Про канал «Мат, скотч и Google-доки» — это сборная солянка практик и интересных находок для менеджеров.

Что тут можно найти 🦄
⁃ шаблоны табличек и схем — берите и внедряйте;
⁃ видосики-скринкасты, когда мне хочется поболтать про какой-то инструмент;
⁃ печеньки 🍪— короткие заметки про термины, инструменты, полезняшки, которые можно прочитать за то время, которое ешь печеньку (термин стырен у Виталика Бабаева);
⁃ ссылки на какие-то статьи или видосы, которые я пишу для других мест;
- мои личные итоги, рассуждения и прочие отпечатки картины мира.

Чего тут не будет 🙅‍♀️
⁃ новостей рынка и статистики (их можно и на VC почитать);
⁃ обзоров чужого контента — есть люди, которые это сделают куда круче меня;
⁃ теории без практики;
- рекламы.
Рекламу не размещаю, канал не для этого, но иногда балуюсь с совместными постами, если аудитории обоих каналов можем принести пользу.

Про менторство — я беру 2 человек в квартал, помогаю расти менеджерам, наиболее интересные кейсы для меня - это переход из операционного менеджмента к c-level. Условия: 500$ / консультация 1.5 часа, очень важно скинуть подробный запрос, обычно работаем квартал и встречаемся раз в 2 недели или раз в месяц, в зависимости от запроса.
По свободным слотам - пишите в личку.

Ресурсное планирование - гугл-табличка спешит на помощь.

Как быстро оценить, хватит ли вам ресурса на проекты, которые вы запланировали?
Как понять, что в какой-то из ваших команд проблемы с планированием?
Как сделать работу прозрачной для заказчиков?
Как понять, нужен ли донайм в команду или справимся текущими силами?

Ресурсное планирование - вжух-вжух и на помощь спешит Гугл-табличка.

Составить такую штуку на 6 команд занимает примерно 3 часа с учетом заполнения с нуля всех ячеек.
Как оно работает:
1. По вертикали временные отрезки (спринты, недели, что угодно), месяц - слишком много, день - слишком мало. Берите неделю или две.
2. Далее вы считаете сколько человек и часов у вас есть внутри каждой недели (в помощь производственный календарь): например, у вас 2 разработчика (аналитика, менджера, юриста… подставьте нужное), в двухнедельном спринте 10 рабочих дней по 8 часов. Так вы получаете всего часов.
3. Далее убираете X% (время на встречи, обсуждения, стендапы и проч-проч), далее убираете Y% (время на работу с багами). Как вычислить эти X и Y? Соберите статистику по команде за 1-2 месяца (ну хотя бы за 2 недели - джира в помощь)
4. У вас остаются только производительные часы по команде на каждый временной отрезок.
5. Теперь по горизонтали раскладываем проекты, оцениваем - сколько времени они примерно займут (в идеале после тех ревью, но это в идеале), оцените хотя бы с погрешностью вместе со спецами, кто их будет реализовывать.
6. Раскладываем время на проекты по спринтам, в идеально времени - учитываем «вытягивающий принцип»: не начинаем новый проект, пока старый не закончили. Но бывает так, что старый закончили, но остались маленькие опилки, которые может сделать один человек. Поэтому всю команду можно перебросить на новый проект, а одного оставить на старом.

Самое главное, чтобы у вас сошлись цифры: сумма на все проекты + сумма времени на квартал. Сумма времени на спринт и сумма времени, которая есть в спринте.

Команды размещаем друг под другом, актуальный спринт выделяем жирненьким.
Проверено, что за 18 минут можно прочекать по такой таблице проекты с 6тью командами, увидеть, где времени не хватает, едут ли сроки по проектам и тд

Далее уже народное творчество: кому-то из команд важно распилить на фронт и бак, кому-то на разработку и верстку, где-то вообще время не разработки, а аналитики, но принцип остается тем же.
Чтобы было еще удобнее - к проектам можно ссылками привязать проектную документацию. Тогда любому заказчику оч понятно, когда его проект пойдет в работу, а вы сможете вычислять возможные проблемы.

Управление портфелем проектов

Когда у тебя 5-10 проектов на месяц, они вполне хорошо удерживаются в голове и редко конфликтуют друг с другом по приоритетам.
Что делать, когда число проектов за квартал переваливает за 100?
Как расставить приоритеты?
Как понять, что мы корректно распределяем ресурсы компании? (Читай - делаем не фигню)
Как понять, что в команде достаточно/мало ресурсов?
И мой любимый пункт: мы столько всего сделали за квартал, что ели справились, а что именно мы сделали? Что изменилось?

Ответы можно найти за 3 простых шага:
1. Управлять более 100 сущностей не возможно — надо сгруппировать их в сущности/группы/кластеры
2. Сравнивать между собой и приоритизировать можно одинаковые сущности (иначе ты сравниваешь носорога с зеленым кругом)
3. Задача человека, кто управляет портфелем, найти оптимальный баланс сущностей для данного бизнеса в данный момент.

На какие сущности я поделила проекты:
⁃ ⚙️ операционные: постоянная регулярная рутина, например, создание лендингов, релизы мелких фичей, проведение встреч, починка багов — это все сюда. Любая рутина, которая забирает время, но которую вы не можете не делать. Обычно, когда говорят, мы столько делали, а ничего не сделали — говорят про операционную работу. Важный пункт: ее не надо обесценивать, но ее важно держать в рамках, иначе операционка съест все время, которое только можно.
⁃ ✂️оптимизационные (все, что сокращает операционку — админки, автоматические системы, стандартизация процессов). Если раньше вам надо было создавать сущность руками разработки, то потом вы сделали админку и теперь сущность может создать любой сотрудник, разработка не нужна. В идеальном мире проекты по оптимизации должны свести операционку к нулю, но в реальном - вы подключаете новые системы, что-то ломается , поэтому операционка = 0 — это утопия.
⁃ 🚀grow - проекты на рост конкретной метрики, эти проекты как раз оч легко обсчитать ROI. Особенно остро стоит такой вопрос у горизонтальных команд (нас может полностью засосать операционка + оптимизация+инфраструктура). Если сознательно не выделять время на рост, то его не будет (вернее он будет в рамках низких значений, которые поддерживают ваши операционные процессы).
⁃ 📚инфраструктура — проекты на перевод чего-то из состояния “нет” в состояние “есть“, оно напрямую не влияет на рост, но оно блокер, если этого не сделать — рост не возможен или есть иные факторы риска. Упарываться и считать их приземление в метрики можно, но кажется это натягивание совы на глобус.
⁃ ⚗️инновации — выделила отдельно, т.к. сюда относила проекты, которые сейчас блокерами не являются, но если мы не почешемся, то просто отстанем.

Поделили и что дальше?
Дальше берем свой портфель проектов на квартал/месяц, оцениваем их в часах.
После этого определяем какую долю часов от общего времени инвестируем в какой тип проектов.
У меня получилась вот такая картинка:
⁃ Операционные 54% 😱
⁃ Оптимизация 10% 👌
⁃ Grow 4% 👎
⁃ Инфраструктура 29% 👌
⁃ Инновации 2% 👎

С учетом того, что у нас 6 разных команд, которые внутри моей команды разные веса, то как раз тут и начинается самое интересное, а какое распределение у нас должно быть? С учетом того, что мы горизонтальная команда и отвечаем за инфраструктуру и оптимизацию.
При этом я понимаю, что проекты роста и инноваций мы делаем в явно не достаточном объеме сейчас для бизнеса.

⁃ Операционка 45% ➖ (бенчмарк команды с максимально автоматизированными и выстроенными процессами)
⁃ Оптмизация 10% (оставляем на том же уровне)
⁃ Grow 10% ➕(перераспределение с операционных задач)
⁃ Инфра 25% ➖ (по часам не уменьшаем, но по доле меньше)
⁃ Инновации 10% ➕ (расширение за счет доп ресурсов, привлеченных под это)

Вот точка Б, к которой я хочу придти в следующем периоде. А какой баланс у вас?
Как всегда — шаблон по ссылочке ниже.

Как связать SLA и проекты в продукте
Для начала расшифровка: SLA — соглашение об уровне сервиса, если говорить про продукт, то по сути это соглашение о том, что мы считаем работоспособной и здоровой системой.
Представьте, что ваш продукт — это сад.
Вы нанимаете садовника и договариваетесь с ним, что с садом все хорошо если:
1. В саду постоянно с мая по август есть цветущие растения
2. Трава на газоне не превышает N сантиметров
3. Поддерживается оптимальная влажность почвы
Когда вы об этом договорились, то вы составляете табличку в которой по горизонтали идут данные параметры, а по вертикали недели, в каждой неделе у вас есть плановый показатель (наличие цветения, высота травы и влажность почвы) и результат замера на текущей неделе.
Таким образом вы получаете факт - насколько ваш сад сейчас соответствует параметрам ваших договоренностей.
Если факты замера находятся на уровне плана или имеют уровень допустимых отклонений (например +-5%), то мы будем считать, что система здорова (обычно я говорю «в зеленой зоне»).
Нужны ли тогда здесь какие-то проекты? Нет, только операционные процессы по поддержанию этих параметров (стрижка травы, поливка почвы и тд)
Также и с продуктом, какие показатели могут говорить о том, что все хорошо:
4. Аптайм системы (когда продукт доступен для пользователя)
5. Количество критических ошибок и скорость их устранения
6. Доля пользователей обратившихся в поддержку
7. % потери данных, если вы их храните или переедаете и тд.
Легко сформировать список SLA поможет три простых шага:
⁃ пропишите ваши ключевые рутинные процессы;
⁃ по каким параметрам вы понимаете, что с ними все ок;
⁃ как вы измеряете их (метрика);
⁃ какое допустимое значение метрики (зеленая зона), когда пора насторожиться (желтая) и когда нужно все бросить и бежать чинить (красная).
Зачем вообще продукту нужен набор SLA?
Это позволяет легко мониторить состояние системы на еженедельной / ежедневной основе, быстро реагировать на возникновение проблем и измерить качество продукта, который вы создаете.
Как связать проекты и SLA
Случай 1. Новая фича и новые SLA
Вернемся в наш сад, представьте, что вы решили, что хотите, чтобы в вашем саду появился пруд (новая фича). Само по себе создание пруда - это проект, а когда он появится, то он точно также станет частью этой системы и вам нужно будет договориться о том, как вы понимаете, что с прудом все хорошо (например, уровень и чистота воды).
Соответственно - новая фича рождает новые SLA (как любая новая система требует ресурса на поддержание).
Обычно продакты об этом забывают, пилят много-много фичей, а потом встревают в объем операционной работы по поддержанию продуктов.
Случай 2. Изменение планового SLA
Представьте, что ваши представления о саде изменились и теперь вы хотите, чтобы сад цвел дольше (например, с апреля по сентябрь).
Соответственно, для выполнения SLA у вас появляется проект: посадить те растения, которые будут цвести в недостающие периоды времени. Это проект, результатом которого будет новый уровень SLA.
Случай 3. Нестабильность факта SLA
Вы из недели в неделю замечаете, что уровень влажности почвы сильно скачет, потому что садовник каждый раз поливает «на глаз», это может сказаться на здоровье системы: трава засохнет или корни растений начнут подгнивать. Поэтому вы решаете минимизировать человеческий фактор и установить автоматическую систему полива. После этого вы получаете более стабильное выполнение планового значения.
Итого: SLA могут быть следствиями проекта (внедрение нового), изменение планового уровня (новые договоренности о том, что считать здоровой системой), стабилизация факта (управляемость вашей системы).

Все говорят, что обратная связь развивает, что это очень полезно. Повторять эту мысль не буду)
Просто ловите шаблон анкеты, которую продакт может разослать своим коллегам/команде/бизнесу, чтобы эту обратную связь получить.
Список хард и софт скилов - это моя личная картинка мира, на истину не претендую, поэтому как всегда - берите напильник, допиливайте под себя и наслаждайтесь 😘
Не забывайте только файл сначала скопировать, а потом вносить правки ☝️
https://docs.google.com/forms/d/1kskZ4UJeYDycIBiCZkIXV9eWoacXYnaRWuEPGH0EnwM/edit?usp=sharing

​​Что делать, если в голове роятся проблемы?
Записала небольшое видео в режиме #заметки_фасилитатора про то, как работать с проблемным полем.
Можно применять к командам, можно использовать в работе с самим собой. Я раньше более линейно подходила к этому процессу (в видео прямо есть пример), спасибо Елена Сазонова, что добавила правополушарную технику работы с проблемами (уношу в копилочку).
Дальше уже командой немного докрутили, как можно поиспользовать канбан и проращивать вектора, чтобы они не повисли в воздухе.

Когда в третий раз отвечаю на один и тот же вопрос >> пишу пост.
В этот раз про то, как стать продактом.
Тема уже заезженная как мир, поэтому мне важно скорее важно рассказать про свое "путешествие героя", чем привнести что-то радикально новое. (кстати, если не знаете про концепцию "путь героя" - оч советую загуглить видео Филиппа)
🏁 Стартовая точка
Сейчас "продактство" внезапно стало модным, но оно было и раньше, просто везде называлось по-разному.
Для меня продакт, это человек, кто объединяет:
1) пользователя (не обязательно it-продуктами),
2) производство (не обязательно разработку)
3) бизнес.
Это про внутренее предпринимательство, за это профессию и люблю.
Моей стартовой точкой входа был маркетинг.
На мой вкус это удобная стартовая точка, т.к. ты достаточно хорошо делаешь три вещи:
1.Умеешь понимать-исследовать-сегментировать потребителя (ага, когда я слышу: "наш продукт для женщин от 25 до 50 с достатком выше среднего" - меня тошнит радугой, вот такой маркетинговый снобизм) >> так куда проще понимать, для кого ты делаешь продукт. Спасибо прекрасной Юлии Рублевской - человек, который способен за полгода научить классическому маркетингу любого с нуля.
2. Понимаешь, как происходит сбыт продукта, что это не магия и маленькие гномики не нажимают на кнопочки, а это вполне понятный микс каналов со своими ограничениями, метриками и ими можно управлять.
3. Знаешь, как менеджерить проекты.
Что еще было у меня на старте:
🏁 опыт предпринимательства (одновременно вспоминаю в любовью и содроганием)
Тут все сразу:
+100 к ответственности (и финансовой в том числе)
+ 50 к управлению командами и проектами
- 1000 к стабильности нервной системы
+ 30 к продажам и подвешенности языка (первое лицо продает всегда)
+ 500 к умению принимать решения в неопределенности (ну вот никто не придет и не решит).
🏁 опыт работы в корпорации
Здесь прокачка совсем других навыков
+ 20 к написанию отчетов быстро и в любой форме
+ 150 к умению свести бюджет, даже который согласуют задним числом
+ 500 к построению отношений и договороспособности
Бесконечная благодарность Дмитрий Алёшин, который учил меня писать письма любой длины и сложности.
Что мне не хватило в своей стартовой точке
- опыта работы с производством. Голдрат прекрасен, критический путь отрезвляет, но без реально практики тяжко это воспринимать.
- опыта с моделями монетизации - опять же без такого опыта на кончиках пальцев заходить было гораздо сложнее
🏁 Мой первый продукт был KUMON
Это оч странно и интересно, когда тебе дают тетрадку, на ее обложке грустная собака и говорят: "Теперь это твое, люби, ну и сделай так, чтобы оно перестало падать".
И вот тут интересно, что я оч хорошо тогда поняла фразу, что любить - это делать. Оч много времени и ресурса просто вкладывала в то, чтобы понять идеологию бренда, смотрела видео, читала историю.
Благо на старте у меня был только блок маркетинга и бренд-менеджмента продукта, производство перешло уже значительно позже. Поэтому я делала то, что умела - продвигала продукт и строила бренд.
И мне очень повезло с прекрасной Аней-редактором, которая знала все те нюансы толщины бумаги, которую японцы согласовывали с нами для приозводства.
И еще тогда я поняла, что вертикалью (в матричной структуре вертикаль=горизонталь) быть хорошо, тк. твой результат оч легко виден в деньгах и в обратной связи от лояльных пользователей.
Что было круто:
- собрать команду из фанатов бренда, которые были готовы работать за идею
- выстроить не просто продажи через ценновые игры с главными каналами сбыта, а собрать ядро фанатов, построить сообщество, нащупать ЛМов - это прямо кайф-кайф.
- невероятная по силе культура самого МИФа, прекрасная команда сопровождающих коучей "счастья в деятельности", стратегические сессии на 300 человек (ага, такое бывает), четкое ощущение, что значит "по мифовски" (Julia Petropavlovskaya Anastasia Troyan Alena Yaitskaya - вы моя любовь)
Дальше читать на fb )) https://www.facebook.com/100001797667547/posts/3927878340615383/?d=n

Онбординг на удаленке
При найме нового члена команды в обычной офисной жизни было примерно так: тебя приводят на рабочее место, показывают стол, стул, туалет, кухню, подключают компьютер, а дальше сам )) Сотрудник в офисе учится, как огурец в банке с солеными огурцами - через пример других, слушая и смотря. Руководитель иногда забегает, вкидывает в новичка что-то в режиме: читай/смотри. Вот и весь онбординг.
Удаленка же такого не прощает) Нельзя оставить новичка на целый день, включив ему слак и дав документ на почитать.
Поэтому у нас в команде уже давно прижился шаблон онбординга, который позволяет:
1. Быстро заонбордить сотрудника (1-1.5 недели до возможности вполне бодро работать над первыми задачами)
2. Установить горизонтальные связи хотя бы на базовом уровне
3. Разгрузить руководителя (чтобы он не вылетал из жизни на 2 недели онбординга сотрудника).
Изначально формат был честно стырен у прекрасной Алекс Шляхова и дополнен)
Как же проходит онбординг у нас:
1. На каждого новичка готовится шаблон онбординга, где расписываются темы и блоки, которые нужны для старта работы, эти темы разбирают ребята в команде. Соответственно онбордит новичка не руководитель, а вся команда. Каждый начитывает тот блок, где у него либо роль, либо максимальная экспертиза.
2. Во второй лист вносятся полезные доки, с которыми важно познакомиться и иметь под рукой. Такой док с доками (пакет с пакетами). С одной стороны есть корпоративная вики, с другой - этот док содержит 3-4, но самых важных ссылки.
3. На третий лист прописываются цели, таргеты и метрики на испытательный срок.
Первую неделю новичок проводит 80% времени на встречах, где в него быстро вгружают все тайные знания.
При этом уже в ходе первой недели появляются короткие мелкие задачи, чтобы человек почувствовал, что он как можно быстрее столкнулся с реальностью и почувствовал, что справляется.
Часто слышу вопрос, а почему нельзя описать все в документации?
Можно и нужно часть описывать в виде документов, которые идут на самостоятельное изучение. При этом команда не просто передает хардовые знания, но и атмосферу команды, культуру, словарный запас, мемы и ритуалы.
Я очень люблю такой формат погружения и вижу, как он работает для свежеприбывших ребят в команде. Забирайте ссылку

Advisory board
Как-то в своем посте про сборку года я уже касалась практики эдвайзори борда, поэтому лучше написать один пост, чем в 11 раз рассказывать голосом.
Итак, что это рабочая встреча. Для тех, кто помощрился при словах: «Еще одна встреча» - расскажу ее 5 отличий от обычных встреч. И добавлю 3 этапа вндерения (больше цифр богу цифр).
1ое отличие
Эдвайзори борд полностью посвящен какой-то одной рабочей теме, которая не входит в регулярные повестки рабочих встреч. Например, чек проектов происходит регулярно на стартах спринта, операционные вопросы на регулярках. А вот например: развитие менеджерскиех компетенций, анализ портфеля проектов, работа с выгоранием, перестройка системы планирования - все это можно унести на эдвайзори борд.
2ое отличие
Добровольность посещения. Да эта встреча не обязательная, заявляется тема в начале недели, кому тема интересна и отзывается - те приходят. Это позволяет получать совсем другую вовлеченность участников.
3тье отличие
Эдвайзори проводит не руководитель в режиме «Ленин на броневике», а члены команды. Это с одной стороны позволяет прокачать навыки фасилитациии у всех членов команды, с другой опять же работает над вовлечённостью.
4тое отличие - от мастермайндов
На мастер-майндах скорее разбираются по кругу какие-то проблемы/запросы от каждого участника, остальные просто накидывают мысли. На эдвайзори же мы скорее идем в общие для нас всех как команды темы.
5тое отличие
Атмосфера равенства участников, я на таких встречах присутствую не как руководитель, а как участник обсуждения, и да, если тема мне не откликается - я могу не прийти.
Как стартовать эдвайзори борд.
Первый этап.
Определитесь с составом. Варианта два - вы можете сами определить состав и сделать встречу закрытой, такой формат подходит, когда команда еще только-только формируется, нет командного самосознания, много токсичности в коммуникациях или идет жесткий шторминг. Тогда эдвайзори выполняет роль тестовой площадки раскатки каких-то инноваций на команду в лайтовом режиме, такая себя фокус-группа. Ее можно и нужно постепенно расширять, вовлекая постепенно всю команду. Второй вариант - если команда уже сформированная и осознанная, то можно сразу заявлять эдвайзори в открытом режиме.
Второй этап
Задайте первую тему и подготовьте сами фассилитацию первой встречи. Либо, если в команде есть человек, кто проводит встречи на уровне хорошего фасилитатора - то отдайте первый заход ему. Первую тему можно выбрать голосованием, а можно просто взять что-то насущное. Обязательно вконце соберите обратную связь по формату (что было круто и важно сохранить, что в следующий раз сделать по-другому). Допиливайте инструмент под свою команду.
Третий этап
Поддерживайте первые несколько встреч (3-10 раз - в зависимости от готовности команды брать ответственность), предлагайте ребятам заявить темы, помогайте ведущему с подготовкой (либо отдайте это в того, что сделает это хорошо). На старте любого процесса в него требуется вложить энергию, чтобы ритуал сложился. Не ожидайте, что вы провели одну встречу, а дальше оно само, нет, либо находите проджекта борда, либо постепенно ведете команду к привчке.
Почему я так топлю за этот формат?
Мне важно, чтобы люди в команде росли, думали, хотели обсуждать важные темы друг с другом. На рабочих регулярках с жестким таймингом на это времени нет.
Внедряла такой процесс на трех командах, в каждой видела рост ответственности и осознанности участников за команду. Исчезает мысль, что придет руководитель и все пофиксит, появляется желание брать ответственность за команду и процессы в ней.
Стратегические вектора очень круто прорастают через такие борды, когда люди перестают сидеть в своих ямках и опыляются друг с другом.
А какие встречи со странными названиями есть у вас? Делитесь в комментах)

Простое упражнение про внимание
Если вы себя ловите на мысли, что ваше внимание размазано очень тонким слоем на кучу процессов, людей и проектов, то ловите простую табличку (ага, и на этот случай у меня есть табличка).
Это упражнение, которое я обязательно проделываю с людьми, если они приходят в состоянии раздрая. В минуты душевной тревоги такое же упражнение я проделываю с собой.
В табличке 6 стоблцов:
- список зон внимания;
- полезность для бизнеса в целом;
- полезность для части компании, где работает человек;
- % времени как сейчас
- % времени, как должно быть
- действие.
Как ее заполнять:
Шаг 1. Выписываете все зоны внимания. Абсолютно все) только не забывайте их группировать. Например, если вы ведет крупный проект, то его выписываете отдельно, если набор из 10 мелких, то просто строкой: ведение мелких проектов.
Шаг 2. Постарайтесь с точки зрения всей компании по пятибальной шкале (где 1 "можно перестать делать" до 5 "критично для всей компании"), насколько полезна эта зона для бизнеса в целом. Ваша оценка будет субъективна, возможно, будет далека от истины, но это все равно лучше, чем вообще не думать этой категорией. Можете, если сильно сомневаетесь, побить это об своего руководителя.
Шаг 3. Также оценить, но уже для той части, где именно данный человек работает. Например, для департамента эта история может быть важна для развития, но сам департамент имеет не большой рычаг в общей системе компании. Это, кстати, хороший повод задуматься, если ваша оценка полезности для бизнеса, например, 1, а для департамента 5. Точно ли ресурсы между департаментами разделены правильно.
Шаг 4. Берете 100% и распределяете ваше внимание, как это есть сейчас. Постарайтесь сделать это максимально честно. Часто мы занимаемся не самым важным заказчиком, а тем, кто громче кричит, не самыми ключевыми сотрудниками, а тянем слабых, не значимыми проектами, которые изменят будущее компании, а мелкой рутиной и пожарами. Пора себе (хотя бы себе) честно в этом признаться.
Шаг 5. А теперь берете эти 100% и распределяете как это должно быть в идеальной картинке. Да, у вас в этот момент могут появиться строки, которых не было раньше. Эту разбивку вы делаете на основе полезности для компании и для части компании, где работаете.
Шаг 6. У вас есть точка А (как сейчас) и точка Б (как должно быть). Соответственно, где разница в разбивке больше 5% - вам в последнюю колонку нужно написать действие, что вы сделаете, чтобы привести одно к другому. Можно морозить проекты, можно вертикализировать структуру, можно прощаться со слабыми игроками в команде, можно пристрелить мертворожденные проекты (злая я сегодня, ага).
Задача этого упражнения банальна - синхронизировать свое время и внимание с приоритетными задачами для бизнеса.
Важно, это НЕ высечено в камне, очень советую обновлять такую штуку раз в квартал (чаще или реже в зависимости от динамики вашей компании) и при изменении ваших зон ответственности.
Сделала такую таблицу на примере обычного продакта в вакууме, тыкайте по ссылке)

Из группы людей в команду: 9 шагов
Как всегда - лонгрид. Спойлер: про тимбилдинг не будет совсем, будет скучный чек-лист из 9 пунктов.
Часто я захожу в команды на этапе старта совместной работы - это интересный момент: хаос, непоминмание языка друг друга, глобальное недоверие, на фоне большой потребности работать вместе, иметь поддержку, приносить результат.
Такой период можно перетерпеть и «оно само все как-то сложится», либо стать катализатором и ускорить становление команды.
Важное примечание: новая команда — это небезопасная среда для людей (и тут каждый реагирует кто как может: нападение, избегание, замирание), ваша задача максимально быстро объяснить правила среды и сделать ее предсказуемой (вот тут можно, а вот сюда не лазай - убьет)
Вот простой чек-лист на 9 пунктов, что делать, если у вас новая команда.

1 Общая цель + метафора
Если у вашей команды нет общей цели, то это просто группа людей, даже если они в хороших отношениях и активно поздравляют друг друга с днями рождения (что вряд ли).
Без общей цели нет коммуниационных поводов, столкновений интересов, понимания, как и кто себя ведет в каких обстоятельствах.
Отсутствие общей цели лакмусовой бумажкой проявляется через фразу руководителя: «На совещаниях вещаю только я, они либо не слушают, либо нападают».
Должно быть что-то, ради чего мы все тут, ваша задача - задать цель и вектор. Вариантов много:
Самое простое: бизнесовые показатели (выкопать столько-то грунта и посадить столько-то деревьев)
Чуть сложнее: реализация проекта (посадить сад)
Еще чуть сложнее: удовлетворение потребности клиента (чтобы людям было радостно и красиво гулять в этом саду)
Самое сложное: цели с горизонтом за жизнь (чтобы через сотни лет в саду сохранялись все представители хвойной фауны земли, а сад стал такой капсулой времени)
Не знаете, с какой начать? Начните с бизнесовой цели, она постепенно будет расти вместе с командой. И если бизнесовую цель вы можете спокойно «спустить сверху», то более сложные уровни целей должны прорастать в сонастройке с целями и мотивацией команды.

2 Простая измеримость и достижимость
Если в команде крутые спецы и у вас достаточно времени, то определение метрик и плана движения к этой целе - первое совместное дело вашей команды. Но порой суровые времена требуют суровых решений и если команад пока не готова работать вместе и договариваться, или цель очень амбициозная, то вы можете собрать драфт плана, нарезать на проекты (а иногда даже на задачи) и выкатить на команду.
Планирование лечит от хаоса и позволяет получать предсказуемые результаты.
Что здесь важно:
объяснить связ цель - метрика - план (и повторять регулярно!)
попросить команду посмотреть и найти, что в этом плане может пойти не так, что не учтено (стандартная фраза: «Есть ли у вас вопросы» в небезопасной среде новой команды
показать людям в этом плане, кто и за какой кусок его будет отвечать, сонастроить задачу и человека (каждому в группе важно ответить на вопрос: «Где в этом я», самый большой фейл, если вы кого-то не учтете при планировании, для человека это равно «я не нужен», пусть небольшая задача на исследование, но каждый должен увидеть себя частью)

3 Роли и правила
На установочной же встрече задайте правила:
как мы общаемся (до скольки, тон и формат обращений, способ коммуникации)
что допустимо, а что не допустимо в команде (за что человек может быть исключен, наказан и почему — это не запугивание, а наоброт, если вам говорят, что если засунуть пальцы в розетку, то вас дернет током — это не запугивание, а правила использования)
какие у нас будут цикличные действия (об этом чуть позже)
какое поведение вы будете присекать, а что можно (например, 8 рабочих часов вы можете разбитть по дню как угодно, но будьте на связи с … по…)
Откуда эти правила взять? Что-то вы берете из базовых правил организации (например, те же рабочие часы, но и то тут вопрос договоренностей), а вторую часть прогнозируя динамику проекта вы можете понять — с чем скорее все столкнетесь в поведении людей и группы.
Например, к вам приезжает тетя из другого города пожить на пару дней, вы знаете, что у нее дома принято не разуваться, тогда вы, прогнозируя ее поведение, предупреждаете, что при входе в дом обязательно нужно разуться.

4 Цикличность жизни команды
Люди живут циклами, поэтому сразу важно оговорить с командой, как и по каким циклам будет двигаться команда в достижении цели.
Это могут быть спринты (недели, две недели), планирование на квартал с его декомпозицией по месяцам и неделям, может быть канбан с еженедельными ритуалами.
Соответственно на старте вы задаете систему встреч, действий, ритуалов регулярных для команды, обозначаете функции этих встреч и действий и задаете время.
Что бы точно рекомендовала брать, как «пакет по умолчанию»: пн. встреча планирования недели (новости, сверка с целью, недельный план, ключевые блокеры) - эта встреча с четким таймингом и жесткой модерацией. Вторая встреча в середине недели - на пообсуждать: проект, метрику, план достижения, разблокировать что-то (я ее называю «на помесить»), в конце периода итоговая встреча ретроспектива и авторизация результата.


5 Мемы, ритуалы, слова
Тут просто отправлю слушать подкаст с Филипом) лучше я точно не расскажу
Начните со своей речи: «мы», «команда», «договориться», «достигли», «проиграли» - когда вы говорите про результат, то про общий, когда про выполнение задачи, то там правило одного ответственного никто не отменял.

6 Триады
Стройте триады :) Что это такое: представьте, к вам приходит один член команды, вы с ним что-то обсуждаете и речь заходит про зону ответственности другого. Вы можете замкнуть все на себе и сами пойти договариваться с третьим, а потом пойти обратной (целый день в режиме передатчика - вот вы и заняты). Замыкать на себе - плохая карма, любой ваш «выход из строя» рушит процессы, поэтому важно строить триаду: вы, первый игрок команды и в этот же разговор вы берете третьего, сначала осуждая на троих, а потом просто давая им пространство договориться вдвоем. И вы выходите из триады.

7 Интимное пространство
У команды должно быть время / закрытый чатик, где поговорить о насущном, покидать друг другу мемасики, поделиться книгами или закатить винишник. Какие правила у такого пространства: только вы и ваша команда, больше никаких зрителей / бывших сотрудников / руководителей всех уровней. Не организуете такой сами - вероятно, что появится и без вас) Такой своего рода онлайн-диванчик у куллера. И если в начале вы будете поддерживать диалоги или что-то вкидывать, то постепенно команда прекрасно начнет говорить друг с другом.

8. Авторизация результатов
Вы собрали команды для какой-то цели, хотите, чтобы люди могли не спринтерскую дестанцию пробежать и через пару недель на цель забить, а бежать в долгую? Нужна регулярная порция дофамина, который вы получаете из совместной авторизации результата. Об этом прекрасно рассказывает Анна Обухова, если кратко: подвели итоги периода, поняли, какие результаты получили, провели ретроспективу, а что мы делали, чтобы этого добиться, что важно из этого сохранить, а что мешало и надо ликвидировать. Такое признание командой: «Мы сделали вот это, для этого делали вот-это, мы молодцы» дает возможность в долгую идти к цели. Особенно полезно в периоды, когда ничего не получается.

9 Обратная связь друг другу
Дайте фрейм для ребят дать обратную связь друг с другу (не важно в какой форме: спасибо, «что изменить, что сохранить», что было самым ценным за эту неделю), это не заменит обратную связь от руководителя, но позволит начать пробрасывать ниточки от человека к человеку.

Опять про планирование
Вот представьте, сегодня пост не про фреймворки 😅 а про подход.
К какому бы проекту/задаче/процессу я не подходила, каждый раз я прохожу примерно одним и тем же путём.
Возможно он будет вам созвучен, поэтому хочу поделиться:
1. Все начинается с метафоры
Каждый раз затевая какое-то глобальное изменение, я спрашиваю себя: а на что оно должно быть похоже по итогу? Какой результат будет на вкус? Оттенок? Звук? Например, маркетинговые продукты в будущем должны работать как беспилотник (кто бы ни сел за руль - ему комфортно, понятно и он точно достигнет точки назначения).
Или после трансформации компания должна обрести состояние «взрослая управляемая энергия» (- Как кто это для тебя? - Ну, как Стивин Сигал).
Закину в комменты книгу, которая помогает разобраться, как это делать.
2. А как сейчас?
После этого формируется метафора сравнения: «кто мы сейчас»? Важно, чтобы метафоры были по понятному параметру сопоставимы друг с другом:
- сейчас мы «закрытое королевство», хотим стать «частью живого организма»
- Сейчас я «пират с одним закрытым глазом», хочу быть «капитаном корабля, который видит все из рубки»
- Сейчас мы «гоночный авто с миллионом кнопок и потребностью знать миллион кнопок», хотим быть «беспилотником»
3. Формулировка намерения/цели
Обязательно записать в настоящем времени (круто, если с деталями и подробностями - через что это проявляется, такие мини-истории)
Например, «мы - часть единого организма компании, ребята гордятся, что работают в …, по языку, энергии, ценностям мы сшиты с культурой. К нам раз в неделю приходят за лучшими практиками, многие ребята в департаменте менторят, нас зовут помогать, на нас ориентируются»
4. Внутри цели закладываю вектора работы
Когда вы цель расписывает (круто это делать в режиме эссе на 1-2 страницы А4), то после этого цветным маркером выделите направления, про что вы чаще всего говорили, что является важной подзадачей для работы над целью.
Круто, если список векторов будет 3-7 пунктов (максимум 9!) вы должны их помнить БЕЗ бумажки 😅
Важно: чем вектора отличаются от проектов.
Чаще всего проект - это жесткая структура с ddl , ответственными и DoD. От него не веет вдохновением, только усталостью.
Сколько проектов остались гнить не реализованными после стратегических сессий и пыльными скелетами-артефактами хранятся на отфотканных листах флипчата.
Вектор - это направление, в котором вы «проращивает» свою цель шажок за шажком.
Например, «описать документацию по всем продуктам за 3 месяца» - это проект.
«Документация для людей» - это вектор, вы принимаете решение, что это важно, и начинаете просто с рекапа встреч, мелочь, а хаоса в жизни становится меньше.
5. Каждому вектору нужен свой человек
Важны три составляющие (как говорит Гандапас): энтузиаст-пахан-администратор. Поэтому при формулировке векторов каждому из них найдите своего человека, который с ним созвучен, который сделает так, чтобы вектор жил (не был забыт, скрипнут в повседневной рутине). У человека должно быть вИдение, энергия и возможность эпизодами нежно подопнуть
6. Маленькие шаги
Наполните каждый вектор 1-2 микро-микро шагами того, что можно сделать быстро, не больше недели и сразу насладиться результатом. (Ага, дофаминовое подкрепление никто не отменил).
Шаги должны быть маленькими и интересными. Как понять, что они такие: вам хочется это сделать, на них (ну простите за выражение) стоит. Если вы маленький шажок сдвигаете изо дня в день более 3 раз - сносите, это не оно, ищите другое.
7. Цикличность возвращения
У вас должно быть время и место поговорить про вектора, цель и метафору. Место спокойное и регулярное, такой процесс я люблю называть «покурить». Когда мы глубоко, когда вместе, когда про важное. (Если кто-то представил идилличную картину, то нифига - обсуждение может быть со спорами до потери пульса, потому что можно и нужно спорить, но все равно быть рядом).
8. Возможность к пересмотру

Вы и ваша команда меняется, каждый цикл планирования задавайте себе вопрос: «насколько цель живая для нас?» и просто показывайте пальцы от 1 (тухляк) до 5 (цветёт и распускается), не надо таскать чемоданы без ручки.
Вот и весь концепт) можно и в жизни, и на работе, и в спорте. А как у вас?

Потрясающий по своей болезненности фрейм ретро собрался сегодня утром.

Пункты простые:
1. Обозначаем проблему
2. Почему эти проблемы возникли?
3. А эти причины почему возникли?
4. Какие предпосылки мы видели к этому в момент планирования и на этапе одного спринта
5. Почему мы проигнорировали их? Участники называют детали, которые отражаются в культуре и процессах.
6. Что мы сделаем по-другому в следующий раз?
7. Какой маркер нам поможет понять, что мы опять допускаем ошибку?

Дополнительные пункты (взяты из комментариев и полезны в этой же модели):
8. В чем выгода того, что мы поступали именно таким образом?
9. Как правильно выбрать способ действия в следующий раз?

Прошла по фрейму по одной проблемной области, а пласт проблем нашла, как если под диваном 2 года не мыть, а потом залезть 😅

Сижу и думаю, как сделать культуру такой: чтобы бежать не подумав было сложнее, чем просто взять и побежать.

​​Кажется, я влюбилась
Как бы это странно не звучало, в архитектурное бюро.
Что я делаю, когда влюбляюсь? Начинаю ботать) 😅
Итак, Snøhetta
Топ-10, что интересного утаскиваю в свою копилочку:
1. Они назвывают себя — managers of habitat. Из такой точки зрения ты не проект делаешь (или затраты на бетон оптимизируешь), а формируешь обитаемую среду. Во всех смыслах.
2. "Каждый отдельный проект в Snøhetta всегда начинается с очень сложного процесса контекстуализации". Обнимаю слово - контекстуализация, как давно его искала. Это когда ты прорастаешь в проект, а все интеллекты (включая эмоциональный и телесный) работают как одно.
3. Они не сажают вместе людей, которые делают один проект, а люди "замиксованы" в общем пространстве. Это помогает шерить вопросы / экспертизу, свежее смотреть на проект.
4. Представители разных профессий (дизайнеры, архитекторы, ландшафтные дизайнеры) часто меняются ролями, чтобы лучше понимать смежные области. Концепция Т-shaped не нова, но первый раз вижу сознательную реализацию.
5. В фасады своих домов они добавляют места, где птицы могут вить гнезда.
6. Бюро очень горизонтальное и смена ролей под проекты происходит постоянно. Тогда потребность делить власть уходит в сторону, просто каждый делает красивое в мир.
7. Когда они измеряют успешность проекта, то сопоставляют количество преступлений и инцидентов, потому что они managers of habitat.
8. Нет приватных переговорок, просто 2 больших-больших стола. На них собираются команды, если им надо. А в обед за ними все обедают. Eat and meet
9. People > Process > Projects. Люди первичны.
10. Когда они готовились к проекту в Чикаго, то спрашивали людей на улицах: что делает вас счастливым? "Getting to know their faces helps you understand who you're making things for."
И еще бонусом пара вещей, которые по какой-то причине меня будоражат:
- они реконструировали водопад,
- это архитектурное бюро, у которого 0,5 млн подписчиков в инсте,
- они назвали себя в честь горы (а не главного архитектора), поэтому сейчас если кто-то просит встречу со Snøhetta, то ему дают координаты горы.
Ну и пара картинок, просто помедитировать на них.

Как спланировать свой бюджет на 20 ... 30... 100 лет вперед)
Табличка, в которой можно сделать это быстро и не больно:
1. Делаете себе копию (все таки финансы вещь интимная)
2. Вписываете свой текущий капитал
3. Свой ежегодный рабочий доход
4. Годовой % по своему капиталу (если вклады, то под какой % они лежат, если инвестиции - сами смотрите доходность)
5. Среднюю инфляцию (ну или не трогаете мои оптимистичные 8%)
6. Столбцы - это ваши статьи расходов, здесь убираете / добавляете нужные (если добавляете в конце не забывайте протянуть формулу)
7. Играете с % - сколько у вас на какой столбец за год уходит (не знаете - откройте свой онлайн банк, это оч отрезвляет)
8. Вписываете сумму пассивного дохода, которую хотите получать в месяц
9. И ищите год, когда доход от капитала эту сумму (в годовом эквиваленте и с инфляцией) перекроет
Дальше играетесь с цифрами, столбцами, планами на жизнь)
Чего бы вы тут докрутили?
Моя нудная голосвая инструкция тут: https://www.youtube.com/watch?v=0LbOBt6AXeY
Ссылка на табличку тут: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Gr37WRvCyjjqPDOG_l-JMmP4ovL6Gytp8u9UfiG9Cnc/edit?usp=sharing

Может не стоит подводить итоги года?
Помню, как в прошлый раз легко это давалось, сейчас как-будто с мачете через джунгли.
Что ж, с уважением к сложному диалогу с самой собой.
Про что был 2021
1. Рухнуло в голове очень много странных конструкций на тему карьеры и целей, спасибо соматике. И достигательство, которое было раньше смыслом и базой, стало только частью. Сейчас важно не проснуться уличным художником в Амстердаме.
2. Впервые прожила треть года у моря. Это про запах эвкалиптов по ночам, секвои, которые похожи на мамонтов, краснокнижных птиц пролетом, светлячков на пустыре и действительно долгие прогулки. И дикий побег оттуда в июне в ужасе от толпы людей и громкости звуков.
3. Про отказ от алкоголя с августа. Иногда я грущу по эстетике бокала вина, но часть вещей стали скучнее и прозрачнее, когда ты оказываешь один на один с эмоциями, людьми или своей собственной усталостью.
4. Про усталость и конфликты. Я снова работала близко к маркетингу, и снова ощутила, насколько это перестало быть моим.
5. Про то, что продолжила вести свой канал, в нем стало чуть меньше табличек и больше лонгридов. Хочу упаковать все это в одни целостный онбординг для продакта. Да пребудет со мной сила.
6. Про регулярную терапию. Первый год, когда я стабильно раз в неделю приводила себя на сессию. Как итог: научилась называть чувства словами через рот. Не всегда в моменте. Иногда по-бумажке. Не со всеми.
7. Про культуру. В этом году культура для меня стала осязаемой. До сих пор помню подкаст про ВВП и культуру. Чтобы ВВП росло, в культуре нужны две вещи: доверие и умение думать в долгую (15-20 летними циклами). Поэтому полгода фокусировалась на вопросах: как формировать доверие и как думать в долгую.
8. Про доверие: для меня оно стартует с честности, когда говоришь так, как есть (даже когда дед мороз умер) и про уважение к том, что другой это другой без попыток его переломить-убедить. А еще про честность и уважение к себе и своему пределу. Наверное, впервые в этом году я смогла его найти и в нем признаться.
9. Про думать в долгую: тут я впервые с коучем посмотрели в горизонт 18 лет (до 2040 года). По болезненности ощущается как выход в открытый космос. Спасибо Наталья Швец, без тебя было бы гораздо труднее это сделать.
10. Про поиск своего стиля. Одежда может быть про разрешение и про проявить свое ДНК, а не про тренды, цвета и недостатки фигуры (которые надо яростно прятать). Стилист без насилия - оказывается, такое бывает.
11. Про английский. Я ненавижу учить языки, они мне даются каким-то конским трудом, при этом сейчас это 15-20 часов в неделю на трех разных платформах. Сейчас я на очередном плато: поэтому шаг-вдох-шаг-вдох.
12. Про телеску: в этом году впервые пошла на телесную терапию (7 лет туда собиралась, не быстрая я иногда). Пока это сложно, и разум отчаянно пытается что-то понять и контролировать, останавливаю себя и дышу.
13. Про тонкие ниточки связей с людьми, когда падаешь и чувствуешь, что эти ниточки удерживают паутинкой. В этом году появилось много людей, с которыми чай делает ближе, чем любой алкоголь.
14. В этом году впервые мы с командой запустили циклы стратегирования, с нами работала Елена Сазонова и это другое качество опыта. Та система (SLA, документация, прозрачность процессов, опыт внутреннего клиента), которую мы выстроили, это результат качества внимания и фокуса внимания. Теперь у меня есть опыт, когда стратегия прорастает в ежедневные шаги, это уже не развидеть.
15. А еще про связь с командой. Наверное, я никогда не научусь не привязываться к команде, с которой работаю. И каждый раз отрываясь (по каким-либо причинам) от команды ощущаю значимую утрату. Со всеми стадиями. Сейчас завершается торг.
16. Оказывается, я очень люблю поливать сад, это просто прекрасно, когда начало ноября, +20, шланг и важно полить инжир и апельсины, а то засохнут.
А еще я очень хочу камин с дровами в постоянном доступе - что может быть лучше, чем живой огонь.
Про что этот год у вас?

Год стартовал с Reforge
Сегодня присоединилась к продуктовому комьюнити & онлайн-школе Reforge по программе Product Strategy.
Впереди 6 недель погружения в тему + 1 год подписки на материалы.
Reforge - одно из самых наполненных по контенту и сильных международных продуктовых сообществ.
Буду пробовать на свой вкус и делиться ключевыми инсайтами раз в недельку в канале, пока смотрю, как сделан онбординг.
На входе есть фильтр в виде достаточно подробной анкеты + ссылки на страницу в Linkedin, просто так подключиться к сообществу и оплатить (подписка 2 тыс.$) нельзя - нужно дождаться подтверждения, что твою анкету приняли.
Что внутри:
- Slack комьюнити
- Программы курсов
- Мероприятия и мастермайнды
- Материалы: проекты и концепты (пока разбираюсь, что есть одно и другое)
- Дискуссии (живой форум комьюнити).
Ушла ботать 👋 ссыль для интересующихся https://www.reforge.com/