешает реализации ваших планов, где у системы слепые зоны.
4. Не ходить по кругу: "уже пробовали - не доделали - не получили результатов - оно не работает - через полгода снова вернулись к идее"
5. Ретроспективу года, когда вы открываете такой док по его итогам.

Сценарный анализ: сколько мы заработаем в паралельных вселенных.
В жизни мы часто (незаметно для себя) пользуемся сценарным анализом для принятия простых бытовых решений.

☂️☂️☂️
Например, брать ли зонт? У нас возникают три параллельные вселенные, в которых:
Вселенная 1.
Дождь пойдет, будет сильным, зонт очень нужен 5 (оценим нужность от 1 до 5, где 5 очень нужен).
Вероятнсоть 40%

Вселенная 2.
Дождь пойдет, но несильный, можно без зонта 2.
Вероятность 50%

Вселенная 3.
Дождя не будет. Нужность 1.
Вероятнсоть 10%

метрика * вероятность сценария +... + = итоговая нужность.
5*40%+2*50%+1*10%=2+1+0.1=3.1 Итого, в какую бы вселенную мы не попали, но зонт похоже придется захватить.

💵💵💵
Теперь давайте разберемся, сколько мы заработаем на рассылке в разных вселенных.
У вас есть партнер, который предлагает сделать рассылку по своей базе email, но рассылка платная, вам важно понять, отобьются ли затраты.
Затраты 10 тыс$.

По вашей предыдущей аналитике у вас есть 3 варианта развития событий.
1. Негативный
Вы вообще не попали в аудиторию, конверсии будут на уровне дня бенчмарков, если вообще будут.
В такие кейсы вы попадали за последнее время в 5% случаев.
Вы посчитали воронку с учетом таких бенчмарков вы заработаете 3500$

2. Обычный
Это будет средний партнер с адекватной для вас целевой аудиторией. Бенчмарки на уровне нормы.
За последние кейсы у вас такое было чаще всего 85% случаев.
Вы считаете воронку, прогноз 12000$

3. Удачный
Вы попали в идеальную для вас аудиторию, оффер зашел в самые сердечки.
Такое у вас бывает, но редко 10% случаев.
Но тогда рассылка может принести и 30 тыс.$

Прогнозная выручка = 3500*5%+12000*85%+30000*10%=175+10200+3000 = 13375$
Отобьются ли затраты? Да, вы заработаете скорее всего 13375-10000=3375$

Что важно:
1. Вероятность сценариев в сумме должна давать 100%.
2. Вы можете оценить в каждом сценарии и вероятность наступления, и результат.

Когда нужно:
Когда есть очень большая неопределенность среды и при этом для вас итоговая метрика очень важна (например, вам нужно отбить затраты по большому проекту, оценить стоимость компании в различных сценариях роста, сформировать продуктовый портфель).

Для любопытных:
Чем сценарный анализ отличается от факторного анализа:
- в сценарном анализе мы сраниваем одну и ту же метрику, но в разных вселенных, вероятность оказаться в каждой из которых мы знаем.
- факторный анализ - это то, когда мы берем одну метрику и смотрим, какие факторы на нее влияют в одной и той же вселенной, но изолированно друг от другах.

✍️Пример калькулятора (ТЫК по кнопке) https://docs.google.com/spreadsheets/d/1CX-EHkNnm0CwKQIy47mbNBJxZ-lnjXADUkRj4bKJaRw/edit#gid=0

Про насмотренность
Чтобы чем-то управлять (чем угодно: каналом, ростом, продуктом, компанией, портфелем компанией), нужно иметь стратегию и видение -- куда мы идем. Реалистичное и успешное видение очень сильно зависит от насмотренности.

Как можно оценить и сформировать насмотренность:
1. Умение объяснить технологию достижения результата. Если у вас получается результат -- это круто, но насмотренность позволяет объяснить, почему и как вы к этому результату пришли. Чем профессионал по бегу отличается от любителя: любитель просто бежит, а профессионал понимает, как сгибать ноги, зачем пить электролиты, и почему нужно ОФП.

2. Натренированный перцептрон: вы видите цепочку: причина - действие - результат.
Например, для чего смотреть конференции - для того, чтобы на чужих кейсах и проектах формировать насмотренность. Почему хорошо быть ментором или трекером - опять же вы чужими руками проходите цепочку: прчина - действие - результат.

3. Тренды, тенденции и инновации
Что происходит прямо сейчас в вашей сфере? Как влияют на вашу сферу другие сферы? Пример, если вам нужно построить образование для взрослых по переобучению, то на вас будут влиять изменения в законодательстве о проф образовании и те сферы, которые в конкретном регионе будут нанимать через 2-3 года. Т.е. вы не просто смотрите, что происходит прямо сейчас, а что будет происходить там, где на вас есть влияние в нужном горизонте.

А теперь откуда это брать:
1. Ищите людей, кто самый крутой в той области, где вам нужно сформировать насмотренность.
2. Подписываетесь на них в соц сетях (замечательно, если человек пишет что-то регулярно).
3. Если он дает ссылки на что-то, то идете к источнику ссылки и подписывыаетесь на нее.
4. Делаете это регулярно (я обычно начинаю с этого утро понедельника: 30 минут на насмотренность).

Теперь про насмотренность в Growth

В Epic Growth сделали подборку небольших блогов, про опыт реализаций стратегий роста в разных компаниях и ситуациях. Поэтому если вы хотите начать формировать насмотренность в этой обалсти, то создаете себе папку с каналами и с понедельника начните с ней жить.

Что для этого нужно сделать?
👉 Нажать сюда и скачать себе Growth-папку. Можно мьютить, переименовывать и редактировать список каналов под себя.
Ссылка: https://t.me/addlist/fynRJgytynxjODUy

Каналы внутри:
Epic Growth — про рост продуктов (https://t.me/epicgrowth) 24к
Аналитика и growth mind-set (https://t.me/analyticsgrowthmindset) 7,5к
Мат, скотч и google-doc (https://t.me/mat_scotch_google_doc ) 2к
Koloskov: growth, product, analytics (https://t.me/sergeyproduct) 2к
Папа Гроуз о гроузхакинге (https://t.me/growthpa ) 1,7к
Growth Marketing Insights (https://t.me/growthmrkt ) 1,4к
Growth Marketing штуки (https://t.me/growth_marketing_shtuki ) 1,2к
No Data No Growth (https://t.me/nodatanogrowth ) 1к
Лучший друг фаундера (https://t.me/omygrowth ) 600

Про математику на собеседовании

Последнее время много собеседую продактов и каждый раз задаю один и тот же кейс. Три вводные:
- вы хотите запустить лендинг для привлечения новых клиентов;
- стоимость 1 человека, посетившего лендинг 2$
- ваш чек 80$.
Какая минимальная конверсия должна быть у лендинга, чтобы экономика сошлась?

Дальше происходит какая-то темная магия, которая затуманивает разум даже опытным кандидатам. Люди открывают какие-то сложные калькуляторы по юнит-экономике, пытаясь разобраться, что из условий куда в этот калькулятор подставить, или спрашивают, а какой объем трафика и без этого посчитать не могут, или просто отказываются считать - стресс же на собеседовании, какие цифры.

Давайте разложим этот пример на простые составляющие:
1. Что значит экономика сошлась: значит, что мы получаем с одного купившего больше или столько же, сколько на него потратили.
2. А сколько мы получаем с купившего: 80$.
3. Значит и потретить мы на него должны максимум 80$ (лучше меньше, но это уже мы зарабатывать начали).

Хорошо, следующий этап, как посчитать стоимость купившего?
1. Мы знаем, что 1 юзер, который на сайт пришел, стоит 2$.
2. Но не каждый пришедший на сайт купит, иначе наша коневерсия была бы 100% ))
3. Стоимость купившего = стоимость пришедшего / конверсия сайта.
✍️ 4. Значит конверсия сайта = стоимость пришедшего / стоимость купившего.
5. Получаем конверсия = 2$/80$ = 2.5%

Если вы вдруг забыли п.3 -п.4 как аксиому, то давайте пройдем тот же путь из простой житейской логики:
Допустим к нам на сайт пришло 100 человек. Мы заплатили за них 2$×100.
Конверсия нам неизвестна, пусть будет X. Соответственно 100×X стали покупателями и принесли 100×X×80$.
Чтобы экономика сошлась нам надо 2$×100 (потратить) = 100×X×80$ (заработать).
Хорошо, убираем 100 с каждой стороны, бог математики такое любит.
Получаем 2$=X×80$
X =2$ / 80$ = 2.5%

Значит, если вы знаете, сколько стоит вам человек в закупке и знаете свой средний чек, то вы легко выставите минимальный таргет по конверсии своего сайта (или продукта, если вы вдруг проектируете онбординг).
А вы любите математику на собседованиях?

Kickoff, про который забывают

Хорошим тоном перед началом любого сложного проекта провести техническую установочную с командой разработки и архитектурой: понять, что хочет продакт, как фича должна работать, чтобы разработать наиболее подходящее техническое решение.

Но я часто в своей практике сталкиваюсь с тем, что подобной бизнес-установочной встречи не проводят. Результат: разочарование, фича не оправдала возложенного на нее высокого доверия. Причем, что конректно она не оправдала тоже остается без ответа, потому что и четкой цели выставленно не было.

Поэтому собрала для вас, что должно быть на бизнес-установочной еще и разделила на несколько этапов.

Бизнес-установочная: что делаем.
Состав участников:
- продакт фичи (или любой другой руководитель проекта);
- финансовый аналитик (ну или кто-то, кто владеет цифрами у вас в команде),
- CPO (или кто-то, то опредляет распределение ресурсов и приоритета).

Чек-лист вопросов:
1. Зачем мы вообще решили делать эту фичу
2. Аудитория фичи: на кого она нацелена, анализ рынка
3. Какие job для аудитории она закрывает и как это делает
4. На какую метрику она должна повлиять
5. Прогноз этого влияния (если делали уже что-то подобное, то экстраполируем, если нет - ищем бенчмари, если совсем нет, то прогнозируем на пальцах 5% мало, 10% средне, 30% game changer)
6. Финмодель по фиче (желательно в формате калькулятора ДО и ПОСЛЕ)
7. Целевое значение по фиче: как мы поймем, что это успешный запуск.
8. Какие ресурсы нужны для реализации.
9. Стоимость сдвига проекта на месяц (сколько денег упускаем, если затягиваем сроки).
Выйдя со встречи все четко должны понимать: зачем мы делаем проект, как измеряем результат, что считаем успехом.

За месяц до релиза (если у вас большие проекты и длинне релизные циклы)
Бизнес-установочная: как продвигаем.
Состав участников:
- продакт фичи;
- представители каналов продвижения;
- продакт маркетинг менеджер или CMO (кто-то, кто владеет ресурсами и приоритетами каналов).

Чек-лист вопросов:
1. Обзор фичи: на кого работает, job, рынок, конкуренты
2. Обзор фичи: визуалы, нюансы работы.
3. Цели по метрикам (финансовые и продуктовые метрики фичи).
4. Цели по рыночным показателям (если мы развиваем новый рынок или хотим занять новую нишу).
5. Основной посыл, который в фичу вкладывается - с каким сообщением мы идем на аудиторию.
6. Единая воронка продвижения: как каналы в связке друг с другом должны отработать фичу.
7. Какие каналы должны быть вовлечены, ганта подготовки лонча.
8. Дата лонча.

Всегда ли нужен такой танец с бубном? Нет, только если это:
- выход на новый рынок (например, новая страна);
- значимое изменение в позиционирование продукта (например, мы были только про тренировки, а тут еще про питание стали);
- запуск нового канала (например, рефералка);
- значимое изменение монетизационных механик (например, триал).

Но даже если это не то, что перечислено в пунктах выше, то провести первый этап проекта, когда мы ставим цели по метрикам (даже если вы просто сделаете это с самим собой) -- это невероятно полезная практика.

А вы делаете бизнес-установочные?

Сегодня про дашборды
Нафига дашборд руководителю? Потому что без цифр у вас не будет собственного видения ситуации, вы просто будете слушать тех, кто громче или аргументированнее, ну и как следствие не знать, что происходит на самом деле.

Хороший дашборд - это то, который отвечает на 3 вопроса:
1. Мы в плане? И на сколько отклоняемся?
2. Какая у нас динамика?
3. Почему так?

Структура
1. Самая первая цифра, которая у вас должна быть - это ваша ключевая метрика, ее текущее значение и плановое.
Приучайте свой мозг начинать с главного, а не с деталей. В первые 4 секунды глядя на дашборд вы должны мочь понять состояние вашей ключевой метрики.
Основная ошибка тут: не выставлять плановое значение. В этом случае вам просто не с чем сравнивать. Нет планового значения? Просто найдите здоровое состояние метрики (если вдруг она подвержена колебаниям) или то, к которому вы хотите прийти. Если совсем безрыбье, то и бенчмарк будет рыбой. На самый грустный случай: просто накиньте сверху % роста, который вам кажется реальным. Это все равно лучше, чем не знать, куда идти.

2. Дальше смотрим динамику. Я обычно планирую: год-квартал-месяц. Поэтому в операционном режиме смотрю на дашборд месяца, как его разбивать: по неделям или по дням - зависит от того, насколько система усточива. Если устойчива: достаточно смотреть неделю. Если нет - день.

3. Раскладываем на подметрики: если у вас хороший дашборд, то вам не нужно строить дополнительные графики, чтобы ответить на вопрос: какие подпараметры влияют на это.
Самый банальный пример, это выручка = средний чек * трафик и конверсия.
При этом средний чек состоит из кол-ва товаров в корзине и средней стоимости 1 товара. Трафик состоит из разных каналов, по каждому из которых есть своя конверсия, а есть прорция каждого канала.
Поэтому хороший дашборд по выручке показывает вам все эти параметры, по каждому из который есть плановое значения.
Еще раз: вы за 5-10 минут должны мочь провести полную диагностику состояния вашей основной метрики и ее составляющих.

Про кофе
Ваш дашборд - это то, на что вы смотрите каждый день (при нестабильной системе), 2 раза в неделю (при стабильной).
Это помогает:
- быстро наработать насмотренность на свою целевую метрику,
- понимать ее до запчастей (из чего она состоит),
- чувствовать, что на нее влияет больше всего и что проверять в первую очередь;
- понимать, как ее прогнозировать.
Без этого нереально ставить какие-то таргеты.

Ну и никогда не будет лишним засунуть борд (если он в Google doc) в Code Interpreter.
Грузите данные плюс базовый пропт:
1. Проанализируем текущие показатели и определим, где возможны отклонения или проблемные моменты.
2. Оценим, насколько сильно эти отклонения влияют на общую работу вашего продукта или сервиса.
3. Попробуем найти потенциальные причины этих отклонений, основываясь на изменениях, которые вы недавно внесли.
4. Предоставим рекомендации по оптимизации и улучшению

А вы любите дашборды?

long time no see - я скучала)
Сейчас разбираюсь с темой: как принимать качественные решения. Казалось бы, что может быть проще:
Шаг 1. Выгружаем весь список вариантов (выгружаем максимально, это этап расширения)
Шаг 2. Определяем критерии оценки и вес критериев.
Шаг 3. Проводим оценку по этим критериям
Шаг 4. Выводим итоговый скор бал по каждому из вариантов, отсеиваем.

Но если в теории все просто, то на практике ты можешь стоять у белой маркерной доски и если со списком альтернатив проблем меньше всего, то вот с критериями возникают проблемы.
Чтобы вытащить критерии есть простой способ: попробуйте взять один из вариантов и начать рассказывать про него: чем он вам нравится, чем нет, почему вы сомневаетесь в нем. Второй человек (или ChatGPT) должен внимательно слушать и из того, что вы говорите записывать пойнты, которые вы заметили.

Например, вы сравниваете варианты: нанять внешнего специалиста на позицию или вырастить кого-то внутри.
Как только вы начнете обсуждать варианты, то вы начнете упоминать факторы, которые имеют значение. Например, вы можете сказать: "Если мы наймем внешнего специалиста, это будет быстрее, но может стоить дороже, да и впишется ли в команду - неизвестно". Здесь уже у вас есть три потенциальных критерия для оценки: скорость, стоимость, культурный код.

Вот список базовых критериев, от которых можно танцевать:
1. Результативность: какой мы ожидаем результат от этого действия, какое из решений максимально с ним соотносится.
2. Эффективность: какое из решений использует меньше ресурсов при его имплементации? Речь не только про деньги, но и про время.
3. Есть ли у нас доступ к компетенциям для этого решения: если мы выбираем вариант А, то будет кому его воплотить? или кого можно быстро привлечь для этого из вне?
4. Какой из вариантов более рисокванный: где мы больше уверены в результате?
5. Как это соотносится с миссией и стратегией?
6. Будет ли у этого решения поддержка в команде? Насколько команда готова вписываться в такое решение?
7. Обратная сторона медали: возможные негативные последствия решения и их масштаб?
8. Это решение в долгосрочной перспективе: мы в будущем страдаем от него или наоборот получаем бенефиты?

Если у вас список вариантов решений больше, чем 5-7, т.е. их сложно просто удерживать в фокусе внимания, то можно сначала выбрать отрезающие критерии.
Например, если мы считаем, что если решение не соотносится с миссией, то его даже нет смысла рассматривать дальше. Значит, можно его отсечь и продолжать работать с уже урезанным списком вариантов - что значимо упрощает задачу.

Также в какой-то момент, вы начинаете видеть, что одно из решений само по себе - бред, но если соединить с другим вариантом, то получается уже что-то вменяемое. Тогда вы берет и из нескольких строк делаете одну.
Например, нанять спеца из вне, доучить кого-то своего или привлечь кого-то на консалтинг. Вам не нравится вариант с консалтингом, т.к. экспертиза не отсанется в компании, но если объединить вариант учить кого-то своего + нанять кого-то на менторство, то получится вполне вменяемый вариант, который можно сравнивать с наймом.

Плюс всегда полезно засунуть свой список решений в ChatGPT и попросить его дополнить список критериев. Я часто делаю такой промпт:
1. Описание вводных по задаче
2. Вот мой список вариантов, которые я вижу, как решение (дополни их минимум 3 вариантами)
3. Вот мой список критериев для оценки. Предложи, какими критериями их можно дополнить.
4. Оцени каждый из вариантов по этим критериям и сделай заключение.
Это точно не будет истиной в последней инстации, но поможет снять с вас часть мыслительной работы. Потому что гораздо проще посмотреть и сказать, что вот тут я не согласен с оценкой по критерию, потому что... и таким образом дополнить критерий.

А какие у вас способы формировать критерии для принятия решений?

Оргструктура: когда дело не в людях

Каждый руководитель в своей практике сталкивается с ситуацией, когда происходит такая мистика: каждый отдельный сотурдник команды работает изо всех сил, вроде и процессы настроены - всем понятно, как поставить задачу или какой срок по проекту, но что-то идет не так постоянно. Как в этом случае понять, что дело не в сотрудниках, а в том, как выстроена система.

Три блока вопросов, которые помогут найти ответ:
1. Эффективность отдельных членов команды: вы бы наняли их заново, если бы знали, как они работают? Какие результаты каждый из сотрудников принес за последние полгода? Чего не хватило до более высокого результата: компетенций или условий?
2. Изменения в компании: когда в последний раз пересматривалась (а не исторически складывалась) структура компании? И какие изменения при этом произошли за этот период времени? Где вы на графике жизненного цикла компании? Есть ли значимые изменения: появление новых бизнес-направлений, значимые изменения в продукте или клиентах?
3. Влияние внешнего мира: что изменилось в окружающей среде с последнего пересмотра структуры и процессов? Появились новые игроки, венчурный кризис, AI, каналы сбыта (например, недоступность каких-то рынков)?

Разбираем на примере
Разберем случай фаундера, который изначально строил компанию с функциональной структурой. Функциональная структура позволяет быстро принимать решения, четко обозначить зону ответственности команды, при этом синхронизация достигается за счет управления из одного центра. Но при росте компании усложняется продукт, появляются другие продуктовые менеджеры и вместо роста скорости получается резкое падение ТТМ, т.к. центры принятия решений (продакты) не всегда синхронизированы друг с другом и пытаются протащить решения через функциональную структуру. И что раньше было преимуществом стало требовать пересмотра, не потому что оно было сделано не правильно, а просто потому что из этого решения выросли.

Самая большая ошибка в работе с оргструктурой
(ну кликбейтовый же заголовок, да?)))
Пытаться взять квадратики из тех же самых людей и пытаться собрать из них слово "Счастье": обычно в результате больно и компании, и людям. Потому что сумятицу навели, а новых результатов как не было так и нет.
Потому что начинать нужно с целей и смыслов, а не с кубиков.

Этапы работы над оргструктурой здорового человека
1. Описать цели: зачем мы вообще меняем структуру, каких целей мы хотим достичь этим, как измерим, что пришли к результату.
1. Создание оптимальной структуры (БЕЗ людей). Мы открываем миро и рисуем, какие функции нам нужны для достижения этой цели и какие команды (глобально) должны за них отвечать. Можно юзать типологию Адизеса про зеленые команды (центры прибыли), желтые (распределяемые затраты) и красные (нераспределяемые долгосрочные затраты), но без фанатизма.
2. Описание ролей и компетенций: а теперь задаем вопрос, а какие нужны функции, чтобы эти команды смогли достигать своих целей? Эти функции должны быть: фултаймовые, могут ли они быть пошарены, могут ли быть выведены на аутсорс? Какими компетенциями должны они обладать, что из этого критично?
3. Оценка и перераспределение: а теперь мы берем каждого из сотрудников из старой структуры и мысленно (пока мысленно) нанимаем его заново в новую структуру. Мы готовы снова сделать этому сотруднику оффер? Насколько он значимо лучше тех, кого мы сейчас можем найти на рынке?

В итоге у нас появляются следующие сочетания
1. Без изменений: функция сотрудника не меняется, он какой работой занимался, такой и продолжит заниматься.
2. Новый оффер: у игрока происходит переход из команды в команду или на другую позицию, это требует реофера и нового онбординга в компанию, и (о ужас для менеджерского капасити) испытательного срока заново. Очень важно здесь получить метч потребностей компании и желании самого сотрудника.
3. Без оффера: сотрудник по каким-то причинам не получает оффер в новую структуру, и тут не оч много вариантов - поэтому важно продумать, как сделать расставание экологичным и чем можно помочь сотруднику с устройством на рынке труда.
4. Открытие вакансий: мы открываем позиции по тем компетенциям, которые сейчас нужны для компании. И приходим к интересной ситуации, что с одной стороны компания в ходе реорганизации с частью людей прощается, но при этом открывает вакансии.

В сухом остатке: переосмысление оргструктуры – это не переставить людей местами в надежде, что они от перестановки начнут быстрее бегать (спойлер, точно не начнут), а проанализировать, что поможет реализовать цели компании и как сделать структуру - инструментом для этого, а не препятствием.

А что вы думаете про изменение структуры?

В этот раз год будет с итогами. Потому что так захотелось.

Про места (сейчас это первый вопрос, который ты задаешь при созвоне с другом: "где ты сейчас")
Про жизнь у моря. В этом году я провела у моря 11 месяцев, и ощущение, что так и должно быть, все, что было до — отклонение.

Про Тайланд. Создать дом с нуля — это заново построить маршруты, найти специалистов (от стоматолога до парикмахера), постоянный закуп чего-то (от шкафов под книги до ручек). Как сказал мой друг: первые недели в эмиграции даже шнурки тяжело завязывать. От эйфори до ужаса проходит пара месяцев. От ужаса до нормы чуть дольше.
И то, что я ощутила про Тайланд за этот год — это то, что тут спокойно. Можно просто жить, расхаживая по своей деревне в галошах, сажая цветы в огромные кадки и слушая мурлыки трехцветной кошки перед сном. А можно купить огромную искуственную елку, особенно когда "Я не то, что схожу с ума, но устал от лета...".

Израиль. Ровно противоположно Тайланду: все очень. Очень ухоженно, очень интеллектуально, очень вкусно, очень дорого, и тотально небезопасно. Это ощущение во всем: от пограничного контроля и охраны на входе в торговый центр, до новостей и бомбоубежищ. Из плюсов: невероятной красоты старые районы и можно ходить на каблуках на завтрак.

Про невозможность вернуться. Последние новости все больше создают ощущение невозврата, на контрасте законопроекты в Тайланде наоборот дают надежду, интересно, что законы принимаются в одно и то же время, ощущение зазеркалья. Один вопрос: куда теперь приезжать на цветение магнолий?

Про работу Head > VP > COO
Обычно про это пишут воодушевляющие посты на линкедине и говорят, как ждут новых челенджей (фу блин, аж мерзко). Что обычно про это не рассказывают? Про то, что даже зная всю матчасть - осознавать, что реально происходит крайне сложно, иногда ты с ужасом обнаруживаешь себя в той части учебника менеджмента, который проходила на 4ом курсе. Не рассказывают про необходимость проводить непопулярные решения, быть плохой, неудобной, жесткой. На каком-то менеджмент-ассессменте еще на прошлой работе мне сказали, что у меня профиль хирурга. Ощущение, что с августа до ноября я участвовала в операцию длиной в 3 месяца. После такого просто хочется сесть на пол и закрыть глаза.
За 1.5 года мы от венчурного стартапа вышли в профит, создали несколько органов управления и институтов по принятию решений, значимо вылезли из ловушки основателя, сменили оргструктуру, перенаняли команду топов очень-очень-очень долго учились договариваться.

Про невсемогущество. Находить свои пределы непросто, это царапает эго, но дает возможность дышать. Когда можно просто сказать, что я не могу и не справляюсь, и ощутить, что сейчас нужна опора и забота, а не дисциплина и "соберись, тряпка". Накупила острых красных камушек, похожих на стекляшки. Они лежат у меня на столе, называю их осколками эго.

Про развод. Иногда привычный мир рушится и трещит по швам. В этом году много таких точек сходились в одну, бумаги о разводе я получала в тот же день, когда рухнул Силикон вели банк (где были абсолютно все деньги компании). А землятресение (первое в моей жизни ощущение уходящей земли и сыплющейся штукатурки) совпало со штормом Барбра и тревожных вестях о друзьях. Тот момент, когда страшно и в здании, и на улице, и в телефоне.

Про цвет. Никогда не думала, что расса-религия-самоидентификация-пол могут как-то влиять на работу. Я много нанимаю, и как нанимающий менеджер, я смотрю на что человек способен, тащит или нет, будь он хоть гермофродитом из Океании и поклоняйся Ктулху) И к самой себе я предъявляла такие же истории: не сделать карьеру в столице, если ты не можешь уехать из области? Можно. Женщинам в IT не место? Найдется. Сейчас же цвет паспорта стал для меня стеклянным потолком в карьере, ощущается, как первый раз столкнуться с дискриминацией. Больно, но разберемся.

Про темную ночь души. С августа по ноябрь длилась темная ночь души: ощущение непроходящего бессилия, ловушки, соматики. Пренебрегать психиатрической помощью не стоит и относиться к этому лучше как к ТО. Сил писать блог не было, сейчас снова учусь. По сути заново.

Сильные Женщины. За этот год я была удивлена странной особенности сильных женщин, тем, кто привык решать - разбираться - организовывать - тащить на себе. Когда ты просто оплачиваешь их обед в кафе или садишь на кухне и говоришь - я приготовлю, тебе не надо ничего не делать, или прибираешь и возвращаешь порядок в том личном пространстве, которое было нарушено нашествием людей — они пугаются, смущаются, испытывают чувство вины и даже иногда плачут. Как недоверием отражается в глазах простое человеческое отношение. Как остро нужна точка опоры для тех, кто привык справляться сам.

Про семью. "Семья - это люди, которые смеются, плачут, играют, учатся и мечтают вместе. Это люди, с которыми ты делишь свою жизнь, которые любят и поддерживают друг друга в хорошие времена и плохие. Это семья". Еще семья - это когда вместе ищешь хоть одну прорубь в Неве. Я стала ощущать семью не как партнерство независимых друг от друга людей, а как точку опоры, эмоциональной безопасности, любви и поддержки.

Если бы у этого года были хэштеги, то это были бы: море, jypsy style, семья, виза, реорганизация, женщины, Адизес, сад, саборбия и кошка. А какие у вас 10 слов года? #10словгода

Новый год традиционно ассоциируется с новыми начинаниями, и если вы задумываетесь о переходе с операционного уровня менеджмента на C-level позицию, то этот инструмент вам в помощь.

Ловите ссылку на 📝 персональный план развития (PDP), который вы можете взять как шаблон, в нем подробно разложены все шаги, которые важно сделать в процессе перехода.

Шаблон разбит на четыре квартала и содержит 37 этапов. Каждый этап представляет собой конкретное задание (такой квестик на год). Не берите больше одного этапа в день. Некоторые этапы могут занять от 1 до 3 месяцев.
Не спешите при заполнении, цель не поставить все галочки, а использовать инструмент как скелет, на который вы постепенно слой за слоем наращиваете мясо. (минутка темных метафор).

Хотя гайд рассчитан на год, стоит понимать, что год - это супер-скорость, если у вас уже есть отличная база и сошлись все звезды. Обычно такое путешествие героя длится от 1 до 3 лет. Поэтому будьте бережны к себе, ни одна цель не стоит того, чтобы платить за нее собой.

Также в ней собран набор скилов - это не финальный список, он будет развиваться со временем и дополняться, но пока я это вижу некой базой.

Как работать с документом: сохраняете копию себе, бронируете время в календаре (например, раннее утро пятницы) и заполняйте строку за строкой.

Удачных переходов, спокойного нового года, берегите себя 🎄😘
Ссылка https://docs.google.com/spreadsheets/d/1XuI2UDdEzbx7l3oQGrxaD_C1ZbEFs6NEwaE1ONxTagg/edit#gid=0 (док на английском, но Chat GPT переводит легко)

Стор Chat GPT запустился и самый приятный способ освоения - запилить свой GPTs (😅 ну я что рыжая что ли).

🤖 Ловите ссылку на моего детеныша для души: чат для тех, кто учит английский и хочет на ежедневной основе че-то с ним делать: учить слова, болтать, время от времени тестировать уровень.

👉 https://chat.openai.com/g/g-KblEE9yOY-english-learning-top-top

Были периоды, когда я учила английский по 30 часов в неделю (до усталости барабанных перепонок), поэтому с самого выхода GPT делала из него себе тьютора. Так что это драфт, который буду развивать и наполнять.

Когда-нибудь соберу базу знаний мата и гугл доков на базе материалов этого канала и запилю бота с ним, можно будет юзать вместо моего менторинга - но это будущее, а пока так 🌎

Ну и в догоночку видео, как запилить свой GPTs
5 минут быстрого скринкаста по шагам
👉 https://youtu.be/11KIbY1Rn0A

Чек-лист встречи-сетапа команды

В январе у многих стартуют новые команды или проекты, меняется структура, поэтому сегодня говорим про встречу-сетап.
Почему это важно? Когда мы меняем структуру или запускаем новый проект, мир вокруг команды меняется. Важно, чтобы каждый понял новые правила игры. Эта встреча - шанс выровнять контекст, обозначить цели и правила жизни. Чтобы потом не удивляться, почему вдруг люди не прочитали ваши мысли.

Подготовка до встречи (банальности, но нельзя не включить)

1. Доска - преза - табличка. Что угодно, лишь бы не на слух. Любая опорная дока структурирует вас самих (для вас ведь это тоже волнительно - сетапить команду), поможет лучше воспринять информацию как на самой встрече, так и вернутся к ней после.
2. Сетап времени и места. Важно, чтобы у новой команды появилось свое интимное пространство для обсуждения и в том числе встречи, где присутствуют только участники этой команды без внешних стейкхолдеров. Особенно на этапе сетапа.

Чек-лист состава презентации

💡 Смысл и цели
Расскажите, почему была создана команда и как ее цели связаны с общими целями компании. Очень важно объяснить, какую роль играет команда, как она будет связана с другими частями компании и ее смыслами.
Например, компания хочет X, мы в этом X хотим сделать x1-x3.
Очень круто, если получится задать метафору, которая не только рациональные смыслы подсветит, но и создаст некий образ. Для меня, например, команда операционного департамента - это сад: здесь смешивается рост, размеренность, забота и внимание, дисциплина и видение результата от своего труда.

💡 Роли в команде
Теперь мы отвечаем на вопрос: "Кто". Какие роли (не люди, а сначала именно роли) нужны, чтобы реализовать задуманное. Можно кратко обозначить цели каждой роли, если у вас достаточно времени на это, либо хотя бы сослаться на документ, где с этим можно познакомиться подробнее.
А дальше уже ответить на вопрос по ролям: эту роль занимает внутренний сотрудник, а вот тут ищем человека.
! человек обо всех изменениях должен узнавать до такой встречи.

💡 Проекты и планы
Обозначьте ключевые проекты и задачи команды на ближайший период. Желательно не все полотнище метрик и проектов, которые у вас есть, а только приоритетные. Чтобы люди унесли следующий наратив: наш смысл в компании такой, для этого нам нужны такие роли и люди, а вот что мы собираемся сделать в первом квартале или месяце, где наш основной фокус.
Проведите ликбез, если вводите новые термины (метрики, процессы, ритуалы).

💡 Плюшки для команды
Расскажите о преимуществах работы в команде: что крутого, что человек работает именно в этой команде. Это не обязательно какие-то материальные бенифиты, а те ценности, которая транслирует именно эта команда. Например, операционка - это ценности стабильности и безопасности для всей компании, или автономность и возможность принимать решения.

💡 Что меняется, а что остается
Обговорите изменения в рабочих процессах и инструментах: что теперь будет по-другому, а что будет сохраняться. Посмотрите именно с повседневной точки зрения: например, встречи в течение недели, документация, форматы планирования и подведения итогов.

💡 Do's and Don'ts
Задайте "культурные установки": это не обязательно включать именно в первую встречу, но важно рано или поздно проговорить про это. Например, у нас принято вот это и не принято вот так. Совсем идеально - если такие правила вы разработаете вместе с командой, если вы к этому готовы.

💡 Следующие шаги
Закончите встречу коротким списком из 3-5 шагов, что изменится в самом ближайшем будущем, например, структура встреч изменится так, планирование у нас стартует тогда-то, рабочий чат такой-то. Простые приземленные шаги, с которыми команда может уйти.

Такая встреча позволит вам выровнять контексты и задать новые правила для команды.
А как вы проводите такие встречи?

Не все метрики созданы равными: разделяем KPI и операционные показатели
(ага, опять душный пост про цифирки)

Представьте, что вы собрали себе дашборд со всеми метриками по всем командам, который вы чекаете раз в неделю и... ловите себя на ощущении расфокуса. Даже если у вас у каждой команды вынесено в борде по 2-5 ключевых метрик.
Что с этим делать: разделить KPI и операционные метрики.

В чем разница?

1. KPI - основная метрика команды (та, с которой засыпаешь и просыпаешься), на которую может быть завязана финансовая мотивация, и которая представляет собой декомпозицию цели компании. Улучшение этой метрики дает значимое влияние на экономику компании, на удовлетворение пользователей или на долгосрочный рост.

2. Операционные показатели - это трекшен здоровья системы. Например, аптайм системы резко падает - это приводит к убыткам и жалобам, но если ваш аптайм системы вырастет с 99.98% до 99.99%, то вероятно никто не заметит (если только вы не Амазон).

Зачем так заморачиваться?

Разная настройка мотивации
На рост KPI и достижения по ним целевых значений обычно завязывают премиальную часть. Тогда как на операционные метрики обычно мотивация настраивается на избежание ущерба от падений.

Разное распределение ресурса: на KPI метрики формируется основная масса проектов команд, и только в случае проседания операционных метрик на них могут быть проекты по настройке и восстановлению.

Разный подход к падениям
Если мы не выполняем план по KPI-метрикам, то здесь разрабатываются экшен-планы и сюда перебрасываются самые сильные ресурсы. Тогда как на просадку операционных метрик обычно просто настроить алерт и корректировать процесс так, чтобы поддерживать гигиену системы.

И как все это применять на практике?

1. Соберите ключевые метрики, за которыми следят ваши команды в 1 борд.
2. Разделите их на KPI и операционные метрики.
3. По операционным метрикам вытащите показатели здоровья (здесь можно ориентироваться на бенчмарки, на показатели, когда система была в идеальном состоянии или просто на среднее за какой-то период)
4. По KPI в плановые значения вытащите метрики из вашей финмодели, на которые завязаны ваши ресурсы.

Такое упражнение позволит вам:
- сфокусироваться на метриках, улучшение которых влияет на бизнес
- не дергаться от каждого шевеления графика вверх или вниз (это для особо тревожных)
- прокоммуницировать командам: что в первую очередь важно для бизнеса (и как планировать приоритеты).

А вы разделяете метрики?

А еще я продолжаю шальные эксперименты, чтобы вместо меня все это с картинками и танцами рассказывал какой-то милый аватар)
Получается вот такое))
Как сделать:
1. Идем сюда https://chat.openai.com/g/g-Hkqnd7mFT-video-gpt-by-veed
2. Грузим свой пост
3. Смотрим тикточек
Она еще путает слова, перевирает текст и не везде может подобрать картинки. Но процесс просто упоительный 🥃👌