😱 Стратегия устаревает быстрее, чем вы успеваете ее внедрять?
Задача со звездочкой, поэтому мы объединились с Екатериной Елизаровой - авторкой канала Управление командой, чтобы вместе подумать над этой темой.
Как происходило раньше: стратегия -> цели годовые -> цели квартальные -> проекты -> KPI
И от момента формирования стратегии проходит в среднем 4-6 месяцев. При текущем устройстве мира за 6 месяцев горы поднимаются и рассыпаются в прах.
В прошлом году я писала пост про волны стратегирования: как мы делаем так, чтобы мы занимались стратегией постоянно. И тогда мне казалось (наивная!), что процесса волн стратегирования достаточно, чтобы работа над стратегией стала непрервыной.
К чему я прихожу сейчас: волн стратегирования не достаточно, потому что если стратегированием занимается пусть регулярно, но только strategy team это не прорастает.
Поэтому сейчас мой фокус смещается на HR-политику и оргдизайн — как их сделать такими, чтобы волны стратегирования охватывали всю компанию.
На текущий момент мы выработали для себя 6 показателей здоровья, которые делают волны стратегирования не просто работающими, но и захватывающими всю команду:
На уровне оргдизайна
1. Плоскость структуры: не более 2 уровней иерархии (с-level, C-1, C-2). Такая структура позволяет протекать информации максимально быстро.
2. Уход от тимлидов продуктовых команд к продуктовым тройкам (продакт-дизайнер-тех лид), где 2-3 такие команды подчиняются 1 держателю трека (у нас сейчас 3 таких трека: Core, AI, Monetization), при этом держатель трека не только пипл-менеджер, но и отвечает за трек на уровне всей компании.
3. Уход от инкапсулированных команд, где каждая пилит свой кусочек, к единому постоянно обновляющемуся роадмапу, где команда постоянно держит не только свой контекст, но и все, что происходит с роадмапом, а любое решение, которое разрабатывается переиспользуется другими.
На уровне найма:
1. Высокая толерантрость к неопределенности. Тут можно юзать PiF тест - он это неплохо выявляет, но можно и без него. Главное суть: С и С-1 уровни должны мочь не просто из проблемы сделать решения, а понять идею на уровне концепции и вместе разрабатывать решение и вытаскивать непонятные куски.
2. Поисковое поведение доминирует над безопаностью. Если для человека страх не ошибиться будет выше, чем любопытство, то любое внедрение стратегии будет идти просто бесконечно, потому что быстро и идеально без ошибок просто не бывает.
3. Витальность. Если человек хочет все наладить и потом просто повторять рутины, то это точно также замедляет изменения, потому что при волнах стратегирования вы каждый раз корректируете курс из точки А в точку Б, и нет больше сложности, чем при этом ломать привычные рутины.
❤️ Узнать, склонны ли вы к поисковому поведению поможет кейсо-бот https://chatgpt.com/g/g-687ba920fbc88191ba179dec1f83cc42-run-ili-change
❤️ А в посте Екатерины вас ждет тест «Личностная готовность к переменам» — тык по ссылке @eelizarowa
Задача со звездочкой, поэтому мы объединились с Екатериной Елизаровой - авторкой канала Управление командой, чтобы вместе подумать над этой темой.
Как происходило раньше: стратегия -> цели годовые -> цели квартальные -> проекты -> KPI
И от момента формирования стратегии проходит в среднем 4-6 месяцев. При текущем устройстве мира за 6 месяцев горы поднимаются и рассыпаются в прах.
В прошлом году я писала пост про волны стратегирования: как мы делаем так, чтобы мы занимались стратегией постоянно. И тогда мне казалось (наивная!), что процесса волн стратегирования достаточно, чтобы работа над стратегией стала непрервыной.
К чему я прихожу сейчас: волн стратегирования не достаточно, потому что если стратегированием занимается пусть регулярно, но только strategy team это не прорастает.
Поэтому сейчас мой фокус смещается на HR-политику и оргдизайн — как их сделать такими, чтобы волны стратегирования охватывали всю компанию.
На текущий момент мы выработали для себя 6 показателей здоровья, которые делают волны стратегирования не просто работающими, но и захватывающими всю команду:
На уровне оргдизайна
1. Плоскость структуры: не более 2 уровней иерархии (с-level, C-1, C-2). Такая структура позволяет протекать информации максимально быстро.
2. Уход от тимлидов продуктовых команд к продуктовым тройкам (продакт-дизайнер-тех лид), где 2-3 такие команды подчиняются 1 держателю трека (у нас сейчас 3 таких трека: Core, AI, Monetization), при этом держатель трека не только пипл-менеджер, но и отвечает за трек на уровне всей компании.
3. Уход от инкапсулированных команд, где каждая пилит свой кусочек, к единому постоянно обновляющемуся роадмапу, где команда постоянно держит не только свой контекст, но и все, что происходит с роадмапом, а любое решение, которое разрабатывается переиспользуется другими.
На уровне найма:
1. Высокая толерантрость к неопределенности. Тут можно юзать PiF тест - он это неплохо выявляет, но можно и без него. Главное суть: С и С-1 уровни должны мочь не просто из проблемы сделать решения, а понять идею на уровне концепции и вместе разрабатывать решение и вытаскивать непонятные куски.
2. Поисковое поведение доминирует над безопаностью. Если для человека страх не ошибиться будет выше, чем любопытство, то любое внедрение стратегии будет идти просто бесконечно, потому что быстро и идеально без ошибок просто не бывает.
3. Витальность. Если человек хочет все наладить и потом просто повторять рутины, то это точно также замедляет изменения, потому что при волнах стратегирования вы каждый раз корректируете курс из точки А в точку Б, и нет больше сложности, чем при этом ломать привычные рутины.
❤️ Узнать, склонны ли вы к поисковому поведению поможет кейсо-бот https://chatgpt.com/g/g-687ba920fbc88191ba179dec1f83cc42-run-ili-change
❤️ А в посте Екатерины вас ждет тест «Личностная готовность к переменам» — тык по ссылке @eelizarowa
ChatGPT
ChatGPT - Run или Change?
Мини-игра на 5 минут: решаете 3 рабочие ситуации, узнаёте свой стиль принятия решений.
❤17👍6🔥3
Про скорость роста планки
Последнее время часто ловлю паттерн, что по какой-то причине человек стесняется пользоваться AI. Серьезно: не не умеет, не не хочет, а стесняется. При этом серьезно обесценивая свою работу, если она сделана с AI. При чем это не только на уровне отдельный людей, но и на уровне институтов. Пример: учусь сейчас в Stanford и там политика, что если ты сделала работу с AI, то обязательно в работе это надо указать. И почему-то это создает «стесняшки», что вот дескать я меньше старалась.
То есть вместо того, чтобы значимо усложнять задания и повышать планку, мы просто говорим, что планка там же.
Недавно я участвовала в симуляции, где за 70 минут командой надо было написать коммуникационную антикризисную стратегию на кейс, который появится в ходе симуляции. И во всех инструкциях к кейсу все очень переживали, что за 60 минут это не успеть.
Я заранее настроила и обучила Claude проект, что при вводе абзаца текста про описание кризиса на всех материалах курса он создает антикризиную коммуникационную стратегию, которую я могу прочитать и докрутить еще за 10 минут.
1 человек за 20 минут может сделать то, что раньше делала группа из 5 человек за 70.
И тут надо повышать планку (!!!) и ставить гораздо более сложную задачу на группу: например, оценить, как эта стратегия скажется на p&l, продумать операционную схему ее реализации, осуществить коммуникацию на сотрудников и поменять KPI (ну или не противоречие kpi с кризисом), подготовить выверенные юридические документы (или хотя бы их драфты), описать бизнес-процессы, сделать маркетинговые материалы.
Это стало реально сделать 5 людьми за час хотя бы на уровне драфтов.
И пока кто-то стесняется юзать AI (и писать плохо структурированные и непродуманные тексты), кто-то будет по клику писать коммуникационные стратегии.
И для меня здесь самый большой вопрос: как преодолеть интересность психики и инертность институтов. Пока ответ - повышать планку так, что задачу невозможно сделать без AI. Наверное, это звучит тревожно, но пока так 🤷♀️
Последнее время часто ловлю паттерн, что по какой-то причине человек стесняется пользоваться AI. Серьезно: не не умеет, не не хочет, а стесняется. При этом серьезно обесценивая свою работу, если она сделана с AI. При чем это не только на уровне отдельный людей, но и на уровне институтов. Пример: учусь сейчас в Stanford и там политика, что если ты сделала работу с AI, то обязательно в работе это надо указать. И почему-то это создает «стесняшки», что вот дескать я меньше старалась.
То есть вместо того, чтобы значимо усложнять задания и повышать планку, мы просто говорим, что планка там же.
Недавно я участвовала в симуляции, где за 70 минут командой надо было написать коммуникационную антикризисную стратегию на кейс, который появится в ходе симуляции. И во всех инструкциях к кейсу все очень переживали, что за 60 минут это не успеть.
Я заранее настроила и обучила Claude проект, что при вводе абзаца текста про описание кризиса на всех материалах курса он создает антикризиную коммуникационную стратегию, которую я могу прочитать и докрутить еще за 10 минут.
1 человек за 20 минут может сделать то, что раньше делала группа из 5 человек за 70.
И тут надо повышать планку (!!!) и ставить гораздо более сложную задачу на группу: например, оценить, как эта стратегия скажется на p&l, продумать операционную схему ее реализации, осуществить коммуникацию на сотрудников и поменять KPI (ну или не противоречие kpi с кризисом), подготовить выверенные юридические документы (или хотя бы их драфты), описать бизнес-процессы, сделать маркетинговые материалы.
Это стало реально сделать 5 людьми за час хотя бы на уровне драфтов.
И пока кто-то стесняется юзать AI (и писать плохо структурированные и непродуманные тексты), кто-то будет по клику писать коммуникационные стратегии.
И для меня здесь самый большой вопрос: как преодолеть интересность психики и инертность институтов. Пока ответ - повышать планку так, что задачу невозможно сделать без AI. Наверное, это звучит тревожно, но пока так 🤷♀️
🔥19😁7👍6😱3❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
И раз уж пошла такая пьянка, то записала инструкцию: как сделать проект в Claude, с чем его надо есть, а с чем не стоит
Тыкать сюда, если хотите в ютубе https://youtu.be/9UfEQgTiaDE
или смотреть прямо здесь, если тыкать лениво
Тыкать сюда, если хотите в ютубе https://youtu.be/9UfEQgTiaDE
или смотреть прямо здесь, если тыкать лениво
🔥20❤5😱2
Стенфордские интересности
Сижу сейчас с кейсом по кризис менеджменту, где разбирается скандал в Олимпийском комитете США 2016 года, когда были поданы судебные иски по делу о сексуальных домогательствах олимпийского врача Нассара.
На лицо все признаки системного кризиса: недееспособность совета директоров в разборе этической проблемы, спихивание ответственности (мы просто спонсоры, мы ничего не контролим), отсутствие контроля от конгресса, медали, которые важнее людей.
Ну и "бонусные" части в виде тонны судебных исков (на 500 млн $ с выплатой страховыми), функциональной орг структуры (еще раз убеждаюсь, что такие структуру долгосрочно проигрывают) и эмоциональным дном органризации, в которую общество и сми тыкают как в источник всего зла (что правда, ибо 6 лет с предыдущего скандала делала проект безопасность спорта и так и не сделала).
Что меня заинтересовало тут, это не только сам план 7 pillar plan, который содержал в себе реформацию ключевых проблемных зон.
И даже не то, что естественно исполняющая обязанности CEO олимпийского комитета пересобрала оргструктуру и заставила всех сесть в одной комнате.
Но то, что на каждую часть этого плана она назначила руководителя - который отвечал за принятие решений и координацию (в данном случае это были представители совета директоров), но и главного исполнителя, который отвечал за операционный экзекьюшен.
И мне почему-то серьезно запала эта мысль.
Почему запала?
1. Такой подход дает "легализацию" ресурса: что вот этот конкретный человек будет больше всего задействован в этом треке и его реализации.
2. Руководитель не разрывается (насколько это возможно) между координацией и велью мейкерством (хотя думаю, что этого все таки хватает).
3. У каждого стратегического направления появляется ядро команды: кто является основным стейкхолдером и крышей проекта, а кто реально двигает его руками.
4. Мы привыкли назначать только руководителя, а как уже там она/он разберется - их дело. Но при таком подходе теряется прозрачность.
Короче, хочу я такое попробовать тоже в стратегических целях годовых.
А что вы думаете?
Сижу сейчас с кейсом по кризис менеджменту, где разбирается скандал в Олимпийском комитете США 2016 года, когда были поданы судебные иски по делу о сексуальных домогательствах олимпийского врача Нассара.
На лицо все признаки системного кризиса: недееспособность совета директоров в разборе этической проблемы, спихивание ответственности (мы просто спонсоры, мы ничего не контролим), отсутствие контроля от конгресса, медали, которые важнее людей.
Ну и "бонусные" части в виде тонны судебных исков (на 500 млн $ с выплатой страховыми), функциональной орг структуры (еще раз убеждаюсь, что такие структуру долгосрочно проигрывают) и эмоциональным дном органризации, в которую общество и сми тыкают как в источник всего зла (что правда, ибо 6 лет с предыдущего скандала делала проект безопасность спорта и так и не сделала).
Что меня заинтересовало тут, это не только сам план 7 pillar plan, который содержал в себе реформацию ключевых проблемных зон.
И даже не то, что естественно исполняющая обязанности CEO олимпийского комитета пересобрала оргструктуру и заставила всех сесть в одной комнате.
Но то, что на каждую часть этого плана она назначила руководителя - который отвечал за принятие решений и координацию (в данном случае это были представители совета директоров), но и главного исполнителя, который отвечал за операционный экзекьюшен.
И мне почему-то серьезно запала эта мысль.
Почему запала?
1. Такой подход дает "легализацию" ресурса: что вот этот конкретный человек будет больше всего задействован в этом треке и его реализации.
2. Руководитель не разрывается (насколько это возможно) между координацией и велью мейкерством (хотя думаю, что этого все таки хватает).
3. У каждого стратегического направления появляется ядро команды: кто является основным стейкхолдером и крышей проекта, а кто реально двигает его руками.
4. Мы привыкли назначать только руководителя, а как уже там она/он разберется - их дело. Но при таком подходе теряется прозрачность.
Короче, хочу я такое попробовать тоже в стратегических целях годовых.
А что вы думаете?
🔥12❤5