Вы и ваша команда меняется, каждый цикл планирования задавайте себе вопрос: «насколько цель живая для нас?» и просто показывайте пальцы от 1 (тухляк) до 5 (цветёт и распускается), не надо таскать чемоданы без ручки.
Вот и весь концепт) можно и в жизни, и на работе, и в спорте. А как у вас?

Потрясающий по своей болезненности фрейм ретро собрался сегодня утром.

Пункты простые:
1. Обозначаем проблему
2. Почему эти проблемы возникли?
3. А эти причины почему возникли?
4. Какие предпосылки мы видели к этому в момент планирования и на этапе одного спринта
5. Почему мы проигнорировали их? Участники называют детали, которые отражаются в культуре и процессах.
6. Что мы сделаем по-другому в следующий раз?
7. Какой маркер нам поможет понять, что мы опять допускаем ошибку?

Дополнительные пункты (взяты из комментариев и полезны в этой же модели):
8. В чем выгода того, что мы поступали именно таким образом?
9. Как правильно выбрать способ действия в следующий раз?

Прошла по фрейму по одной проблемной области, а пласт проблем нашла, как если под диваном 2 года не мыть, а потом залезть 😅

Сижу и думаю, как сделать культуру такой: чтобы бежать не подумав было сложнее, чем просто взять и побежать.

​​Кажется, я влюбилась
Как бы это странно не звучало, в архитектурное бюро.
Что я делаю, когда влюбляюсь? Начинаю ботать) 😅
Итак, Snøhetta
Топ-10, что интересного утаскиваю в свою копилочку:
1. Они назвывают себя — managers of habitat. Из такой точки зрения ты не проект делаешь (или затраты на бетон оптимизируешь), а формируешь обитаемую среду. Во всех смыслах.
2. "Каждый отдельный проект в Snøhetta всегда начинается с очень сложного процесса контекстуализации". Обнимаю слово - контекстуализация, как давно его искала. Это когда ты прорастаешь в проект, а все интеллекты (включая эмоциональный и телесный) работают как одно.
3. Они не сажают вместе людей, которые делают один проект, а люди "замиксованы" в общем пространстве. Это помогает шерить вопросы / экспертизу, свежее смотреть на проект.
4. Представители разных профессий (дизайнеры, архитекторы, ландшафтные дизайнеры) часто меняются ролями, чтобы лучше понимать смежные области. Концепция Т-shaped не нова, но первый раз вижу сознательную реализацию.
5. В фасады своих домов они добавляют места, где птицы могут вить гнезда.
6. Бюро очень горизонтальное и смена ролей под проекты происходит постоянно. Тогда потребность делить власть уходит в сторону, просто каждый делает красивое в мир.
7. Когда они измеряют успешность проекта, то сопоставляют количество преступлений и инцидентов, потому что они managers of habitat.
8. Нет приватных переговорок, просто 2 больших-больших стола. На них собираются команды, если им надо. А в обед за ними все обедают. Eat and meet
9. People > Process > Projects. Люди первичны.
10. Когда они готовились к проекту в Чикаго, то спрашивали людей на улицах: что делает вас счастливым? "Getting to know their faces helps you understand who you're making things for."
И еще бонусом пара вещей, которые по какой-то причине меня будоражат:
- они реконструировали водопад,
- это архитектурное бюро, у которого 0,5 млн подписчиков в инсте,
- они назвали себя в честь горы (а не главного архитектора), поэтому сейчас если кто-то просит встречу со Snøhetta, то ему дают координаты горы.
Ну и пара картинок, просто помедитировать на них.

Как спланировать свой бюджет на 20 ... 30... 100 лет вперед)
Табличка, в которой можно сделать это быстро и не больно:
1. Делаете себе копию (все таки финансы вещь интимная)
2. Вписываете свой текущий капитал
3. Свой ежегодный рабочий доход
4. Годовой % по своему капиталу (если вклады, то под какой % они лежат, если инвестиции - сами смотрите доходность)
5. Среднюю инфляцию (ну или не трогаете мои оптимистичные 8%)
6. Столбцы - это ваши статьи расходов, здесь убираете / добавляете нужные (если добавляете в конце не забывайте протянуть формулу)
7. Играете с % - сколько у вас на какой столбец за год уходит (не знаете - откройте свой онлайн банк, это оч отрезвляет)
8. Вписываете сумму пассивного дохода, которую хотите получать в месяц
9. И ищите год, когда доход от капитала эту сумму (в годовом эквиваленте и с инфляцией) перекроет
Дальше играетесь с цифрами, столбцами, планами на жизнь)
Чего бы вы тут докрутили?
Моя нудная голосвая инструкция тут: https://www.youtube.com/watch?v=0LbOBt6AXeY
Ссылка на табличку тут: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Gr37WRvCyjjqPDOG_l-JMmP4ovL6Gytp8u9UfiG9Cnc/edit?usp=sharing

Может не стоит подводить итоги года?
Помню, как в прошлый раз легко это давалось, сейчас как-будто с мачете через джунгли.
Что ж, с уважением к сложному диалогу с самой собой.
Про что был 2021
1. Рухнуло в голове очень много странных конструкций на тему карьеры и целей, спасибо соматике. И достигательство, которое было раньше смыслом и базой, стало только частью. Сейчас важно не проснуться уличным художником в Амстердаме.
2. Впервые прожила треть года у моря. Это про запах эвкалиптов по ночам, секвои, которые похожи на мамонтов, краснокнижных птиц пролетом, светлячков на пустыре и действительно долгие прогулки. И дикий побег оттуда в июне в ужасе от толпы людей и громкости звуков.
3. Про отказ от алкоголя с августа. Иногда я грущу по эстетике бокала вина, но часть вещей стали скучнее и прозрачнее, когда ты оказываешь один на один с эмоциями, людьми или своей собственной усталостью.
4. Про усталость и конфликты. Я снова работала близко к маркетингу, и снова ощутила, насколько это перестало быть моим.
5. Про то, что продолжила вести свой канал, в нем стало чуть меньше табличек и больше лонгридов. Хочу упаковать все это в одни целостный онбординг для продакта. Да пребудет со мной сила.
6. Про регулярную терапию. Первый год, когда я стабильно раз в неделю приводила себя на сессию. Как итог: научилась называть чувства словами через рот. Не всегда в моменте. Иногда по-бумажке. Не со всеми.
7. Про культуру. В этом году культура для меня стала осязаемой. До сих пор помню подкаст про ВВП и культуру. Чтобы ВВП росло, в культуре нужны две вещи: доверие и умение думать в долгую (15-20 летними циклами). Поэтому полгода фокусировалась на вопросах: как формировать доверие и как думать в долгую.
8. Про доверие: для меня оно стартует с честности, когда говоришь так, как есть (даже когда дед мороз умер) и про уважение к том, что другой это другой без попыток его переломить-убедить. А еще про честность и уважение к себе и своему пределу. Наверное, впервые в этом году я смогла его найти и в нем признаться.
9. Про думать в долгую: тут я впервые с коучем посмотрели в горизонт 18 лет (до 2040 года). По болезненности ощущается как выход в открытый космос. Спасибо Наталья Швец, без тебя было бы гораздо труднее это сделать.
10. Про поиск своего стиля. Одежда может быть про разрешение и про проявить свое ДНК, а не про тренды, цвета и недостатки фигуры (которые надо яростно прятать). Стилист без насилия - оказывается, такое бывает.
11. Про английский. Я ненавижу учить языки, они мне даются каким-то конским трудом, при этом сейчас это 15-20 часов в неделю на трех разных платформах. Сейчас я на очередном плато: поэтому шаг-вдох-шаг-вдох.
12. Про телеску: в этом году впервые пошла на телесную терапию (7 лет туда собиралась, не быстрая я иногда). Пока это сложно, и разум отчаянно пытается что-то понять и контролировать, останавливаю себя и дышу.
13. Про тонкие ниточки связей с людьми, когда падаешь и чувствуешь, что эти ниточки удерживают паутинкой. В этом году появилось много людей, с которыми чай делает ближе, чем любой алкоголь.
14. В этом году впервые мы с командой запустили циклы стратегирования, с нами работала Елена Сазонова и это другое качество опыта. Та система (SLA, документация, прозрачность процессов, опыт внутреннего клиента), которую мы выстроили, это результат качества внимания и фокуса внимания. Теперь у меня есть опыт, когда стратегия прорастает в ежедневные шаги, это уже не развидеть.
15. А еще про связь с командой. Наверное, я никогда не научусь не привязываться к команде, с которой работаю. И каждый раз отрываясь (по каким-либо причинам) от команды ощущаю значимую утрату. Со всеми стадиями. Сейчас завершается торг.
16. Оказывается, я очень люблю поливать сад, это просто прекрасно, когда начало ноября, +20, шланг и важно полить инжир и апельсины, а то засохнут.
А еще я очень хочу камин с дровами в постоянном доступе - что может быть лучше, чем живой огонь.
Про что этот год у вас?

Год стартовал с Reforge
Сегодня присоединилась к продуктовому комьюнити & онлайн-школе Reforge по программе Product Strategy.
Впереди 6 недель погружения в тему + 1 год подписки на материалы.
Reforge - одно из самых наполненных по контенту и сильных международных продуктовых сообществ.
Буду пробовать на свой вкус и делиться ключевыми инсайтами раз в недельку в канале, пока смотрю, как сделан онбординг.
На входе есть фильтр в виде достаточно подробной анкеты + ссылки на страницу в Linkedin, просто так подключиться к сообществу и оплатить (подписка 2 тыс.$) нельзя - нужно дождаться подтверждения, что твою анкету приняли.
Что внутри:
- Slack комьюнити
- Программы курсов
- Мероприятия и мастермайнды
- Материалы: проекты и концепты (пока разбираюсь, что есть одно и другое)
- Дискуссии (живой форум комьюнити).
Ушла ботать 👋 ссыль для интересующихся https://www.reforge.com/

3 горизонта и 3 вопроса
Длинные каникулы с одной стороны дают выдохнуть после предновогодней гонки, с другой возникает пространство пустоты и свободы от рутин, когда можно подумать.
Сегодня делюсь своими любимыми вопросами для посмотреть на карьерный трек.
3 горизонта времени и 3 вопроса в каждом:
1️⃣1 год = План
Кто основные потребители той ценности, которую я создаю? (клиенты компании, моя команда, стейкхолерды)
Какую ценность за этот год я могу им дать своей работой? Как по итогам года я пойму, что год был крутой?
Что для меня в этом году рост? Это про умение балансировать нагрузку или про новый карьерный шаг? Новая команда или значимо другой подход к проектам? Самая большая дельта года в чем.
3️⃣3 года = Гипотезы
Какие сферы мне кажутся интересными? Где бы мне хотелось попробовать себя?
Кто крутые люди в этих сферах и как с ними можно пообщаться?
Через какие микро-шаги я могу проверить гипотезы о том, что сфера мне действительно интересна?
5️⃣5 лет = Видение
Если я сейчас ничего не поменяю, а все будет идти так, как оно идет, то где я буду через 5 лет? Устраивает ли меня это видение?
Если бы по какой-то причине моя сфера перестала существовать, то что могло быть альтернативой и почему?
Если бы я в течение 5 лет могу делать что угодно (без социальных, материальных, моральных обязательств), то как бы прошли эти 5 лет?
🌅 Для меня особенно ценен самый последний вопрос, т.к. он дает отколупать свой мозг от рутин и реальности и быть в контакте с собой.
А как у вас каникулы?

​​В одном из первых уроков раскладывается вот такая схема - из каких подстратегий складывается стратегия продукта. Сразу стало интересно примерить это на свои команды.
Стратегия фичей — у меня реализуется хаотично просто из входящих сигналов внутренних заказчиков. Сейчас оцениваю на 3 из 10 (3 за качество и экзекьюта), но -7 за отстутсвие четкого понимания логики, почему мы делаем именно эти фичи.
Growth (состоит из привлечения, возврата и монетизации). Здесь лучше, спасибо Growth-команде. При этом мы фокусировались только на привлечении (оч мало на возврате и монетизации) просто в силу KPI системы — а она взялась от узости моего взгляда на нашу целевую метрику. Поэтому ставлю только 5 из 10.
Стратегия экспансии (состоит из расширения продукта для новых аудитори и создание новых продуктов для старых). Здесь ставлю 5 из 10. 5 за то, что подключение ко внутренним продуктам у нас было поставленно на поток (матрица подключений), но мы мало исследовали внутренние потребности и к матрице потребностей пришли гораздо позже.
Scaling — вложнеия в инфраструктуру для обеспечения бесперебойности работы продукта. Наш основной фокус как платформы. Здесь 7 из 10. 7 за стабилность SLA и % продуктов для оптимизации процессов. Почему не 10 — точно сюда нужно и можно было давать больший фокус.

Интересно, что это близко к управлению портфелем, про которое я писала в посте https://t.me/mat_scotch_google_doc/38. Стратегию фичей можно отнести к операционным проектам, Growth к Growth, стратегию экспансии с натяжкой к инновациям, а инфраструктуру и оптимизацию к scaling.
Но здесь речь идет о стратегии и векторах, которые потом как раз в портфель и должны призмелиться в виде проектов. Это дает взгляд из другого угла, что круто.

Коротко про сам процесс обучения:
Можно поделиться уроком с коллегой (прикольная стратегия виральности);
Есть текст видео + тест каждого урока, поэтому если какой-то кусок непонятне, то его можно разобрать отдельно, поставив видео на паузу.
Можно посмотеть вопросы, которые задавали люди на форуме и через ответы найти прикольные доп материалы (если пнете меня в комментариях - кину ссылку на видео).

Поделитесь - есть ли у вас перекос в сторону какой-то из стратегий?

​​Крутой инсайт: достижение продакт маркет фита не означает, что набор фичей оптимальный.
Почему так?
Продакт маркет фит — это когда продукт отвечает своим функционалом на потребности аудитории. Люди выбирают именно этот продукт, как самый релеватный при определенном сценарии/вопросе в их жизни.
При этом какие-то части проудкта могут вообще не использоваться, а какие-то пользователи будут усиленно доставлять костылями сами (ежики плакали, кололись, но продолжали пользоваться продуктом).
Пример
У меня есть потрбеность управлять своим временем: ставить встречи, планировать события, определять достаточность времени для задач.
Для этого я пользуюсь google-календарем.
У продукта есть PMF (продакт маркет фит), так как с теми же целями им пользуется более 500 млн людей.
Оптимален ли его набор фичей для меня: нет.
Я не пользуюсь мировыми часами, не разделяю календарь на слои из личного и рабочего календаря.
Но есть куча костылей вокруг: например тот же doodle (голосовалка за время), calendly (шерить свободные слоты), цветовые маркеры событий, которые я выставляю в ручную.
Важно!
Что для одного фича - для другого продукт. Например, для skype видеозвонки — это продукт (убираем видеозвонки и пользователи в 90% случаев уходят), а для slack — это фича (убираем ее и базовая ценность и умирает, пользователи не разбегаются).
Собрала небольшую табличку по работе с фичами - буду дополнять по ходу оперы.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/17h2wQfv27BLU8N-IKXCKG-0qSnkcxKZsSRpLvrMLmng/edit#gid=943976160&range=A2
Теперь три вопроса:
Если ваш продукт крупный, то какие фичи пользователи сейчас закрывают костылями?
Или если ваш продукт может быть фичей для какого-то большего продукта, то для какого?
Закрывает ли пользователь свою потребность вашим продуктом или создают некий симбиоз из нескольких продуктов?

​​Про Reforg и процесс обучения: обзор платформы.
Reforg состоит из двух частей: контент и комьюнити.
🤩 Контент включает:
- Программы — это 6-недельные структурированные образовательные треки. Материалы всех программ доступны по подписке, а прохождение курса (т.е. участи во встречах по курсу) доступно только на 2 курса за год. Ближайшие курсы стартуют с весны, поэтому сейчас можно в спокойном режиме проходить материалы.
- Концепты — это фреймворки, упакованные в небольшие 5-20 минутные видео с подробным описанием использования. Они не связаны между собой, а представляют скорее набор инструментов.
- Проекты — это шаблоны, которые можно скопировать и использовать в работе, такой продуктовый DIY.
🤩 Комьюнити:
- Ивенты — мероприятия с приглашенными спикерами, которые проходят внутри сообщества.
- Форум — живое комьюнити, самое крутое, что публикации на форуме привязаны к определенным местам курса. Соответственно внутри курса ты видишь, что есть ветка на форуме, а форум ты можешь открыть по курсу.
- Участники — база данных участников сообщества. Самое крутое, что можно фильтровать по названию компании, позиции и целях в сообществе. Например, найти человека, кто хочет быть ментором и работает в определенной компании и можно сразу написать ему в Slack.
- Slack — внутренний чат сообщества, более неформальное общение, чем на форуме, есть интересные разделы: например, обсуждение tools или возможность запостить объявление о найме. Каждый представляющийся дает ссылку на профиль в линкедине, что помогает расширять контакты.
📝 Теперь немного про прохождение самого курса:
Шаг 1. Просматриваешь видео (10-20 минут)
Шаг 2. Идешь и прочитываешь еще раз это видео в раскладе, делая заметки. Я сразу копирую нужные куски или фреймворке и в карту miro для работы над стратегией продукта.
Шаг 3. Следующим слоем прочитываешь комментарии на форуме, удобно, что они открываются просто в боковой вкладке, не надо никуда переходить.
Шаг 4. Комментарии на форуме — это отдельный вид прекрасного, т.к. вопросы задают со смыслом и примерами, а организаторы сообщества стараются сделать так, чтобы на каждый вопрос обязательно был ответ. Если он не дан выпускниками или участниками сообщества, то организаторы пишут ответ сами.
Шаг 5. В вопросах-ответах на форуме полно ссылока на видосы и статьи, открываю параллельно их в окнах, чтобы пройти по ним.
Шаг 6. Просматриваю статьи / видео
Итого на 17 минутное видео уходит примерно 3-4 часа. Ощущение, что тебе выдают тюбик с концентратом, чтобы его нормально переварить надо разбавить водой примерно 1 к 4.
А что из этого цепляет вас?

Старт года (хотя какой уже старт?) - отличное время для формирования ожиданий от себя и от команды на год.
Собрала табличку, которая поможет сделать ваши ожидания от команды максимально прозрачными.
Берете шаблон и заполняете:
1. Ожидания от себя (что вы крутого сделаете за год, что в конце года скажете себе - это было круто! я довольна / доволен)
2. Ожидания от команды
Что сюда вписываете:
- ключевую цель / вектор. Что должно изменится от того, что этот человек работает в компании?
- метрика. Как мы измеряем это, на каком уровне этот показатель сейчас и каким мы его видим к концу года. ! Важно, тут вы раскладываете свою основную метрику на подметрики и распределяете их по команде. Как раз тут вы сможете понять, корректна ли структура команды и нет ли в ней пересечений или белых пятен. Что вам вроде и надо декомпозировать подметрику в кого-то, а ни у кого она не ложится.
- опережающие метрики или доп, на что еще вам важно смотреть?
- ключевые проекты / шаги на кварталы, в том виде, где вам уже понятно, не надо заполнять все кварталы сразу, только чтобы заполнить.
- фреймы (если вам очень важно что-то конкретное внедрить для улучшния управляемости команды / продукта)
- что нужно изменить в команде для реализации этого (скилы, связи, люди).
А как вы синхронизируете ожидания?
Табличка тут https://docs.google.com/spreadsheets/d/17h2wQfv27BLU8N-IKXCKG-0qSnkcxKZsSRpLvrMLmng/edit#gid=355000721&range=A1

​​Как приоритезировать стратегические инициативы?
Когда вы переходите от управления одним продуктом в управление портфелем, то вы начинаете сталкиваться с вопросом приоритезации не столько фичей (это скорее происходит на операционном уровне), а стратегических инициатив.
Что такое стратегическая инициатива?
Три простых критерия:
1. Разработка от 2 кварталов
2. Значимое влияние на бизнес
3. Вовлечено более 4 команд / сложный набор стейкхолдеров.
Книга Profit from the Core предлагает изящную модель оцени, я его немного адаптировала и засунула в табличку. Заюзала на простом кейсе, оч помогает в принятии решений: делать / не делать / как делать.
Вы проходите по 5 параметрам оценки:
1. Укрепляет ли это основной бизнес?
2. Сможем ли мы стать лидерами в этом сегменте на интересующих нас рынках?
3. Отстраивает ли это нас от конкурентов?
4. Это первый шаг в череде шагов? Т.е. это какое-то разовое действие или мы будем продолжать дальше движение в выбранном направлении, а это действие - первый кирпичик здания?
5. Мы сделаем это круто?
Можно закапываться и пытаться ресерчить каждый из блоков, можно собрать среднюю экспертную оценку по команде и стейкхолдерам, все зависит от срока принятия решения и объема ресурса, которое вы вкладываете.
Табличка по ссылке внизу
Какие вопросы вы бы еще задали?

Ребята, на ближайший месяц (или дольше) открываю слоты для бесплатных консультаций для продактов-проджектов-лидов команд, всех, кто относится к IT индустрии.

Upd: консультации закрыла, рада всем, с кем удалось пообщаться за это время. Программа сенаторства действует

В чем могу быть полезной:
- перестройка менеджмента в текущих реалиях;
- какие продуктовые задачи сейчас есть, и что с ними делать - можно об меня подумать;
- как должна меняться продуктовая стратегия и продуктовая тактика
- как реагировать на запросы от бизнеса.

В чем полезной не буду:
- релокации и поиск работы за рубежом - не сталкивалась ни с тем, ни с другим, точно не эксперт в этой области;
- долгое обсуждение политических взглядов;
- поиск работы и оценка резюме - я нанимала много, но так или иначе до насмотренности hr мне далеко, лучше обратиться к профи.

Что сделать:
1. Заполнить анкету > https://forms.gle/NXEDLG7KpL8XZWwg8
2. Дальше я свяжусь, если вопрос короткий, то отвечу чатом, если более сложный, то договоримся на полчаса на встречу.
Просьба, максимально полно формулируйте запрос, на вопрос в режиме "кто виноват и что делать" - лучше отвечают Александр и Николай

Про друидов
Почти год назад на выезде команды у нас появился термин: друид. Это человек, который давно работает в компании и является хранителем знаний:
- какие проблемы случались;
- какие были значимы изменения;
- почему «так исторически сложилось» (чаще всего он и складывал).
Если в компании проблем с документацией, то уход такого человека становился огромным бас-фактором.
При этом, когда в компании работаешь долго, то просто не замечаешь, как сам становишься друидом (и народная тропа не зарастает).
Как это лечится: очевидный ответ - документацией.
Поэтому в момент, когда вы только пришли в компанию / изменили позицию / взяли новый проект можете смело собрать себе табличку:
- ваша главная метрика (например, у меня это выручка)
- ее значение за период (я выбрала гранулярность месяца, но можно спуститься до недель - если продукт очень динамично меняется или подняться до квартала, если вы стабильны)
- топ-3 события, которые на неё повлияли (если делали разбор причин или был какой-то тред в слаке - приложите ссылку, искать эти вещи всегда мучительно)
- что важно запомнить на будущее (уроки, ошибки, победы, как раз то, что исторически складывается).
Такой инструмент вам позволит:
1) выгрузить голову;
2) быстрее онбордить новых членов команды;
3) помнить, какое торнадо налетело на продукт и какого числа, когда вы анализируете тренды и пытаетесь собрать прогнозы

Заметки на полях про ВВП, доверие и мышление вдолгую 🤑
Еще прошлым лентом наткнулась на шикарный подкаст Александра Аузана (сслыку залинкую) - почему страны живут по-разному.
Главная мысль: ВВП страны зависит от культуры.
Культуру в макромире можно определить по 2 вещам: языку и религии.
А значит, то как мы говорим внутри компании, и то, во что мы верим - определяет монетизацию (помечаем на полях первую мысль).
Еще 2 вещи, которые поразили меня:
1. ВВП страны завсит от уровня доверия (маркер = ответ на вопрос "Насколько можно доверять незнакомцам")
2. ВВП старны зависит от длины мышления во времени (готовы ли люди вписываться в долгие проекты, думают ли они ими или "урвать сейчас, а потом хоть трава не расти").
Из этого я сделала 2 вывода: если я хочу, чтобы компания, в которой я работаю, росла моя задача:
- развивать и проращивать культуру доверия (это в отдельном посте);
- вытаскивать себя из операционки и думать вдолгую.
В личных вещах я с конца прошлого года пробую дальние горизонты планирования (финплан на 20 лет, 5-летние циклы планирования целей).
С чего начать развитие мышления "вдолгую" в компании:
1. Циклы планирования - иногда это мучительно больно, но стараться хотя бы на 1 уровень гранулярности подняться. Планируете сейчас кварталам - перейти на полгода-год, живете неделям - выйти в месяца, и тд
2. Часто жизни "вдолгую" мешает фраза: все так нестабильно - мы не можем ничего планировать. Тогда на помощь приходит сценарный анализ: накидываете сценарии, оцениваете вероятность наступления и влияние, прорабатываете не один план, а 1-3 сценария. Может пойти совсем не по ним? Да. Но наша цель, не сценарий, а мышление команды.
Вот и вся заметка на полях. А какой у вас горизонт планирования?
Ссылка на подкаст https://arzamas.academy/courses/90

🍪 Печенька про управление портфелем
Управлять чем-то одним (проектом, канлом, проектом) обычно довольно просто: ты знаешь, как ситема работает, что задать на входе, что будет на выходе. Но обычно самое интересное начинается, когда что-то одно превращается в много чего-то.
Понятно, как упарвлять одним проектом, продуктом, каналом, товаром, но что делать, когда их 10, 100, 1000 ..?
В случае, когда количество элементов системы перестает удерживаться в голове спешит на помощь портфельный подход.
Вы перестаете смотреть на элементы по отдельности и смотрите на систему целиком.
Как оценить здоровье системы (читай портфеля) быстро?
Шаг 1.
Выберете ключевой параметр, по которому будете сравнивать. Для продуктов это может быть MAU, DAU, cutomers, для каналов кол-во юзеров, клиентов, иногда спенд, для товаров % в обороте, для проектов - какой % изменения метрик они должны принести и т.д.
Важно, параметр должен быть количественным (!)
Шаг 2.
Составляете табличку, где определяете долю каждого элемента системы.
Например,
- продукт А MAU = 100 тыс. (доля 10%)
- продукт B MAU = 400 тыс. (доля 40%)
- продукт C MAU = 500 тыс. (доля 50%)
Всего MAU = 1 млн.
Шаг 3.
Анализируете 3 метрики
1. %, который приходится на самый большой элемент системы. Если значение более 70-80%, то система будет крайне зависима от того, что происходит с основным элементом системы, риски высокие, система хрупкая. Если значение ниже 20%, то скорее всего портфель достаточно большой и равномерный - это снижает риски, но и управлять сложнее - больше фокусов внимания.
2. Какая доля портфеля обеспечивает 80% ключевого параметра.
Для этого сортируете табличку по доле, которую вы расчитали и нарастающим итогом считаете долю, доходите до 80% и смотрите, какое количество эту долю обеспечивает. Это позволит понять - насколько у вашего портфеля длинный хвост. Если портфель состоит более чем из 50 единиц, то в нем любят заводиться "длинные хвосты". Это проекты, товары, продукты, которые особо ничего не приносят, но занимают место, время, внимание, копят легаси, труют места на полке, и тд. Длинный хвост важно регулярно прореживать.
3. Как элемента портфеля распределяются на макрогруппы.
Постарайтесь определить какие-либо макрогруппы для своего портфеля, если не знаете, с чего начать, возьмите BCG матрицу или мой пост о портфеле продуктов https://t.me/mat_scotch_google_doc/38
Насколько внутри портфеля есть то, что вас кормит, какая у него доля, какой % вы инвестируете в новое-сложное-рискованное.
Не так принципиально, на какие макрогруппы вы разобьете, насколько важно выработать в себе постоянный zoom-out над системой.

Про эффект наблюдателя и почему полезно вносить метрики в документ руками

Недавно снова разговаривали с менти про то, как изменить мышление людей в его командах. Ребята привыкли работать с проектами (они постоянно и много делают, но результаты для бизнеса неочевидны), как переключить внимание людей с проектов на метрики?

Шаг 1. Запускаем эффект наблюдателя
Эффект наблюдателя — это теория, что наблюдение за явлением изменяет свойства этого явления.
Нужно сделать так, чтобы люди начали наблюдать за ключевой метрикой, для этого можно:
- стартовать с неё регулярную встречу;
- стартовать с нее 1-1;
- регулярно постить состояние метрики в чат;
- спрашивать про нее при обсуждении проектов.
Цель сделать так, чтобы метрика вошла в картину мира команды.
Совет на полях: не автоматизируйте подгрузку факта хотя бы 2-3 недели, позаполняйте отчёт руками. Время, которое вы уделяете метрике при простом переносе ее из борда в док делает вас куда более сфокусированным на ее состоянии, чем вы просто пробежите отчёт глазами.

Шаг 2. Делаем метрику прозрачной
Важно, чтобы команда понимала, как метрика считается, из чего состоит, в каком борде ее посмотреть, есть ли нюансы в ней (например, что смотрим отдельные страны, каналы).
Для этого:
- описываем расчёт в документации;
- на 1-1 разбираем расчёт;
- просим показать дашборд, объяснить - как считается.
Цель сделать так, чтобы метрика перестала быть чёрным ящиком и каждый член команды понимал, что это и где посмотреть.

Шаг 3. Ищем рычаги влияния.
«Мы на это не можем влиять» - эта фраза говорит о том, что команда не понимает, какой рычаг у них есть для того, чтобы на это влиять.
Что можно сделать тут:
- разложить метрику на подметрики;
- найти опережающие метрики;
- определить, что из подметрик мы можем сдвинуть на 1% и это приведёт к сдвижение основной метрики больше, чем на 5%.
Это может быть критический этап воронки, если говорим о конверсии, ретеншен 1ой недели, если про ltv и т.д
Цель дойти до состояния: вот на эту подметрику мы можем влиять: мы запускаем проект и метрика шевелится.

Шаг 4. Накапливаем кейсы
Теперь каждый проект мы анализируем насколько он отразился на состоянии метрики. Есть ли сдвиг, то на сколько, если нет - почему, какие ещё факторы влияют.
Что здесь важно: у вас появляется список кейсов, что сработало, что нет, на сколько, почему.
Цель: обучить свою нейроночку оценивать потенциал проекта.

Шаг 5. Финальный - планируем
И вот на этом этапе можно начать пробовать оценивать проекты (можно и раньше, но так проще) и ставить по ним планы.
Мы не просто меняем шаг воронки, а планируем, на сколько он сдвинет конверсию, не просто запускаем новую аудиторию в рекламу, а планируем динамику спенда.

Так вы мягко переводите команду от состояния: делали проект в состояние можем планировать проекты и значимо менять метрику.

🍪 Короткая печенька про то, как нагулять решение сложной задачи
1. Выписываем проблемную область: чем больше проблем, тем лучше (лучше на бумажках)
2. Группируем по похожести
3. Если бы у каждой группы была корневая причина, то что бы это было?
4. Находим, что на самом деле нужно решать. А то часто люди пытаются лечить интерфейсом нарушение логики продукта
5. Максимально задротски точно формулируем проблему и записываем ее.
6. Садимся на 2 часа и перерываем все, до чего можем дотянуться на тему решений, которые пользуют интересные вам продукт и команды.
7. Уходим на 2 часа гулять в лес (подойдёт любое монотонное занятие, где вы без доступа к контенту) - хорошо брать с собой бумагу и ручку, чтобы по ходу выгружать из головы то, что надумалось.
8. Возвращаемся на базу и записываем все, что пришло.
9. Показываем 5 людям со здоровой психикой, чтобы быстро получить обратную связь.
10. Докручиваем на следующий день в нормальный рабочий mvp и запускаем его сталкиваться с жизнью.

Про финансовое моделирование

Финансовые модели можно очень грубо разделить на два типа: сравнение до-после и прогноз по временным периодам.
Про временные периоды расскажу отдельным постом. Сегодня давайте разберём сравнение до и после.
Зачем такой тип модели нужен: позволяет оценить, а что будет если.
Например, мы хотим запустить отдельную страницу по какому-то направлению, добавить фичу подписки на email-рассылку, обновить вид paywall.
Как построить такую модель:
⁃ Определиться, на какую бизнес-метрику вы будете смотреть. Тут все зависит от фокуса бизнеса: зрелые бизнесы фокусируются на прибыли, поэтому нужно будет смотреть либо на саму прибыль, либо на объем издержек; бизнесы в периоде быстрого роста держат фокус на выручке и на количестве новой аудитории (как опережающий фактор), если вы только-только тестируете идею, то даже объем лидов или инсталов будет ок.
⁃ Разложить основную метрику на ее производные. Разберем на примере выручки: выручка складывается из новых и старых пользователей. В свою очередь выручка по старым раскладывается на средний чек (на какую сумму покупает пользователь единоразово), частота возвратов (например, 1-2 раза в месяц или раз в год). Средний чек раскладывается на количество единиц товара в покупке и среднюю стоимость единицы товара.
⁃ Чтобы не взрывать вам мозг вот пример: https://docs.google.com/spreadsheets/d/17h2wQfv27BLU8N-IKXCKG-0qSnkcxKZsSRpLvrMLmng/edit#gid=2090357351&range=A1
⁃ Дальше смотрим, на какую метрику будет действовать проект. Например, мы добавляем фичу, что если пользователь покупает у нас впервые, то переходя в корзину он видит витрину с тремя товарами, которые другие пользователи покупают чаще всего вместе с этим товаром. Эта фича действует только на новых пользователей, т.к. для нас важно поднять количество товаров в корзине.
⁃ Смотрим бенчмарки, собираем MVP на палках и тестовой выборке получаем, что фича может сдвинуть метрику на 8% - закидываем это в модель.
⁃ Таким образом при прочих равных мы заработаем только 120 тыс. доп выручки. Не густо )
⁃ А теперь ту же фичу мы переведем на уже существующих пользователей https://docs.google.com/spreadsheets/d/17h2wQfv27BLU8N-IKXCKG-0qSnkcxKZsSRpLvrMLmng/edit#gid=2090357351&range=G3 и получаем уже 560 тыс. доп выручки.

Таким образом мы легко можем оценить, как мы повлияем на итоговую бизнес-метрику.
Важные замечания:
1. Повышение метрики в одном месте может вызывать негативное влияние на другие места модели, например, если пользователь начинает покупать больше, то он будет чуть реже возвращаться (если тип товара один), важно не забывать это при построении модели.
2. Небольшое повышение одной метрики может значимо сказаться на другой, например, пользователь покупает первый раз и если он купит больше товаров, то он с большей вероятностью перейдет в разряд нашей постоянной аудитории и переключиться на нас с другого поставщика. Поэтому те дополнительные 120 тыс. выручки могут быть не единственным влиянием, а можно еще смотреть, какая доля пользователей перетечет из новых в постоянных.

Но такая модель самый простой способ начать приоритизировать фичи и проекты исходя из ключевой бизнес-метрики компании