Чек-лист топ-майндсета
Последнее время в силу учебы и нетворка много общаюсь с собственниками. Через это общение для меня все больше вырисовывается майндсет, который собственник транслирует сам и ожидает от топ-команды. Делюсь наблюдениями, из чего состоит мышление собственника
1. Последняя линия: за тобой никого нет, тебе не в кого эскалировать, нет кого-то, кто разберется. Если никто не хочет с какой-то жопой разбираться (зона ответственности, приоритеты) - она твоя.
2. Следовать процессам, но не отключать голову, постоянно переосмыслять процессы. Часто люди прикрываются политиками, правилами, чтобы снизить нагрузку и не принимать решение в конкретной точке. «У нас так принято», «так сложилось исторически» - правила нужны, но они не отменяют полного осмысления.
3. Не отпускать что-то, что туго идет, а если отпускать, то осознанно. Часто бывает: начали, не дожали, бросили (если бы был завод - валялась бы недоделанная деталь, а так вроде не валяется). Собственник тот, кто помнит, что не дожали и не отпускает, и не дает отпустить команде.
4. Бесконечное повышение планки: вас всегда не устраивает, как сделать масштабнее, сильнее.
5. Инвестировать в людей: найм, хантинг, помощь, синхронизация - это на равных полочках (если не выше) со стратегией продукта.
6. Вытаскивать на поверхность то, что трет, сбоит (обычно это всегда на стыках), обычно это то, что беспокоит всех, но никто это не берет.
7. Насматривать - насматривать все и постоянно: что делают лидеры других отраслей, кто и за счет чего масштабируется, общаться с внешним контуром, читать обзоры.
8. Думать всей компанией и по возможности на достаточном уровне знать основные процессы, нет того, что вас не касается.
9. Переговоры как норма жизни: привыкнуть к тому, что ты уедешь переговоры постоянно (зарплатные, про новый найм, с внешним миром, про kpi, про закрытие испытательных), да есть какие-то 5% решений, которые можно «спустить», но 95% это переговоры.
10. Продавать свой продукт, в любой ситуации, любому - питчинг должен стать частью жизни, так же как сбор обратной связи по нему.
Если вы думаете о карьере топа, то важно вырабатывать в себе сходные качества, а сколько есть у вас?
Последнее время в силу учебы и нетворка много общаюсь с собственниками. Через это общение для меня все больше вырисовывается майндсет, который собственник транслирует сам и ожидает от топ-команды. Делюсь наблюдениями, из чего состоит мышление собственника
1. Последняя линия: за тобой никого нет, тебе не в кого эскалировать, нет кого-то, кто разберется. Если никто не хочет с какой-то жопой разбираться (зона ответственности, приоритеты) - она твоя.
2. Следовать процессам, но не отключать голову, постоянно переосмыслять процессы. Часто люди прикрываются политиками, правилами, чтобы снизить нагрузку и не принимать решение в конкретной точке. «У нас так принято», «так сложилось исторически» - правила нужны, но они не отменяют полного осмысления.
3. Не отпускать что-то, что туго идет, а если отпускать, то осознанно. Часто бывает: начали, не дожали, бросили (если бы был завод - валялась бы недоделанная деталь, а так вроде не валяется). Собственник тот, кто помнит, что не дожали и не отпускает, и не дает отпустить команде.
4. Бесконечное повышение планки: вас всегда не устраивает, как сделать масштабнее, сильнее.
5. Инвестировать в людей: найм, хантинг, помощь, синхронизация - это на равных полочках (если не выше) со стратегией продукта.
6. Вытаскивать на поверхность то, что трет, сбоит (обычно это всегда на стыках), обычно это то, что беспокоит всех, но никто это не берет.
7. Насматривать - насматривать все и постоянно: что делают лидеры других отраслей, кто и за счет чего масштабируется, общаться с внешним контуром, читать обзоры.
8. Думать всей компанией и по возможности на достаточном уровне знать основные процессы, нет того, что вас не касается.
9. Переговоры как норма жизни: привыкнуть к тому, что ты уедешь переговоры постоянно (зарплатные, про новый найм, с внешним миром, про kpi, про закрытие испытательных), да есть какие-то 5% решений, которые можно «спустить», но 95% это переговоры.
10. Продавать свой продукт, в любой ситуации, любому - питчинг должен стать частью жизни, так же как сбор обратной связи по нему.
Если вы думаете о карьере топа, то важно вырабатывать в себе сходные качества, а сколько есть у вас?
❤19👍4😱2
Раз, два, три … пять, я иду искать
Сегодня будет печенька про фасилитацию, давно не было печенек (коротких простых лайфхаков)
Когда вы фасилитируете встречу и обсуждаете какую-то зубодробительную тему часто возникает ситуация, что спрашиваешь про вопросы, а вопросов нет 🤷♀️ это может поставить в тупик начинающего фасилитатора, но не вас.
Что надо сделать: попросить написать в чате (вы же естественно в зуме собрались) оценку от 1 до 10, где 1 = ничерта не понятно, до 10 все кристально ясно.
После этого вы получаете набор оценок и дальше, если оценка не 10, то задаете вопрос: скажи, а какого куска информации не хватает сейчас?
Что важно:
1. мы не говорим: ну что вам непонятно, 10 раз же проговорили - если у вас внутри такая реакция поднимается, значит вы устали и лучше взять перерыв на 5 мин
2. Мы стараемся повторить заданный вопрос, чтобы человек его мог услышать со стороны и дополнить
3. Если вместо вопроса человек говорит возражение мы просим переформулировать его в вопрос.
Например: эта лютая хрень, зачем на нее тратить ресурс? Это не вопрос, а возражение.
Как звучит вопрос: помоги мне понять, в чем ты видишь ценность, чтобы мы могли обсудить приоритезацию ресурсов, когда у меня будет этот кусок информации.
Вот такая печенька сегодня)
Сегодня будет печенька про фасилитацию, давно не было печенек (коротких простых лайфхаков)
Когда вы фасилитируете встречу и обсуждаете какую-то зубодробительную тему часто возникает ситуация, что спрашиваешь про вопросы, а вопросов нет 🤷♀️ это может поставить в тупик начинающего фасилитатора, но не вас.
Что надо сделать: попросить написать в чате (вы же естественно в зуме собрались) оценку от 1 до 10, где 1 = ничерта не понятно, до 10 все кристально ясно.
После этого вы получаете набор оценок и дальше, если оценка не 10, то задаете вопрос: скажи, а какого куска информации не хватает сейчас?
Что важно:
1. мы не говорим: ну что вам непонятно, 10 раз же проговорили - если у вас внутри такая реакция поднимается, значит вы устали и лучше взять перерыв на 5 мин
2. Мы стараемся повторить заданный вопрос, чтобы человек его мог услышать со стороны и дополнить
3. Если вместо вопроса человек говорит возражение мы просим переформулировать его в вопрос.
Например: эта лютая хрень, зачем на нее тратить ресурс? Это не вопрос, а возражение.
Как звучит вопрос: помоги мне понять, в чем ты видишь ценность, чтобы мы могли обсудить приоритезацию ресурсов, когда у меня будет этот кусок информации.
Вот такая печенька сегодня)
❤24🤩4😁1
😱 Стратегия устаревает быстрее, чем вы успеваете ее внедрять?
Задача со звездочкой, поэтому мы объединились с Екатериной Елизаровой - авторкой канала Управление командой, чтобы вместе подумать над этой темой.
Как происходило раньше: стратегия -> цели годовые -> цели квартальные -> проекты -> KPI
И от момента формирования стратегии проходит в среднем 4-6 месяцев. При текущем устройстве мира за 6 месяцев горы поднимаются и рассыпаются в прах.
В прошлом году я писала пост про волны стратегирования: как мы делаем так, чтобы мы занимались стратегией постоянно. И тогда мне казалось (наивная!), что процесса волн стратегирования достаточно, чтобы работа над стратегией стала непрервыной.
К чему я прихожу сейчас: волн стратегирования не достаточно, потому что если стратегированием занимается пусть регулярно, но только strategy team это не прорастает.
Поэтому сейчас мой фокус смещается на HR-политику и оргдизайн — как их сделать такими, чтобы волны стратегирования охватывали всю компанию.
На текущий момент мы выработали для себя 6 показателей здоровья, которые делают волны стратегирования не просто работающими, но и захватывающими всю команду:
На уровне оргдизайна
1. Плоскость структуры: не более 2 уровней иерархии (с-level, C-1, C-2). Такая структура позволяет протекать информации максимально быстро.
2. Уход от тимлидов продуктовых команд к продуктовым тройкам (продакт-дизайнер-тех лид), где 2-3 такие команды подчиняются 1 держателю трека (у нас сейчас 3 таких трека: Core, AI, Monetization), при этом держатель трека не только пипл-менеджер, но и отвечает за трек на уровне всей компании.
3. Уход от инкапсулированных команд, где каждая пилит свой кусочек, к единому постоянно обновляющемуся роадмапу, где команда постоянно держит не только свой контекст, но и все, что происходит с роадмапом, а любое решение, которое разрабатывается переиспользуется другими.
На уровне найма:
1. Высокая толерантрость к неопределенности. Тут можно юзать PiF тест - он это неплохо выявляет, но можно и без него. Главное суть: С и С-1 уровни должны мочь не просто из проблемы сделать решения, а понять идею на уровне концепции и вместе разрабатывать решение и вытаскивать непонятные куски.
2. Поисковое поведение доминирует над безопаностью. Если для человека страх не ошибиться будет выше, чем любопытство, то любое внедрение стратегии будет идти просто бесконечно, потому что быстро и идеально без ошибок просто не бывает.
3. Витальность. Если человек хочет все наладить и потом просто повторять рутины, то это точно также замедляет изменения, потому что при волнах стратегирования вы каждый раз корректируете курс из точки А в точку Б, и нет больше сложности, чем при этом ломать привычные рутины.
❤️ Узнать, склонны ли вы к поисковому поведению поможет кейсо-бот https://chatgpt.com/g/g-687ba920fbc88191ba179dec1f83cc42-run-ili-change
❤️ А в посте Екатерины вас ждет тест «Личностная готовность к переменам» — тык по ссылке @eelizarowa
Задача со звездочкой, поэтому мы объединились с Екатериной Елизаровой - авторкой канала Управление командой, чтобы вместе подумать над этой темой.
Как происходило раньше: стратегия -> цели годовые -> цели квартальные -> проекты -> KPI
И от момента формирования стратегии проходит в среднем 4-6 месяцев. При текущем устройстве мира за 6 месяцев горы поднимаются и рассыпаются в прах.
В прошлом году я писала пост про волны стратегирования: как мы делаем так, чтобы мы занимались стратегией постоянно. И тогда мне казалось (наивная!), что процесса волн стратегирования достаточно, чтобы работа над стратегией стала непрервыной.
К чему я прихожу сейчас: волн стратегирования не достаточно, потому что если стратегированием занимается пусть регулярно, но только strategy team это не прорастает.
Поэтому сейчас мой фокус смещается на HR-политику и оргдизайн — как их сделать такими, чтобы волны стратегирования охватывали всю компанию.
На текущий момент мы выработали для себя 6 показателей здоровья, которые делают волны стратегирования не просто работающими, но и захватывающими всю команду:
На уровне оргдизайна
1. Плоскость структуры: не более 2 уровней иерархии (с-level, C-1, C-2). Такая структура позволяет протекать информации максимально быстро.
2. Уход от тимлидов продуктовых команд к продуктовым тройкам (продакт-дизайнер-тех лид), где 2-3 такие команды подчиняются 1 держателю трека (у нас сейчас 3 таких трека: Core, AI, Monetization), при этом держатель трека не только пипл-менеджер, но и отвечает за трек на уровне всей компании.
3. Уход от инкапсулированных команд, где каждая пилит свой кусочек, к единому постоянно обновляющемуся роадмапу, где команда постоянно держит не только свой контекст, но и все, что происходит с роадмапом, а любое решение, которое разрабатывается переиспользуется другими.
На уровне найма:
1. Высокая толерантрость к неопределенности. Тут можно юзать PiF тест - он это неплохо выявляет, но можно и без него. Главное суть: С и С-1 уровни должны мочь не просто из проблемы сделать решения, а понять идею на уровне концепции и вместе разрабатывать решение и вытаскивать непонятные куски.
2. Поисковое поведение доминирует над безопаностью. Если для человека страх не ошибиться будет выше, чем любопытство, то любое внедрение стратегии будет идти просто бесконечно, потому что быстро и идеально без ошибок просто не бывает.
3. Витальность. Если человек хочет все наладить и потом просто повторять рутины, то это точно также замедляет изменения, потому что при волнах стратегирования вы каждый раз корректируете курс из точки А в точку Б, и нет больше сложности, чем при этом ломать привычные рутины.
❤️ Узнать, склонны ли вы к поисковому поведению поможет кейсо-бот https://chatgpt.com/g/g-687ba920fbc88191ba179dec1f83cc42-run-ili-change
❤️ А в посте Екатерины вас ждет тест «Личностная готовность к переменам» — тык по ссылке @eelizarowa
ChatGPT
ChatGPT - Run или Change?
Мини-игра на 5 минут: решаете 3 рабочие ситуации, узнаёте свой стиль принятия решений.
❤17👍6🔥3
Про скорость роста планки
Последнее время часто ловлю паттерн, что по какой-то причине человек стесняется пользоваться AI. Серьезно: не не умеет, не не хочет, а стесняется. При этом серьезно обесценивая свою работу, если она сделана с AI. При чем это не только на уровне отдельный людей, но и на уровне институтов. Пример: учусь сейчас в Stanford и там политика, что если ты сделала работу с AI, то обязательно в работе это надо указать. И почему-то это создает «стесняшки», что вот дескать я меньше старалась.
То есть вместо того, чтобы значимо усложнять задания и повышать планку, мы просто говорим, что планка там же.
Недавно я участвовала в симуляции, где за 70 минут командой надо было написать коммуникационную антикризисную стратегию на кейс, который появится в ходе симуляции. И во всех инструкциях к кейсу все очень переживали, что за 60 минут это не успеть.
Я заранее настроила и обучила Claude проект, что при вводе абзаца текста про описание кризиса на всех материалах курса он создает антикризиную коммуникационную стратегию, которую я могу прочитать и докрутить еще за 10 минут.
1 человек за 20 минут может сделать то, что раньше делала группа из 5 человек за 70.
И тут надо повышать планку (!!!) и ставить гораздо более сложную задачу на группу: например, оценить, как эта стратегия скажется на p&l, продумать операционную схему ее реализации, осуществить коммуникацию на сотрудников и поменять KPI (ну или не противоречие kpi с кризисом), подготовить выверенные юридические документы (или хотя бы их драфты), описать бизнес-процессы, сделать маркетинговые материалы.
Это стало реально сделать 5 людьми за час хотя бы на уровне драфтов.
И пока кто-то стесняется юзать AI (и писать плохо структурированные и непродуманные тексты), кто-то будет по клику писать коммуникационные стратегии.
И для меня здесь самый большой вопрос: как преодолеть интересность психики и инертность институтов. Пока ответ - повышать планку так, что задачу невозможно сделать без AI. Наверное, это звучит тревожно, но пока так 🤷♀️
Последнее время часто ловлю паттерн, что по какой-то причине человек стесняется пользоваться AI. Серьезно: не не умеет, не не хочет, а стесняется. При этом серьезно обесценивая свою работу, если она сделана с AI. При чем это не только на уровне отдельный людей, но и на уровне институтов. Пример: учусь сейчас в Stanford и там политика, что если ты сделала работу с AI, то обязательно в работе это надо указать. И почему-то это создает «стесняшки», что вот дескать я меньше старалась.
То есть вместо того, чтобы значимо усложнять задания и повышать планку, мы просто говорим, что планка там же.
Недавно я участвовала в симуляции, где за 70 минут командой надо было написать коммуникационную антикризисную стратегию на кейс, который появится в ходе симуляции. И во всех инструкциях к кейсу все очень переживали, что за 60 минут это не успеть.
Я заранее настроила и обучила Claude проект, что при вводе абзаца текста про описание кризиса на всех материалах курса он создает антикризиную коммуникационную стратегию, которую я могу прочитать и докрутить еще за 10 минут.
1 человек за 20 минут может сделать то, что раньше делала группа из 5 человек за 70.
И тут надо повышать планку (!!!) и ставить гораздо более сложную задачу на группу: например, оценить, как эта стратегия скажется на p&l, продумать операционную схему ее реализации, осуществить коммуникацию на сотрудников и поменять KPI (ну или не противоречие kpi с кризисом), подготовить выверенные юридические документы (или хотя бы их драфты), описать бизнес-процессы, сделать маркетинговые материалы.
Это стало реально сделать 5 людьми за час хотя бы на уровне драфтов.
И пока кто-то стесняется юзать AI (и писать плохо структурированные и непродуманные тексты), кто-то будет по клику писать коммуникационные стратегии.
И для меня здесь самый большой вопрос: как преодолеть интересность психики и инертность институтов. Пока ответ - повышать планку так, что задачу невозможно сделать без AI. Наверное, это звучит тревожно, но пока так 🤷♀️
🔥19😁7👍6😱3❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
И раз уж пошла такая пьянка, то записала инструкцию: как сделать проект в Claude, с чем его надо есть, а с чем не стоит
Тыкать сюда, если хотите в ютубе https://youtu.be/9UfEQgTiaDE
или смотреть прямо здесь, если тыкать лениво
Тыкать сюда, если хотите в ютубе https://youtu.be/9UfEQgTiaDE
или смотреть прямо здесь, если тыкать лениво
🔥20❤5😱2
Стенфордские интересности
Сижу сейчас с кейсом по кризис менеджменту, где разбирается скандал в Олимпийском комитете США 2016 года, когда были поданы судебные иски по делу о сексуальных домогательствах олимпийского врача Нассара.
На лицо все признаки системного кризиса: недееспособность совета директоров в разборе этической проблемы, спихивание ответственности (мы просто спонсоры, мы ничего не контролим), отсутствие контроля от конгресса, медали, которые важнее людей.
Ну и "бонусные" части в виде тонны судебных исков (на 500 млн $ с выплатой страховыми), функциональной орг структуры (еще раз убеждаюсь, что такие структуру долгосрочно проигрывают) и эмоциональным дном органризации, в которую общество и сми тыкают как в источник всего зла (что правда, ибо 6 лет с предыдущего скандала делала проект безопасность спорта и так и не сделала).
Что меня заинтересовало тут, это не только сам план 7 pillar plan, который содержал в себе реформацию ключевых проблемных зон.
И даже не то, что естественно исполняющая обязанности CEO олимпийского комитета пересобрала оргструктуру и заставила всех сесть в одной комнате.
Но то, что на каждую часть этого плана она назначила руководителя - который отвечал за принятие решений и координацию (в данном случае это были представители совета директоров), но и главного исполнителя, который отвечал за операционный экзекьюшен.
И мне почему-то серьезно запала эта мысль.
Почему запала?
1. Такой подход дает "легализацию" ресурса: что вот этот конкретный человек будет больше всего задействован в этом треке и его реализации.
2. Руководитель не разрывается (насколько это возможно) между координацией и велью мейкерством (хотя думаю, что этого все таки хватает).
3. У каждого стратегического направления появляется ядро команды: кто является основным стейкхолдером и крышей проекта, а кто реально двигает его руками.
4. Мы привыкли назначать только руководителя, а как уже там она/он разберется - их дело. Но при таком подходе теряется прозрачность.
Короче, хочу я такое попробовать тоже в стратегических целях годовых.
А что вы думаете?
Сижу сейчас с кейсом по кризис менеджменту, где разбирается скандал в Олимпийском комитете США 2016 года, когда были поданы судебные иски по делу о сексуальных домогательствах олимпийского врача Нассара.
На лицо все признаки системного кризиса: недееспособность совета директоров в разборе этической проблемы, спихивание ответственности (мы просто спонсоры, мы ничего не контролим), отсутствие контроля от конгресса, медали, которые важнее людей.
Ну и "бонусные" части в виде тонны судебных исков (на 500 млн $ с выплатой страховыми), функциональной орг структуры (еще раз убеждаюсь, что такие структуру долгосрочно проигрывают) и эмоциональным дном органризации, в которую общество и сми тыкают как в источник всего зла (что правда, ибо 6 лет с предыдущего скандала делала проект безопасность спорта и так и не сделала).
Что меня заинтересовало тут, это не только сам план 7 pillar plan, который содержал в себе реформацию ключевых проблемных зон.
И даже не то, что естественно исполняющая обязанности CEO олимпийского комитета пересобрала оргструктуру и заставила всех сесть в одной комнате.
Но то, что на каждую часть этого плана она назначила руководителя - который отвечал за принятие решений и координацию (в данном случае это были представители совета директоров), но и главного исполнителя, который отвечал за операционный экзекьюшен.
И мне почему-то серьезно запала эта мысль.
Почему запала?
1. Такой подход дает "легализацию" ресурса: что вот этот конкретный человек будет больше всего задействован в этом треке и его реализации.
2. Руководитель не разрывается (насколько это возможно) между координацией и велью мейкерством (хотя думаю, что этого все таки хватает).
3. У каждого стратегического направления появляется ядро команды: кто является основным стейкхолдером и крышей проекта, а кто реально двигает его руками.
4. Мы привыкли назначать только руководителя, а как уже там она/он разберется - их дело. Но при таком подходе теряется прозрачность.
Короче, хочу я такое попробовать тоже в стратегических целях годовых.
А что вы думаете?
🔥12❤5