(продолжение предыдущего)
Что вылезет на этой схеме:
1. Критический путь: последовательность задач, которые составляют самое длинное время, которые можно решить только последовательно и увеличение каждой по срокам приводит к изменению сроков всего проекта.
2. Жопы с ресурсами: нехватка электриков - донайм или аутсорс, недостаточная квалификация бригады посадки - обучение или замена, 2 сложных проекта в один момент на одной бригаде - передача или разведение по времени.
3. Точки контроля - где какие деливераблсы должны состояться: например, можем ли мы отдельно запустить секцию орхидей и пригласить туда любителей. Секция: прогулка вдоль реки и протестировать ее создав искусственный дождь.
4. Точки координации: раз в какой-то период (например, раз в неделю) вы сверяете этот трекшен и смотрите, какие возникают новые вводные: это могут быть как новые работы, так и новые проблемы, которые корректируют всю схему. Поэтому схема не вотерфольный монолит, а постоянная самокорректирующаяся модель, где важно задавать ритм.
Что нужно, чтобы мочь это делать:
1. Иметь видение, как из вижена размотать последовательность действий и нерешенных проблем.
2. Соотнесение задач и исполнителей.
3. Низкое дружелюбие: если вы всех любите, то вы больше будете заботиться о чувствах, чем о результате, а значит сад, ради которого вы вообще-то собрались никогда не реализуется.
4. Нон-стопный проблем солвинг, конфликт резолюшен и офкос: риск митигейшен: тревожная готовность к том, что все пойдет не так и генерация решений, как допинать это все до того, чтобы оно шло так (или хотя бы ползло).
К чему я это? К тому, что иметь видение без экзекьюшена - выбирать самую долгую и тяжелую дорогу к цели. А иметь экзекьюшен без видения - это быстро двигаться к провалу))
Весь кайф в сочетании.
Что вылезет на этой схеме:
1. Критический путь: последовательность задач, которые составляют самое длинное время, которые можно решить только последовательно и увеличение каждой по срокам приводит к изменению сроков всего проекта.
2. Жопы с ресурсами: нехватка электриков - донайм или аутсорс, недостаточная квалификация бригады посадки - обучение или замена, 2 сложных проекта в один момент на одной бригаде - передача или разведение по времени.
3. Точки контроля - где какие деливераблсы должны состояться: например, можем ли мы отдельно запустить секцию орхидей и пригласить туда любителей. Секция: прогулка вдоль реки и протестировать ее создав искусственный дождь.
4. Точки координации: раз в какой-то период (например, раз в неделю) вы сверяете этот трекшен и смотрите, какие возникают новые вводные: это могут быть как новые работы, так и новые проблемы, которые корректируют всю схему. Поэтому схема не вотерфольный монолит, а постоянная самокорректирующаяся модель, где важно задавать ритм.
Что нужно, чтобы мочь это делать:
1. Иметь видение, как из вижена размотать последовательность действий и нерешенных проблем.
2. Соотнесение задач и исполнителей.
3. Низкое дружелюбие: если вы всех любите, то вы больше будете заботиться о чувствах, чем о результате, а значит сад, ради которого вы вообще-то собрались никогда не реализуется.
4. Нон-стопный проблем солвинг, конфликт резолюшен и офкос: риск митигейшен: тревожная готовность к том, что все пойдет не так и генерация решений, как допинать это все до того, чтобы оно шло так (или хотя бы ползло).
К чему я это? К тому, что иметь видение без экзекьюшена - выбирать самую долгую и тяжелую дорогу к цели. А иметь экзекьюшен без видения - это быстро двигаться к провалу))
Весь кайф в сочетании.
🔥41❤9👍7
Про внутренний диалог
Или как говорили в "Мулан": сначала думай, а потом дуй, тогда ты добьешься почета
На синем уровне спиральной динамики часто менеджер играет роль такого "мясного роутера", как это выглядит:
1. Приходит задача сверху (самое страшное, если эта неведомая хрень выпавшая из стратегической сессии топов на головы операционных менеджеров, тогда мрак и ужас обеспечены)
2. Менеджер задачу приоритезирует, делает ресурсное планирование, сверяет с целями
3. Задача декомпозируется на мелкие задачи и ставятся в членов команды, закладывая риски, контролирую и координируя выполнение.
И в иерархичных системах это даже вполне сносно работает, если все шаги выполнены правильно.
Условия: зона "Хороших практик" по квадрату Киневина.
Но какой шаг в этом пропущен: шаг внутреннего диалога. И именно такой внутренний диалог отличает А-плеера для руководителя и позволяет делать карьеру (если вдруг хочется) для получателя задачи.
В чем суть этого диалога: это предварительное осмысление задачи самостоятельно.
Для меня такие шаги осмысления обычно:
1. Как это связано с большой картинкой - почему вообще компания хочет тратить ресурс на это.
2. Если вдруг прилетело задачей, а не проблемой, то какая проблема за этим кроется.
3. Почему мне хотят по этой задаче "надиктовать" решение (когда идут именно с решением) - обычно это связано с высоким уровнем напряжения (критичные риски, непрозрачность, нет нужных компетенций). Очень полезно рефлексировать над тем, почему (если обычно так не происходит) вам пытаются задачу прямо нарезать.
4. Как решается такая задача "в лучших домах ЛондОна": какие уже существуют хорошие практики про это. При чем желательно не средние по рынку, а что делают самые крутые топовые компании про такое.
5. Кто будет пользователями решения? Даже если только я - то какие критерии хорошего решения и удобного UX.
После осмысления идет этап драфта - какой-то черновик, на который не надо тратить много времени, но который выразит суть результата.
Например, это будет выглядеть так и так.
Дальше повторная сверка:
1. Это решает исходную проблему?
2. Это решает ее наилучшим образом? Точно это самое простое решение? Что мы упускаем?
После этого уже можно приступать к полноценному драфту. Для совсем упорных (или критичных задач) есть Амазон мемо (6 страничный документ - оч рекомендую посмотреть структуру).
Что делать, если у вас не все вводные?
Например, у меня есть вводные А и Б, но нет С.
Если проблема / задача критичны. Ошиблись - компания рухнет (апокалипсис начнется с не того цвета ячейки в табличке - вот так и вижу это), то логика следующая:
1. Вы запрашиваете вводную С.
2. Вы согласовываете драфт
3. Вы согласовываете финальное решение.
Это 5% задач, которые определены критичностью и рисками.
В 95% случаев, если вам не известен какой-то кусок информации ее можно просто додумать.
Да, прикиньте, так можно было)))
Допустим есть варианты вводной С1, С2, С3. Если бы я был руководителем - я бы выбрал вариант С2, т.к. ... (тут идут критерии и оценка).
Здесь логика следующая:
1. У меня есть вводные А и Б, я предполагаю, что есть С2.
2. Я собираю драфт - и шарю его с теми, кто будет пользоваться результатами задачи. Если им правда критично - посмотрят, если нет, то есть прозрачность - что по задаче идет движение.
3. Я вырабатываю критерии оценки и сверяю их с ChatGPT, чтобы бить решение об кого-то.
4. Я собираю и выкатываю решение проблемы.
5. Я наблюдаю: повторяется ли проблема, как люди (и в том числе я) взаимодействую с этим решением, прорастает ли оно.
И это 95% задач.
Что позволяет второй подход: быть реальным соавтором решения.
Что он требует: боли, чтобы подумать, риска принятия на себя ответственности.
А вы часто говорите сами с собой?
Или как говорили в "Мулан": сначала думай, а потом дуй, тогда ты добьешься почета
На синем уровне спиральной динамики часто менеджер играет роль такого "мясного роутера", как это выглядит:
1. Приходит задача сверху (самое страшное, если эта неведомая хрень выпавшая из стратегической сессии топов на головы операционных менеджеров, тогда мрак и ужас обеспечены)
2. Менеджер задачу приоритезирует, делает ресурсное планирование, сверяет с целями
3. Задача декомпозируется на мелкие задачи и ставятся в членов команды, закладывая риски, контролирую и координируя выполнение.
И в иерархичных системах это даже вполне сносно работает, если все шаги выполнены правильно.
Условия: зона "Хороших практик" по квадрату Киневина.
Но какой шаг в этом пропущен: шаг внутреннего диалога. И именно такой внутренний диалог отличает А-плеера для руководителя и позволяет делать карьеру (если вдруг хочется) для получателя задачи.
В чем суть этого диалога: это предварительное осмысление задачи самостоятельно.
Для меня такие шаги осмысления обычно:
1. Как это связано с большой картинкой - почему вообще компания хочет тратить ресурс на это.
2. Если вдруг прилетело задачей, а не проблемой, то какая проблема за этим кроется.
3. Почему мне хотят по этой задаче "надиктовать" решение (когда идут именно с решением) - обычно это связано с высоким уровнем напряжения (критичные риски, непрозрачность, нет нужных компетенций). Очень полезно рефлексировать над тем, почему (если обычно так не происходит) вам пытаются задачу прямо нарезать.
4. Как решается такая задача "в лучших домах ЛондОна": какие уже существуют хорошие практики про это. При чем желательно не средние по рынку, а что делают самые крутые топовые компании про такое.
5. Кто будет пользователями решения? Даже если только я - то какие критерии хорошего решения и удобного UX.
После осмысления идет этап драфта - какой-то черновик, на который не надо тратить много времени, но который выразит суть результата.
Например, это будет выглядеть так и так.
Дальше повторная сверка:
1. Это решает исходную проблему?
2. Это решает ее наилучшим образом? Точно это самое простое решение? Что мы упускаем?
После этого уже можно приступать к полноценному драфту. Для совсем упорных (или критичных задач) есть Амазон мемо (6 страничный документ - оч рекомендую посмотреть структуру).
Что делать, если у вас не все вводные?
Например, у меня есть вводные А и Б, но нет С.
Если проблема / задача критичны. Ошиблись - компания рухнет (апокалипсис начнется с не того цвета ячейки в табличке - вот так и вижу это), то логика следующая:
1. Вы запрашиваете вводную С.
2. Вы согласовываете драфт
3. Вы согласовываете финальное решение.
Это 5% задач, которые определены критичностью и рисками.
В 95% случаев, если вам не известен какой-то кусок информации ее можно просто додумать.
Да, прикиньте, так можно было)))
Допустим есть варианты вводной С1, С2, С3. Если бы я был руководителем - я бы выбрал вариант С2, т.к. ... (тут идут критерии и оценка).
Здесь логика следующая:
1. У меня есть вводные А и Б, я предполагаю, что есть С2.
2. Я собираю драфт - и шарю его с теми, кто будет пользоваться результатами задачи. Если им правда критично - посмотрят, если нет, то есть прозрачность - что по задаче идет движение.
3. Я вырабатываю критерии оценки и сверяю их с ChatGPT, чтобы бить решение об кого-то.
4. Я собираю и выкатываю решение проблемы.
5. Я наблюдаю: повторяется ли проблема, как люди (и в том числе я) взаимодействую с этим решением, прорастает ли оно.
И это 95% задач.
Что позволяет второй подход: быть реальным соавтором решения.
Что он требует: боли, чтобы подумать, риска принятия на себя ответственности.
А вы часто говорите сами с собой?
❤32🔥10👍5
Отстегивание разгонных блоков
Когда система развивается быстро, то можно пропустить такой момент, когда старые поведенческие стратегии не просто перестали давать результат, но и стали очень мешать.
Мне нравится метафора: когда ракета взлетает, то разгонный блок позволяет ей прорвать плотные слои атмосферы и выйти на вторую космическую скорость.
Но что будет, если по какой-то причине выработав топливо, блок останется?
Разгонный модуль станет «мертвым грузом». Его масса значительно увеличит инерцию ракеты, что может сделать невозможным достижение нужной орбиты, так как оставшиеся двигатели не смогут обеспечить необходимую тягу.
Вот и с поведенческими стратегиями также.
Сейчас компания переживает переход от юности к расцвету (как красиво звучит, а переживается как прохождение через раскаленную атмосферу Венеры с дождями) и в этот момент ВСЕ поведенческие стартегии, которые активно протаскивали нас через юность (см. Адизеса) начали искрить.
Как это понять и распознать?
1. Нарастает прессинг системы, и где тонко, там и рвется. Для примера, успевали вы раньше все пипл менеджерские процессы бдить на ручнике до каждого оффера, выдавая и обратную связь, и премии сверяя, и даже вроде делегировали все (ключевое слово вроде). Но в любой непонятной ситуации вы согласовывали. А в момент сбоя: ручеек согласование превращается в горную реку, которая вас захватывает и яростным потоком непрочитанных и неотвеченных уносит вниз.
2. Ссоры, споры, разборки. Причем не вокруг какой-то конкретной темы (шит знаете ли хэпенс), а на "пустом месте". На самом деле место не пустое - система просто орет о том, что так дальше жить нельзя.
3. Усталость и опустошенность. Такое себе выгорание нон-стопом, может показаться, что вот команда просто сгорела от нагрузки, но в этот момент нагрузки может и не быть, вернее система нагнетает такое давление, что нагрузка возникает из пустоты, тревоги или еще чего-то.
4. Страх ошибки расцветает махровым цветом. Каждая мелочь кажется критически значимой, потому что на истощении от п.2 и п.3 это выглядит ровно так, неокортекс выходит из чата и торжество "бей, беги, замри" цветет. Поэтому если вы чувствуете все время злость - это та же самая лампочка.
5. Страх отвержения: когда ты привыкаешь к одним поведенческим стратегиям, то складывается ощущение, что при их пересмотре (см. крушении) может быть и страх отвержения - что вот дескать раньше был всемогущий, а теперь "не каждую задачу можно решить, не каждую нужно решать" - уже не то пальто. Могут и убежать в ужасе за новым героем в латах (не таких заляпаных).
Мой пример (простите за поверхностность - но он оч показательный), раньше я не раздавала бюджеты в команды, т.к. в момент формирования команд шел реорг, перекраивалась доходно-расходная логика, руки не дошли (ну вы поняли). Мне было удобно держать всю доходно-расходную таблицу в голове, зная каждый день, как идет прибыль. Что это давало: гибкость, экономию времени, надо было объяснять - как работать с бюджетом лидам команд.
Что получается сейчас: когда надо сделать коррекцию курса, то приходится "переучивать" систему отвечая на 1000 и 1 вопрос (почти Шахерезада, но бюджетная), что приводит к росту нагрузки, ощущению одиночества и тд. А система еще и имеет инерцию... и наровит с ней проехаться по такой Шахерезаде.
Казалось бы - обычный рациональный кейс. Вводим бюджетное управление, экзекьютим передачу в команды и поплыли дальше. Но это один из маленьких кусочков, который в целом подсвечивает мета-стратегию, которая перестала быть эффективной: делать "на ручнике", передавая только часть ответственности, таким образом страхуя риски и ускоряя систему, но оплачивая это тем, что замедляется рост управленцев и у системы появляются точка, которой "всем не хватает".
Когда такое случается чаще всего и с кем?
1. У одного человека при переходе между управленческими уровнями.
2. При переходе компании от стадии к стадии у всех в команде.
3. Иногда при шторминге - вхождении новых игроков.
4. При пересетапе команды или оргдизайне
5. При изменении стратегии и повышении планки (более амбициозные цели).
Когда система развивается быстро, то можно пропустить такой момент, когда старые поведенческие стратегии не просто перестали давать результат, но и стали очень мешать.
Мне нравится метафора: когда ракета взлетает, то разгонный блок позволяет ей прорвать плотные слои атмосферы и выйти на вторую космическую скорость.
Но что будет, если по какой-то причине выработав топливо, блок останется?
Разгонный модуль станет «мертвым грузом». Его масса значительно увеличит инерцию ракеты, что может сделать невозможным достижение нужной орбиты, так как оставшиеся двигатели не смогут обеспечить необходимую тягу.
Вот и с поведенческими стратегиями также.
Сейчас компания переживает переход от юности к расцвету (как красиво звучит, а переживается как прохождение через раскаленную атмосферу Венеры с дождями) и в этот момент ВСЕ поведенческие стартегии, которые активно протаскивали нас через юность (см. Адизеса) начали искрить.
Как это понять и распознать?
1. Нарастает прессинг системы, и где тонко, там и рвется. Для примера, успевали вы раньше все пипл менеджерские процессы бдить на ручнике до каждого оффера, выдавая и обратную связь, и премии сверяя, и даже вроде делегировали все (ключевое слово вроде). Но в любой непонятной ситуации вы согласовывали. А в момент сбоя: ручеек согласование превращается в горную реку, которая вас захватывает и яростным потоком непрочитанных и неотвеченных уносит вниз.
2. Ссоры, споры, разборки. Причем не вокруг какой-то конкретной темы (шит знаете ли хэпенс), а на "пустом месте". На самом деле место не пустое - система просто орет о том, что так дальше жить нельзя.
3. Усталость и опустошенность. Такое себе выгорание нон-стопом, может показаться, что вот команда просто сгорела от нагрузки, но в этот момент нагрузки может и не быть, вернее система нагнетает такое давление, что нагрузка возникает из пустоты, тревоги или еще чего-то.
4. Страх ошибки расцветает махровым цветом. Каждая мелочь кажется критически значимой, потому что на истощении от п.2 и п.3 это выглядит ровно так, неокортекс выходит из чата и торжество "бей, беги, замри" цветет. Поэтому если вы чувствуете все время злость - это та же самая лампочка.
5. Страх отвержения: когда ты привыкаешь к одним поведенческим стратегиям, то складывается ощущение, что при их пересмотре (см. крушении) может быть и страх отвержения - что вот дескать раньше был всемогущий, а теперь "не каждую задачу можно решить, не каждую нужно решать" - уже не то пальто. Могут и убежать в ужасе за новым героем в латах (не таких заляпаных).
Мой пример (простите за поверхностность - но он оч показательный), раньше я не раздавала бюджеты в команды, т.к. в момент формирования команд шел реорг, перекраивалась доходно-расходная логика, руки не дошли (ну вы поняли). Мне было удобно держать всю доходно-расходную таблицу в голове, зная каждый день, как идет прибыль. Что это давало: гибкость, экономию времени, надо было объяснять - как работать с бюджетом лидам команд.
Что получается сейчас: когда надо сделать коррекцию курса, то приходится "переучивать" систему отвечая на 1000 и 1 вопрос (почти Шахерезада, но бюджетная), что приводит к росту нагрузки, ощущению одиночества и тд. А система еще и имеет инерцию... и наровит с ней проехаться по такой Шахерезаде.
Казалось бы - обычный рациональный кейс. Вводим бюджетное управление, экзекьютим передачу в команды и поплыли дальше. Но это один из маленьких кусочков, который в целом подсвечивает мета-стратегию, которая перестала быть эффективной: делать "на ручнике", передавая только часть ответственности, таким образом страхуя риски и ускоряя систему, но оплачивая это тем, что замедляется рост управленцев и у системы появляются точка, которой "всем не хватает".
Когда такое случается чаще всего и с кем?
1. У одного человека при переходе между управленческими уровнями.
2. При переходе компании от стадии к стадии у всех в команде.
3. Иногда при шторминге - вхождении новых игроков.
4. При пересетапе команды или оргдизайне
5. При изменении стратегии и повышении планки (более амбициозные цели).
❤21😱5🤩1
А делать-то что?
Бесполезно решать это только на рациональном уровне. Это время смены стратегий. ChatGPT ругается в меня старшными словами "самоактуализация". Но в курсе по стратегированию (ссылку выдам - приходите в личку) прозвучала такая прекрасная фраза, что взрослый отличается от подростка тем, что способен:
договариваться и предоговариваться, признав, что то, что работало (и всех устраивало) раньше больше не работающим.
Поэтому я для себя сейчас составляю вот такую табличку:
1. О чем надо передоговориться
2. Почему это работало раньше: в чем скрытая выгода
3. Почему больше это не жизнеспособно
4. Какая поведенческая стратегия за этим прячется
Дальше берем табличку в зубы, себя в руки и идем говорить и передоговариваться, понимая, что меняете вы не поведенческую стратегию, а отстегиваете разгонный блок, который выработал горючее и его пора отпустить.
А у вас есть разгонные блоки, которые пора отстегнуть?
Бесполезно решать это только на рациональном уровне. Это время смены стратегий. ChatGPT ругается в меня старшными словами "самоактуализация". Но в курсе по стратегированию (ссылку выдам - приходите в личку) прозвучала такая прекрасная фраза, что взрослый отличается от подростка тем, что способен:
договариваться и предоговариваться, признав, что то, что работало (и всех устраивало) раньше больше не работающим.
Поэтому я для себя сейчас составляю вот такую табличку:
1. О чем надо передоговориться
2. Почему это работало раньше: в чем скрытая выгода
3. Почему больше это не жизнеспособно
4. Какая поведенческая стратегия за этим прячется
Дальше берем табличку в зубы, себя в руки и идем говорить и передоговариваться, понимая, что меняете вы не поведенческую стратегию, а отстегиваете разгонный блок, который выработал горючее и его пора отпустить.
А у вас есть разгонные блоки, которые пора отстегнуть?
❤12🔥7
Чем пахнут ваши стратегии?
Обычно, когда я пытаюсь выписать сильные стороны, то в голове прыгает единорог и чихает радугой, потому что опоры я в этом не чувствую, а делаю, чтобы сделать. Так у меня, у кого-то по-другому.
Но что если взять на слой выше?
Если при выписывании сильных сторон промаркировать их? Лучше всего цветом, формой, названием вкуса или запаха. Например, вот эта сильная сторона пахнет мускатным орехом и пылью, эта тоже. А эта табаком и оставляет угольный след.
Такая себе ловушка для внутреннего критика, чтобы он не смог засунуть свой нос в процесс.
Дальше группируем «сильные стороны» по цвету/запаху/созвучности. И вот у нас набор «над стратегий».
И вот тут уже роется собака, потому что сильные стороны - это просто проявления этих стратегий, а раз они отмаркированы сильными сторонами, то значит это проявления, которые давали результаты в прошлом (или выгоды).
Но в чем на самом деле тут секрет для меня, что каждая стратегия имеет свои ограничения и «области применения». И стратегия, которая раньше например была ведущей (у меня это опора на себя), становится ограничивающей (опора только на себя). Еще интереснее, когда стратегия захватывает и уже не ты выбираешь ее, а она тебя.
Как нащупать такой дисбаланс: попробовать про каждую ответить - как часто пользуюсь, насколько прямо сейчас есть удоволетворение от нее и как хочу перебалансироваться?
Вот такая стратегическая суббота сегодня.
А чем пахнут ваши мета-стратегии?
Обычно, когда я пытаюсь выписать сильные стороны, то в голове прыгает единорог и чихает радугой, потому что опоры я в этом не чувствую, а делаю, чтобы сделать. Так у меня, у кого-то по-другому.
Но что если взять на слой выше?
Если при выписывании сильных сторон промаркировать их? Лучше всего цветом, формой, названием вкуса или запаха. Например, вот эта сильная сторона пахнет мускатным орехом и пылью, эта тоже. А эта табаком и оставляет угольный след.
Такая себе ловушка для внутреннего критика, чтобы он не смог засунуть свой нос в процесс.
Дальше группируем «сильные стороны» по цвету/запаху/созвучности. И вот у нас набор «над стратегий».
И вот тут уже роется собака, потому что сильные стороны - это просто проявления этих стратегий, а раз они отмаркированы сильными сторонами, то значит это проявления, которые давали результаты в прошлом (или выгоды).
Но в чем на самом деле тут секрет для меня, что каждая стратегия имеет свои ограничения и «области применения». И стратегия, которая раньше например была ведущей (у меня это опора на себя), становится ограничивающей (опора только на себя). Еще интереснее, когда стратегия захватывает и уже не ты выбираешь ее, а она тебя.
Как нащупать такой дисбаланс: попробовать про каждую ответить - как часто пользуюсь, насколько прямо сейчас есть удоволетворение от нее и как хочу перебалансироваться?
Вот такая стратегическая суббота сегодня.
А чем пахнут ваши мета-стратегии?
👍6❤5🔥5🤩2
Не надо планировать время
(Иногда же можно кликбейтный заголовок вставить?)
Почему планировать время часто бесполезно: слоты в календаре это хорошо и полезно, у меня пару лет назад про это был пост.
Но к чему я прихожу сейчас: ограничено не время на самом деле, а объем эмоциональной валюты.
Давайте пример: вы между 2 сложными встречами запланировали себе час на стратегирование или трендвочинг. И по факту у вас есть час, но давайте честно, что на самом деле вы будете делать? Перекусите, полежите лицом в ковер, нервно потыкаете в рабочий мессенджер. Короче отключаем систему 2, врубаем систему 1 (здравствуйте Канеман).
В чем прикол: в объеме эмоциональной валюты.
Почему бы просто себя не заставить?
Это не поможет. Стратегия «врубить силу воли» сжирает эмоциональную валюту, как ракета топливо на взлетел (сопротивление плотного воздуха нижних слоев атмосферы).
Как тогда работать, если не с календарем и не списком задач?
📑 Шаблон: раз в неделю по итогам недели заглядываете туда и вписываете: что было, и сколько эмоциональной валюты (от 1 до 10 вы туда потратили). https://docs.google.com/spreadsheets/d/1345hj1UETcU0yDJXYlbVbFLFekST0EeiwjGygmzFr6A/edit
Только давайте по-честному: вносим сюда и личное, и рабочее. Иначе не проканает.
Например, есть у меня «эмоционально заряженный» личный проект, сейчас он на паузе, в календаре тут нет слотов, в списке дел нет задач. При этом каждую неделею он изволит поджирать эмоциональный ресурс от 4 до 7 баллов.
Вот таких «поджирателей» мы отлавливаем и вписываем.
Дальше считаем сумму по неделе - вот ваш эмоциональный бюджет, а при планировании новой честно посмотреть - на сколько запланировались.
Заболели? Срезаете бюджет на половину. Есть три события «красной зоны» (9 и выше) в эти дни уже не идет ничего. Есть конфликт - писываем черную дыру ресурса. Упахались на прошлой неделе? Срезаем треть на новой. Все подвиги вещь не бесплатная - не заплатите восстановлением, потом платить здоровьем.
Дальше работаем не с попытками «впихнуть невпихуемое» мухлюя с оценками, а с емкостью.
1. Заделываем «дыры» - точки куда все утекает особенно на постоянном уровне.
2. События с метками выше 7: думаем, за счет какой стратегии я могу снизить «пожирательность фактора»
3. Закладываем слоты на саморегуляцию (с объемом достаточным для вас).
P.S. путешествия, развлечения и прочие штуки - тоже имеют свою «эмоциональную валюту», не покупайтесь на красивую обложку «отдых».
А на что тратите вы?
(Иногда же можно кликбейтный заголовок вставить?)
Почему планировать время часто бесполезно: слоты в календаре это хорошо и полезно, у меня пару лет назад про это был пост.
Но к чему я прихожу сейчас: ограничено не время на самом деле, а объем эмоциональной валюты.
Давайте пример: вы между 2 сложными встречами запланировали себе час на стратегирование или трендвочинг. И по факту у вас есть час, но давайте честно, что на самом деле вы будете делать? Перекусите, полежите лицом в ковер, нервно потыкаете в рабочий мессенджер. Короче отключаем систему 2, врубаем систему 1 (здравствуйте Канеман).
В чем прикол: в объеме эмоциональной валюты.
Почему бы просто себя не заставить?
Это не поможет. Стратегия «врубить силу воли» сжирает эмоциональную валюту, как ракета топливо на взлетел (сопротивление плотного воздуха нижних слоев атмосферы).
Как тогда работать, если не с календарем и не списком задач?
📑 Шаблон: раз в неделю по итогам недели заглядываете туда и вписываете: что было, и сколько эмоциональной валюты (от 1 до 10 вы туда потратили). https://docs.google.com/spreadsheets/d/1345hj1UETcU0yDJXYlbVbFLFekST0EeiwjGygmzFr6A/edit
Только давайте по-честному: вносим сюда и личное, и рабочее. Иначе не проканает.
Например, есть у меня «эмоционально заряженный» личный проект, сейчас он на паузе, в календаре тут нет слотов, в списке дел нет задач. При этом каждую неделею он изволит поджирать эмоциональный ресурс от 4 до 7 баллов.
Вот таких «поджирателей» мы отлавливаем и вписываем.
Дальше считаем сумму по неделе - вот ваш эмоциональный бюджет, а при планировании новой честно посмотреть - на сколько запланировались.
Заболели? Срезаете бюджет на половину. Есть три события «красной зоны» (9 и выше) в эти дни уже не идет ничего. Есть конфликт - писываем черную дыру ресурса. Упахались на прошлой неделе? Срезаем треть на новой. Все подвиги вещь не бесплатная - не заплатите восстановлением, потом платить здоровьем.
Дальше работаем не с попытками «впихнуть невпихуемое» мухлюя с оценками, а с емкостью.
1. Заделываем «дыры» - точки куда все утекает особенно на постоянном уровне.
2. События с метками выше 7: думаем, за счет какой стратегии я могу снизить «пожирательность фактора»
3. Закладываем слоты на саморегуляцию (с объемом достаточным для вас).
P.S. путешествия, развлечения и прочие штуки - тоже имеют свою «эмоциональную валюту», не покупайтесь на красивую обложку «отдых».
А на что тратите вы?
Google Docs
Шаблон для эмоциональной валюты
🔥25❤9🤩7👍3
https://youtu.be/TTceMlnozqc
О чем: уже писала про волны стратегирования летом прошлого года, теперь делаю апдейт:
1. Какая версия была и какая есть сейчас.
2. В какие рутины оно приземляется.
3. Из каких вещей стратегирование берется.
Ну и куда без шаблончика? Найдете ссылку под видео)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
YouTube
Про стратегирование: как не забросить годовые цели
Все знают, что стратегировать полезно, но как?
В видео простой шаблон и описание практики, как можно немного развенчать сложность темы стратегирования, облечь его в табличку и рутину, но не забывать давать туда воздуха и оставлять место на внезапности, которые…
В видео простой шаблон и описание практики, как можно немного развенчать сложность темы стратегирования, облечь его в табличку и рутину, но не забывать давать туда воздуха и оставлять место на внезапности, которые…
👍17❤11😱5🔥2
Там-там-там скоро начнется учеба 🤓
(принимаю поздравления, или сочувствия, или оба)
С 19 марта стартует Stanford LEAD program - годовая программа обучения для лидеров иновационных компаний
LEAD = Learn Engage Accelerate Disrupt
Что из интересненького:
1. Попробовать на вкус другую логику подхода к обучению, у меня до сих пор вызывает странное ощущение свободы возможность выбирать курсы 😅 (если кто видел маховик времени - ну вы знаете).
2. Преподают те же преподаватели, что и на MBA, но в отличие от MBA онлайн, хороший формат семпла)
3. Интересные механики формирования культуры, которые встречаются с порога, например, оказывается, что каждый поток (когорту) называют своим именем, мой будет Cultivators
4. Делают большой вступительный блок для того, чтобы участики потока познакомились и притерлись к работе в группе (пока выглядит скорее пугающе).
Полезно перед стартом обучения прописывать ожидания, что базово хочется мне:
Чистая оптика
Взять чужой незамыленный окуляр - как возможность по-другому посмотреть на бизнес. Обычно здоровое состояние - это менять работу раз в три года, но в этом случае придется чистить оптику по-другому. А то я прямо чувствую, как к каким-то "так исторически сложилось" сердечко уже прикипает, а каких-то просто не вижу.
Добавить крепкой базы
Интересно, что базовых курса в LEAD программе два: критическое мышление и финансы.
Любовь к курсам по финансам у меня началась еще со Штейгервальда (до сих пор крайне жалею, что у него нет онлайн-курса, смело бы отправляла на него людей), но тут обещают научить считать WAAC, звучит многообещающе.
Но прямо интересно - что в базовые обязательные курсы включено не лидерство или стратегия, а именно критическое мышление.
Вообще потыкаться в курсы можно тут https://www.gsb.stanford.edu/exec-ed/programs/stanford-lead/curriculum/courses
Сборная солянка людей и культур
LEAD позиционирует себя как международный курс для людей с разных стран, с разным опытом и подходом, поэтому придется как-то причесать свой "директ коммьюникейшен", но не представляю, что может сделать взгляд более свежим, чем такое реальное дайверсити.
Поэтому в копилку ожиданий: попробовать дайверсити на вкус.
Грустит только то, что женщин всего 35% (и это даже не MBA курс...) в предверии 8 марта особенно актуально. До реального равенства нам еще копать и копать.
Ну и нетворк конечно: хантинг в режиме сороки еще никто не отменял (и очень редко когда подводил).
Как и всегда, когда тащусь куда-то учиться - буду шарить в канал самое вкусное ⭐️
Про какой курс интереснее всего рассказать?
(принимаю поздравления, или сочувствия, или оба)
С 19 марта стартует Stanford LEAD program - годовая программа обучения для лидеров иновационных компаний
LEAD = Learn Engage Accelerate Disrupt
Что из интересненького:
1. Попробовать на вкус другую логику подхода к обучению, у меня до сих пор вызывает странное ощущение свободы возможность выбирать курсы 😅 (если кто видел маховик времени - ну вы знаете).
2. Преподают те же преподаватели, что и на MBA, но в отличие от MBA онлайн, хороший формат семпла)
3. Интересные механики формирования культуры, которые встречаются с порога, например, оказывается, что каждый поток (когорту) называют своим именем, мой будет Cultivators
4. Делают большой вступительный блок для того, чтобы участики потока познакомились и притерлись к работе в группе (пока выглядит скорее пугающе).
Полезно перед стартом обучения прописывать ожидания, что базово хочется мне:
Чистая оптика
Взять чужой незамыленный окуляр - как возможность по-другому посмотреть на бизнес. Обычно здоровое состояние - это менять работу раз в три года, но в этом случае придется чистить оптику по-другому. А то я прямо чувствую, как к каким-то "так исторически сложилось" сердечко уже прикипает, а каких-то просто не вижу.
Добавить крепкой базы
Интересно, что базовых курса в LEAD программе два: критическое мышление и финансы.
Любовь к курсам по финансам у меня началась еще со Штейгервальда (до сих пор крайне жалею, что у него нет онлайн-курса, смело бы отправляла на него людей), но тут обещают научить считать WAAC, звучит многообещающе.
Но прямо интересно - что в базовые обязательные курсы включено не лидерство или стратегия, а именно критическое мышление.
Вообще потыкаться в курсы можно тут https://www.gsb.stanford.edu/exec-ed/programs/stanford-lead/curriculum/courses
Сборная солянка людей и культур
LEAD позиционирует себя как международный курс для людей с разных стран, с разным опытом и подходом, поэтому придется как-то причесать свой "директ коммьюникейшен", но не представляю, что может сделать взгляд более свежим, чем такое реальное дайверсити.
Поэтому в копилку ожиданий: попробовать дайверсити на вкус.
Грустит только то, что женщин всего 35% (и это даже не MBA курс...) в предверии 8 марта особенно актуально. До реального равенства нам еще копать и копать.
Ну и нетворк конечно: хантинг в режиме сороки еще никто не отменял (и очень редко когда подводил).
Как и всегда, когда тащусь куда-то учиться - буду шарить в канал самое вкусное ⭐️
Про какой курс интереснее всего рассказать?
🔥31🎉9😱6❤5🤩4
Про базовый UX калькуляторов
Учебный период оказался плотнее, чем ожидалось (кто бы мог подумать 😅), но скоро каникулы и время потихоньку выгружать инфу.
Как ни странно, но начну не со сложного, а с базового UX калькуляторов.
Вам как менеджеру, продакту или любому другому человеку часто приходится сталкиваться с проблемой: что будет на выходе, если на входе будет А или наоборот, если на выходе Б, то какое должно быть А?
Например, вы хотите вырастить ретенешн 1ого месяца на X%, то какой надо поставить таргет по улучшению прохождения онбординга, по активации, по ретенешену 1ого дня?
Вот в таких случаях вы составляете калькулятор, что в таком случае надо учесть при его проектировании:
База
1. ❗️Везде, где можно используйте формулы, а не хардкод. Хороший калькулятор работает так, что при изменении переменной вам НЕ надо досчтитывать руками ничего.
2. Зафиксированные значения красим синим, расчетные значения черным. Маленький лайфхак со Стенфорда (а вы думали, чему там учат 😂), но это настолько делает жизнь удобнее, что теперь я перестраиваю все свои файлы в тайкой манер.
3. Ко всем "синим значениям" (асампшенам) сразу прикладывайте источник. Сразу! Сама обожаю этим страдать, что сначала 15 раз поменяю параметры графика в амплитуде, а потом ищу - откуда вообще такая цифра вылезла. А еще хуже, когда это какой-то асапшен про рынок, тогда вообще ищи-свищи, если не сохранить.
4. Если вы где-то юзаете деньги — всегда стоит знак валюты, не поленитесь, спасет много нервов.
5. Если у вас большие числа, то настройте формат number без десятых долей), гораздо быстрее проверять глазами (не 11199,111, а 11 199)
Продвинутая база
Вывести для заказчика справа ввод - вывод, чтобы человеку не надо было прорываться и искать через все ваши цифры.
Когда вы строите калькулятор — самое важное понимать входные ключевые параметры + результирующую.
Например, если ... (сюда можно ввести цифру), то будет ...
Прямо вывожу справа и говорю, что можно играть и юзать, так вы еще человеку сможете помочь сформировать насмотренность.
2 вводные = 2 сценария + взвешенный результат
Если вы работаете с источниками и у вас выпадают 2 кардинально разных значения одного бенчмарка, или выпадает вилка (например, от 5.5% до 7%). А у вас при 5% экономика не сходится, а при 7% сходится, что дает 2 противоположных решения. Тут лучше сделать 2 сценария: когда у вас один и тот же калькулятор, но у вас разные сценарии (плохой всегда красим красным, зеленым - хороший). Дальше оцениваем вероятность и выводим взевешенное по вероятности значение, как результирующее. (напишите в комменте, если про такое надо пост отдельно).
прогноз на данных лучше преположения
Если можно заменить асапшен на прогноз от какого-то параметра, который у вас уже есть - это просто идеально, заменяйте, даже линейный иногда сойдет. НО перед этим лучше построить график и глазками на него посмотреть + хитрость, в гугл таблицах ели строишь график - то можно одной кнопкой вывести R2 (объясняющую способность линии тренда), если она больше 0.7 - боги статистики вас блогословили, юзайте формулу =ПРЕДСКАЗ (чаще всего ее более чем достаточно).
Учебный период оказался плотнее, чем ожидалось (кто бы мог подумать 😅), но скоро каникулы и время потихоньку выгружать инфу.
Как ни странно, но начну не со сложного, а с базового UX калькуляторов.
Вам как менеджеру, продакту или любому другому человеку часто приходится сталкиваться с проблемой: что будет на выходе, если на входе будет А или наоборот, если на выходе Б, то какое должно быть А?
Например, вы хотите вырастить ретенешн 1ого месяца на X%, то какой надо поставить таргет по улучшению прохождения онбординга, по активации, по ретенешену 1ого дня?
Вот в таких случаях вы составляете калькулятор, что в таком случае надо учесть при его проектировании:
База
1. ❗️Везде, где можно используйте формулы, а не хардкод. Хороший калькулятор работает так, что при изменении переменной вам НЕ надо досчтитывать руками ничего.
2. Зафиксированные значения красим синим, расчетные значения черным. Маленький лайфхак со Стенфорда (а вы думали, чему там учат 😂), но это настолько делает жизнь удобнее, что теперь я перестраиваю все свои файлы в тайкой манер.
3. Ко всем "синим значениям" (асампшенам) сразу прикладывайте источник. Сразу! Сама обожаю этим страдать, что сначала 15 раз поменяю параметры графика в амплитуде, а потом ищу - откуда вообще такая цифра вылезла. А еще хуже, когда это какой-то асапшен про рынок, тогда вообще ищи-свищи, если не сохранить.
4. Если вы где-то юзаете деньги — всегда стоит знак валюты, не поленитесь, спасет много нервов.
5. Если у вас большие числа, то настройте формат number без десятых долей), гораздо быстрее проверять глазами (не 11199,111, а 11 199)
Продвинутая база
Вывести для заказчика справа ввод - вывод, чтобы человеку не надо было прорываться и искать через все ваши цифры.
Когда вы строите калькулятор — самое важное понимать входные ключевые параметры + результирующую.
Например, если ... (сюда можно ввести цифру), то будет ...
Прямо вывожу справа и говорю, что можно играть и юзать, так вы еще человеку сможете помочь сформировать насмотренность.
2 вводные = 2 сценария + взвешенный результат
Если вы работаете с источниками и у вас выпадают 2 кардинально разных значения одного бенчмарка, или выпадает вилка (например, от 5.5% до 7%). А у вас при 5% экономика не сходится, а при 7% сходится, что дает 2 противоположных решения. Тут лучше сделать 2 сценария: когда у вас один и тот же калькулятор, но у вас разные сценарии (плохой всегда красим красным, зеленым - хороший). Дальше оцениваем вероятность и выводим взевешенное по вероятности значение, как результирующее. (напишите в комменте, если про такое надо пост отдельно).
прогноз на данных лучше преположения
Если можно заменить асапшен на прогноз от какого-то параметра, который у вас уже есть - это просто идеально, заменяйте, даже линейный иногда сойдет. НО перед этим лучше построить график и глазками на него посмотреть + хитрость, в гугл таблицах ели строишь график - то можно одной кнопкой вывести R2 (объясняющую способность линии тренда), если она больше 0.7 - боги статистики вас блогословили, юзайте формулу =ПРЕДСКАЗ (чаще всего ее более чем достаточно).
❤17
вишенка на торте базы
Если у вас вводных параметров не 1, а 10-15, как обычно бывает, то что фиксировать, а что делать вводным.
1. Определить, изменение какого параметра на 1% дает наибольший процент изменения результирующей при всех остальных константах. Иногда лениво перебирать все, но при особенно важных кейсах стоит.
2. Прикинуть сценарии, например, конверсия конечно обычно дает самый большой % изменения, но в каких параметрах она меняется, например, ее максимум и минимум 0.3% и дальше вот уже никак. То ее фиксируем и ищем следующий по значимости.
3. Предположение, где меньше всего знаний и уверенности (например, разные группы юзеров дают разный результат), тот тут лучше зафиксировать на минимальном или на одной группе. Например, у нас основной трафик - США, чтобы не путаться постоянно, что вот этот чих конверсии дало колебание сплита, то проще зафиксировать аналитику только по США и в рамках этого жить.
4. Найти злодея. 👹 А вот это как раз фишка с курса по финансам, что если у вас есть по каждому параметру не одно значение, а колебания и вы делаете сценарии, то найдите тот параметр, при котором проект станет отрицательным. Возможно, вы даже не планируете на него влиять в позитивную сторону, но он у вас должен быть на мониторах и в KPI как фактор-ограничитель.
Юзайте такое и пусть боги статистики буду благосклонны🎲
Если у вас вводных параметров не 1, а 10-15, как обычно бывает, то что фиксировать, а что делать вводным.
1. Определить, изменение какого параметра на 1% дает наибольший процент изменения результирующей при всех остальных константах. Иногда лениво перебирать все, но при особенно важных кейсах стоит.
2. Прикинуть сценарии, например, конверсия конечно обычно дает самый большой % изменения, но в каких параметрах она меняется, например, ее максимум и минимум 0.3% и дальше вот уже никак. То ее фиксируем и ищем следующий по значимости.
3. Предположение, где меньше всего знаний и уверенности (например, разные группы юзеров дают разный результат), тот тут лучше зафиксировать на минимальном или на одной группе. Например, у нас основной трафик - США, чтобы не путаться постоянно, что вот этот чих конверсии дало колебание сплита, то проще зафиксировать аналитику только по США и в рамках этого жить.
4. Найти злодея. 👹 А вот это как раз фишка с курса по финансам, что если у вас есть по каждому параметру не одно значение, а колебания и вы делаете сценарии, то найдите тот параметр, при котором проект станет отрицательным. Возможно, вы даже не планируете на него влиять в позитивную сторону, но он у вас должен быть на мониторах и в KPI как фактор-ограничитель.
Юзайте такое и пусть боги статистики буду благосклонны
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥13❤6
Чек-лист топ-майндсета
Последнее время в силу учебы и нетворка много общаюсь с собственниками. Через это общение для меня все больше вырисовывается майндсет, который собственник транслирует сам и ожидает от топ-команды. Делюсь наблюдениями, из чего состоит мышление собственника
1. Последняя линия: за тобой никого нет, тебе не в кого эскалировать, нет кого-то, кто разберется. Если никто не хочет с какой-то жопой разбираться (зона ответственности, приоритеты) - она твоя.
2. Следовать процессам, но не отключать голову, постоянно переосмыслять процессы. Часто люди прикрываются политиками, правилами, чтобы снизить нагрузку и не принимать решение в конкретной точке. «У нас так принято», «так сложилось исторически» - правила нужны, но они не отменяют полного осмысления.
3. Не отпускать что-то, что туго идет, а если отпускать, то осознанно. Часто бывает: начали, не дожали, бросили (если бы был завод - валялась бы недоделанная деталь, а так вроде не валяется). Собственник тот, кто помнит, что не дожали и не отпускает, и не дает отпустить команде.
4. Бесконечное повышение планки: вас всегда не устраивает, как сделать масштабнее, сильнее.
5. Инвестировать в людей: найм, хантинг, помощь, синхронизация - это на равных полочках (если не выше) со стратегией продукта.
6. Вытаскивать на поверхность то, что трет, сбоит (обычно это всегда на стыках), обычно это то, что беспокоит всех, но никто это не берет.
7. Насматривать - насматривать все и постоянно: что делают лидеры других отраслей, кто и за счет чего масштабируется, общаться с внешним контуром, читать обзоры.
8. Думать всей компанией и по возможности на достаточном уровне знать основные процессы, нет того, что вас не касается.
9. Переговоры как норма жизни: привыкнуть к тому, что ты уедешь переговоры постоянно (зарплатные, про новый найм, с внешним миром, про kpi, про закрытие испытательных), да есть какие-то 5% решений, которые можно «спустить», но 95% это переговоры.
10. Продавать свой продукт, в любой ситуации, любому - питчинг должен стать частью жизни, так же как сбор обратной связи по нему.
Если вы думаете о карьере топа, то важно вырабатывать в себе сходные качества, а сколько есть у вас?
Последнее время в силу учебы и нетворка много общаюсь с собственниками. Через это общение для меня все больше вырисовывается майндсет, который собственник транслирует сам и ожидает от топ-команды. Делюсь наблюдениями, из чего состоит мышление собственника
1. Последняя линия: за тобой никого нет, тебе не в кого эскалировать, нет кого-то, кто разберется. Если никто не хочет с какой-то жопой разбираться (зона ответственности, приоритеты) - она твоя.
2. Следовать процессам, но не отключать голову, постоянно переосмыслять процессы. Часто люди прикрываются политиками, правилами, чтобы снизить нагрузку и не принимать решение в конкретной точке. «У нас так принято», «так сложилось исторически» - правила нужны, но они не отменяют полного осмысления.
3. Не отпускать что-то, что туго идет, а если отпускать, то осознанно. Часто бывает: начали, не дожали, бросили (если бы был завод - валялась бы недоделанная деталь, а так вроде не валяется). Собственник тот, кто помнит, что не дожали и не отпускает, и не дает отпустить команде.
4. Бесконечное повышение планки: вас всегда не устраивает, как сделать масштабнее, сильнее.
5. Инвестировать в людей: найм, хантинг, помощь, синхронизация - это на равных полочках (если не выше) со стратегией продукта.
6. Вытаскивать на поверхность то, что трет, сбоит (обычно это всегда на стыках), обычно это то, что беспокоит всех, но никто это не берет.
7. Насматривать - насматривать все и постоянно: что делают лидеры других отраслей, кто и за счет чего масштабируется, общаться с внешним контуром, читать обзоры.
8. Думать всей компанией и по возможности на достаточном уровне знать основные процессы, нет того, что вас не касается.
9. Переговоры как норма жизни: привыкнуть к тому, что ты уедешь переговоры постоянно (зарплатные, про новый найм, с внешним миром, про kpi, про закрытие испытательных), да есть какие-то 5% решений, которые можно «спустить», но 95% это переговоры.
10. Продавать свой продукт, в любой ситуации, любому - питчинг должен стать частью жизни, так же как сбор обратной связи по нему.
Если вы думаете о карьере топа, то важно вырабатывать в себе сходные качества, а сколько есть у вас?
❤19👍4😱2
Раз, два, три … пять, я иду искать
Сегодня будет печенька про фасилитацию, давно не было печенек (коротких простых лайфхаков)
Когда вы фасилитируете встречу и обсуждаете какую-то зубодробительную тему часто возникает ситуация, что спрашиваешь про вопросы, а вопросов нет 🤷♀️ это может поставить в тупик начинающего фасилитатора, но не вас.
Что надо сделать: попросить написать в чате (вы же естественно в зуме собрались) оценку от 1 до 10, где 1 = ничерта не понятно, до 10 все кристально ясно.
После этого вы получаете набор оценок и дальше, если оценка не 10, то задаете вопрос: скажи, а какого куска информации не хватает сейчас?
Что важно:
1. мы не говорим: ну что вам непонятно, 10 раз же проговорили - если у вас внутри такая реакция поднимается, значит вы устали и лучше взять перерыв на 5 мин
2. Мы стараемся повторить заданный вопрос, чтобы человек его мог услышать со стороны и дополнить
3. Если вместо вопроса человек говорит возражение мы просим переформулировать его в вопрос.
Например: эта лютая хрень, зачем на нее тратить ресурс? Это не вопрос, а возражение.
Как звучит вопрос: помоги мне понять, в чем ты видишь ценность, чтобы мы могли обсудить приоритезацию ресурсов, когда у меня будет этот кусок информации.
Вот такая печенька сегодня)
Сегодня будет печенька про фасилитацию, давно не было печенек (коротких простых лайфхаков)
Когда вы фасилитируете встречу и обсуждаете какую-то зубодробительную тему часто возникает ситуация, что спрашиваешь про вопросы, а вопросов нет 🤷♀️ это может поставить в тупик начинающего фасилитатора, но не вас.
Что надо сделать: попросить написать в чате (вы же естественно в зуме собрались) оценку от 1 до 10, где 1 = ничерта не понятно, до 10 все кристально ясно.
После этого вы получаете набор оценок и дальше, если оценка не 10, то задаете вопрос: скажи, а какого куска информации не хватает сейчас?
Что важно:
1. мы не говорим: ну что вам непонятно, 10 раз же проговорили - если у вас внутри такая реакция поднимается, значит вы устали и лучше взять перерыв на 5 мин
2. Мы стараемся повторить заданный вопрос, чтобы человек его мог услышать со стороны и дополнить
3. Если вместо вопроса человек говорит возражение мы просим переформулировать его в вопрос.
Например: эта лютая хрень, зачем на нее тратить ресурс? Это не вопрос, а возражение.
Как звучит вопрос: помоги мне понять, в чем ты видишь ценность, чтобы мы могли обсудить приоритезацию ресурсов, когда у меня будет этот кусок информации.
Вот такая печенька сегодня)
❤23🤩4😁1
😱 Стратегия устаревает быстрее, чем вы успеваете ее внедрять?
Задача со звездочкой, поэтому мы объединились с Екатериной Елизаровой - авторкой канала Управление командой, чтобы вместе подумать над этой темой.
Как происходило раньше: стратегия -> цели годовые -> цели квартальные -> проекты -> KPI
И от момента формирования стратегии проходит в среднем 4-6 месяцев. При текущем устройстве мира за 6 месяцев горы поднимаются и рассыпаются в прах.
В прошлом году я писала пост про волны стратегирования: как мы делаем так, чтобы мы занимались стратегией постоянно. И тогда мне казалось (наивная!), что процесса волн стратегирования достаточно, чтобы работа над стратегией стала непрервыной.
К чему я прихожу сейчас: волн стратегирования не достаточно, потому что если стратегированием занимается пусть регулярно, но только strategy team это не прорастает.
Поэтому сейчас мой фокус смещается на HR-политику и оргдизайн — как их сделать такими, чтобы волны стратегирования охватывали всю компанию.
На текущий момент мы выработали для себя 6 показателей здоровья, которые делают волны стратегирования не просто работающими, но и захватывающими всю команду:
На уровне оргдизайна
1. Плоскость структуры: не более 2 уровней иерархии (с-level, C-1, C-2). Такая структура позволяет протекать информации максимально быстро.
2. Уход от тимлидов продуктовых команд к продуктовым тройкам (продакт-дизайнер-тех лид), где 2-3 такие команды подчиняются 1 держателю трека (у нас сейчас 3 таких трека: Core, AI, Monetization), при этом держатель трека не только пипл-менеджер, но и отвечает за трек на уровне всей компании.
3. Уход от инкапсулированных команд, где каждая пилит свой кусочек, к единому постоянно обновляющемуся роадмапу, где команда постоянно держит не только свой контекст, но и все, что происходит с роадмапом, а любое решение, которое разрабатывается переиспользуется другими.
На уровне найма:
1. Высокая толерантрость к неопределенности. Тут можно юзать PiF тест - он это неплохо выявляет, но можно и без него. Главное суть: С и С-1 уровни должны мочь не просто из проблемы сделать решения, а понять идею на уровне концепции и вместе разрабатывать решение и вытаскивать непонятные куски.
2. Поисковое поведение доминирует над безопаностью. Если для человека страх не ошибиться будет выше, чем любопытство, то любое внедрение стратегии будет идти просто бесконечно, потому что быстро и идеально без ошибок просто не бывает.
3. Витальность. Если человек хочет все наладить и потом просто повторять рутины, то это точно также замедляет изменения, потому что при волнах стратегирования вы каждый раз корректируете курс из точки А в точку Б, и нет больше сложности, чем при этом ломать привычные рутины.
❤️ Узнать, склонны ли вы к поисковому поведению поможет кейсо-бот https://chatgpt.com/g/g-687ba920fbc88191ba179dec1f83cc42-run-ili-change
❤️ А в посте Екатерины вас ждет тест «Личностная готовность к переменам» — тык по ссылке @eelizarowa
Задача со звездочкой, поэтому мы объединились с Екатериной Елизаровой - авторкой канала Управление командой, чтобы вместе подумать над этой темой.
Как происходило раньше: стратегия -> цели годовые -> цели квартальные -> проекты -> KPI
И от момента формирования стратегии проходит в среднем 4-6 месяцев. При текущем устройстве мира за 6 месяцев горы поднимаются и рассыпаются в прах.
В прошлом году я писала пост про волны стратегирования: как мы делаем так, чтобы мы занимались стратегией постоянно. И тогда мне казалось (наивная!), что процесса волн стратегирования достаточно, чтобы работа над стратегией стала непрервыной.
К чему я прихожу сейчас: волн стратегирования не достаточно, потому что если стратегированием занимается пусть регулярно, но только strategy team это не прорастает.
Поэтому сейчас мой фокус смещается на HR-политику и оргдизайн — как их сделать такими, чтобы волны стратегирования охватывали всю компанию.
На текущий момент мы выработали для себя 6 показателей здоровья, которые делают волны стратегирования не просто работающими, но и захватывающими всю команду:
На уровне оргдизайна
1. Плоскость структуры: не более 2 уровней иерархии (с-level, C-1, C-2). Такая структура позволяет протекать информации максимально быстро.
2. Уход от тимлидов продуктовых команд к продуктовым тройкам (продакт-дизайнер-тех лид), где 2-3 такие команды подчиняются 1 держателю трека (у нас сейчас 3 таких трека: Core, AI, Monetization), при этом держатель трека не только пипл-менеджер, но и отвечает за трек на уровне всей компании.
3. Уход от инкапсулированных команд, где каждая пилит свой кусочек, к единому постоянно обновляющемуся роадмапу, где команда постоянно держит не только свой контекст, но и все, что происходит с роадмапом, а любое решение, которое разрабатывается переиспользуется другими.
На уровне найма:
1. Высокая толерантрость к неопределенности. Тут можно юзать PiF тест - он это неплохо выявляет, но можно и без него. Главное суть: С и С-1 уровни должны мочь не просто из проблемы сделать решения, а понять идею на уровне концепции и вместе разрабатывать решение и вытаскивать непонятные куски.
2. Поисковое поведение доминирует над безопаностью. Если для человека страх не ошибиться будет выше, чем любопытство, то любое внедрение стратегии будет идти просто бесконечно, потому что быстро и идеально без ошибок просто не бывает.
3. Витальность. Если человек хочет все наладить и потом просто повторять рутины, то это точно также замедляет изменения, потому что при волнах стратегирования вы каждый раз корректируете курс из точки А в точку Б, и нет больше сложности, чем при этом ломать привычные рутины.
❤️ Узнать, склонны ли вы к поисковому поведению поможет кейсо-бот https://chatgpt.com/g/g-687ba920fbc88191ba179dec1f83cc42-run-ili-change
❤️ А в посте Екатерины вас ждет тест «Личностная готовность к переменам» — тык по ссылке @eelizarowa
ChatGPT
ChatGPT - Run или Change?
Мини-игра на 5 минут: решаете 3 рабочие ситуации, узнаёте свой стиль принятия решений.
❤16👍6🔥3
Про скорость роста планки
Последнее время часто ловлю паттерн, что по какой-то причине человек стесняется пользоваться AI. Серьезно: не не умеет, не не хочет, а стесняется. При этом серьезно обесценивая свою работу, если она сделана с AI. При чем это не только на уровне отдельный людей, но и на уровне институтов. Пример: учусь сейчас в Stanford и там политика, что если ты сделала работу с AI, то обязательно в работе это надо указать. И почему-то это создает «стесняшки», что вот дескать я меньше старалась.
То есть вместо того, чтобы значимо усложнять задания и повышать планку, мы просто говорим, что планка там же.
Недавно я участвовала в симуляции, где за 70 минут командой надо было написать коммуникационную антикризисную стратегию на кейс, который появится в ходе симуляции. И во всех инструкциях к кейсу все очень переживали, что за 60 минут это не успеть.
Я заранее настроила и обучила Claude проект, что при вводе абзаца текста про описание кризиса на всех материалах курса он создает антикризиную коммуникационную стратегию, которую я могу прочитать и докрутить еще за 10 минут.
1 человек за 20 минут может сделать то, что раньше делала группа из 5 человек за 70.
И тут надо повышать планку (!!!) и ставить гораздо более сложную задачу на группу: например, оценить, как эта стратегия скажется на p&l, продумать операционную схему ее реализации, осуществить коммуникацию на сотрудников и поменять KPI (ну или не противоречие kpi с кризисом), подготовить выверенные юридические документы (или хотя бы их драфты), описать бизнес-процессы, сделать маркетинговые материалы.
Это стало реально сделать 5 людьми за час хотя бы на уровне драфтов.
И пока кто-то стесняется юзать AI (и писать плохо структурированные и непродуманные тексты), кто-то будет по клику писать коммуникационные стратегии.
И для меня здесь самый большой вопрос: как преодолеть интересность психики и инертность институтов. Пока ответ - повышать планку так, что задачу невозможно сделать без AI. Наверное, это звучит тревожно, но пока так 🤷♀️
Последнее время часто ловлю паттерн, что по какой-то причине человек стесняется пользоваться AI. Серьезно: не не умеет, не не хочет, а стесняется. При этом серьезно обесценивая свою работу, если она сделана с AI. При чем это не только на уровне отдельный людей, но и на уровне институтов. Пример: учусь сейчас в Stanford и там политика, что если ты сделала работу с AI, то обязательно в работе это надо указать. И почему-то это создает «стесняшки», что вот дескать я меньше старалась.
То есть вместо того, чтобы значимо усложнять задания и повышать планку, мы просто говорим, что планка там же.
Недавно я участвовала в симуляции, где за 70 минут командой надо было написать коммуникационную антикризисную стратегию на кейс, который появится в ходе симуляции. И во всех инструкциях к кейсу все очень переживали, что за 60 минут это не успеть.
Я заранее настроила и обучила Claude проект, что при вводе абзаца текста про описание кризиса на всех материалах курса он создает антикризиную коммуникационную стратегию, которую я могу прочитать и докрутить еще за 10 минут.
1 человек за 20 минут может сделать то, что раньше делала группа из 5 человек за 70.
И тут надо повышать планку (!!!) и ставить гораздо более сложную задачу на группу: например, оценить, как эта стратегия скажется на p&l, продумать операционную схему ее реализации, осуществить коммуникацию на сотрудников и поменять KPI (ну или не противоречие kpi с кризисом), подготовить выверенные юридические документы (или хотя бы их драфты), описать бизнес-процессы, сделать маркетинговые материалы.
Это стало реально сделать 5 людьми за час хотя бы на уровне драфтов.
И пока кто-то стесняется юзать AI (и писать плохо структурированные и непродуманные тексты), кто-то будет по клику писать коммуникационные стратегии.
И для меня здесь самый большой вопрос: как преодолеть интересность психики и инертность институтов. Пока ответ - повышать планку так, что задачу невозможно сделать без AI. Наверное, это звучит тревожно, но пока так 🤷♀️
🔥18😁7👍5😱3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
И раз уж пошла такая пьянка, то записала инструкцию: как сделать проект в Claude, с чем его надо есть, а с чем не стоит
Тыкать сюда, если хотите в ютубе https://youtu.be/9UfEQgTiaDE
или смотреть прямо здесь, если тыкать лениво
Тыкать сюда, если хотите в ютубе https://youtu.be/9UfEQgTiaDE
или смотреть прямо здесь, если тыкать лениво
🔥19❤5😱2