Сегодня про дашборды
Нафига дашборд руководителю? Потому что без цифр у вас не будет собственного видения ситуации, вы просто будете слушать тех, кто громче или аргументированнее, ну и как следствие не знать, что происходит на самом деле.

Хороший дашборд - это то, который отвечает на 3 вопроса:
1. Мы в плане? И на сколько отклоняемся?
2. Какая у нас динамика?
3. Почему так?

Структура
1. Самая первая цифра, которая у вас должна быть - это ваша ключевая метрика, ее текущее значение и плановое.
Приучайте свой мозг начинать с главного, а не с деталей. В первые 4 секунды глядя на дашборд вы должны мочь понять состояние вашей ключевой метрики.
Основная ошибка тут: не выставлять плановое значение. В этом случае вам просто не с чем сравнивать. Нет планового значения? Просто найдите здоровое состояние метрики (если вдруг она подвержена колебаниям) или то, к которому вы хотите прийти. Если совсем безрыбье, то и бенчмарк будет рыбой. На самый грустный случай: просто накиньте сверху % роста, который вам кажется реальным. Это все равно лучше, чем не знать, куда идти.

2. Дальше смотрим динамику. Я обычно планирую: год-квартал-месяц. Поэтому в операционном режиме смотрю на дашборд месяца, как его разбивать: по неделям или по дням - зависит от того, насколько система усточива. Если устойчива: достаточно смотреть неделю. Если нет - день.

3. Раскладываем на подметрики: если у вас хороший дашборд, то вам не нужно строить дополнительные графики, чтобы ответить на вопрос: какие подпараметры влияют на это.
Самый банальный пример, это выручка = средний чек * трафик и конверсия.
При этом средний чек состоит из кол-ва товаров в корзине и средней стоимости 1 товара. Трафик состоит из разных каналов, по каждому из которых есть своя конверсия, а есть прорция каждого канала.
Поэтому хороший дашборд по выручке показывает вам все эти параметры, по каждому из который есть плановое значения.
Еще раз: вы за 5-10 минут должны мочь провести полную диагностику состояния вашей основной метрики и ее составляющих.

Про кофе
Ваш дашборд - это то, на что вы смотрите каждый день (при нестабильной системе), 2 раза в неделю (при стабильной).
Это помогает:
- быстро наработать насмотренность на свою целевую метрику,
- понимать ее до запчастей (из чего она состоит),
- чувствовать, что на нее влияет больше всего и что проверять в первую очередь;
- понимать, как ее прогнозировать.
Без этого нереально ставить какие-то таргеты.

Ну и никогда не будет лишним засунуть борд (если он в Google doc) в Code Interpreter.
Грузите данные плюс базовый пропт:
1. Проанализируем текущие показатели и определим, где возможны отклонения или проблемные моменты.
2. Оценим, насколько сильно эти отклонения влияют на общую работу вашего продукта или сервиса.
3. Попробуем найти потенциальные причины этих отклонений, основываясь на изменениях, которые вы недавно внесли.
4. Предоставим рекомендации по оптимизации и улучшению

А вы любите дашборды?

long time no see - я скучала)
Сейчас разбираюсь с темой: как принимать качественные решения. Казалось бы, что может быть проще:
Шаг 1. Выгружаем весь список вариантов (выгружаем максимально, это этап расширения)
Шаг 2. Определяем критерии оценки и вес критериев.
Шаг 3. Проводим оценку по этим критериям
Шаг 4. Выводим итоговый скор бал по каждому из вариантов, отсеиваем.

Но если в теории все просто, то на практике ты можешь стоять у белой маркерной доски и если со списком альтернатив проблем меньше всего, то вот с критериями возникают проблемы.
Чтобы вытащить критерии есть простой способ: попробуйте взять один из вариантов и начать рассказывать про него: чем он вам нравится, чем нет, почему вы сомневаетесь в нем. Второй человек (или ChatGPT) должен внимательно слушать и из того, что вы говорите записывать пойнты, которые вы заметили.

Например, вы сравниваете варианты: нанять внешнего специалиста на позицию или вырастить кого-то внутри.
Как только вы начнете обсуждать варианты, то вы начнете упоминать факторы, которые имеют значение. Например, вы можете сказать: "Если мы наймем внешнего специалиста, это будет быстрее, но может стоить дороже, да и впишется ли в команду - неизвестно". Здесь уже у вас есть три потенциальных критерия для оценки: скорость, стоимость, культурный код.

Вот список базовых критериев, от которых можно танцевать:
1. Результативность: какой мы ожидаем результат от этого действия, какое из решений максимально с ним соотносится.
2. Эффективность: какое из решений использует меньше ресурсов при его имплементации? Речь не только про деньги, но и про время.
3. Есть ли у нас доступ к компетенциям для этого решения: если мы выбираем вариант А, то будет кому его воплотить? или кого можно быстро привлечь для этого из вне?
4. Какой из вариантов более рисокванный: где мы больше уверены в результате?
5. Как это соотносится с миссией и стратегией?
6. Будет ли у этого решения поддержка в команде? Насколько команда готова вписываться в такое решение?
7. Обратная сторона медали: возможные негативные последствия решения и их масштаб?
8. Это решение в долгосрочной перспективе: мы в будущем страдаем от него или наоборот получаем бенефиты?

Если у вас список вариантов решений больше, чем 5-7, т.е. их сложно просто удерживать в фокусе внимания, то можно сначала выбрать отрезающие критерии.
Например, если мы считаем, что если решение не соотносится с миссией, то его даже нет смысла рассматривать дальше. Значит, можно его отсечь и продолжать работать с уже урезанным списком вариантов - что значимо упрощает задачу.

Также в какой-то момент, вы начинаете видеть, что одно из решений само по себе - бред, но если соединить с другим вариантом, то получается уже что-то вменяемое. Тогда вы берет и из нескольких строк делаете одну.
Например, нанять спеца из вне, доучить кого-то своего или привлечь кого-то на консалтинг. Вам не нравится вариант с консалтингом, т.к. экспертиза не отсанется в компании, но если объединить вариант учить кого-то своего + нанять кого-то на менторство, то получится вполне вменяемый вариант, который можно сравнивать с наймом.

Плюс всегда полезно засунуть свой список решений в ChatGPT и попросить его дополнить список критериев. Я часто делаю такой промпт:
1. Описание вводных по задаче
2. Вот мой список вариантов, которые я вижу, как решение (дополни их минимум 3 вариантами)
3. Вот мой список критериев для оценки. Предложи, какими критериями их можно дополнить.
4. Оцени каждый из вариантов по этим критериям и сделай заключение.
Это точно не будет истиной в последней инстации, но поможет снять с вас часть мыслительной работы. Потому что гораздо проще посмотреть и сказать, что вот тут я не согласен с оценкой по критерию, потому что... и таким образом дополнить критерий.

А какие у вас способы формировать критерии для принятия решений?

Оргструктура: когда дело не в людях

Каждый руководитель в своей практике сталкивается с ситуацией, когда происходит такая мистика: каждый отдельный сотурдник команды работает изо всех сил, вроде и процессы настроены - всем понятно, как поставить задачу или какой срок по проекту, но что-то идет не так постоянно. Как в этом случае понять, что дело не в сотрудниках, а в том, как выстроена система.

Три блока вопросов, которые помогут найти ответ:
1. Эффективность отдельных членов команды: вы бы наняли их заново, если бы знали, как они работают? Какие результаты каждый из сотрудников принес за последние полгода? Чего не хватило до более высокого результата: компетенций или условий?
2. Изменения в компании: когда в последний раз пересматривалась (а не исторически складывалась) структура компании? И какие изменения при этом произошли за этот период времени? Где вы на графике жизненного цикла компании? Есть ли значимые изменения: появление новых бизнес-направлений, значимые изменения в продукте или клиентах?
3. Влияние внешнего мира: что изменилось в окружающей среде с последнего пересмотра структуры и процессов? Появились новые игроки, венчурный кризис, AI, каналы сбыта (например, недоступность каких-то рынков)?

Разбираем на примере
Разберем случай фаундера, который изначально строил компанию с функциональной структурой. Функциональная структура позволяет быстро принимать решения, четко обозначить зону ответственности команды, при этом синхронизация достигается за счет управления из одного центра. Но при росте компании усложняется продукт, появляются другие продуктовые менеджеры и вместо роста скорости получается резкое падение ТТМ, т.к. центры принятия решений (продакты) не всегда синхронизированы друг с другом и пытаются протащить решения через функциональную структуру. И что раньше было преимуществом стало требовать пересмотра, не потому что оно было сделано не правильно, а просто потому что из этого решения выросли.

Самая большая ошибка в работе с оргструктурой
(ну кликбейтовый же заголовок, да?)))
Пытаться взять квадратики из тех же самых людей и пытаться собрать из них слово "Счастье": обычно в результате больно и компании, и людям. Потому что сумятицу навели, а новых результатов как не было так и нет.
Потому что начинать нужно с целей и смыслов, а не с кубиков.

Этапы работы над оргструктурой здорового человека
1. Описать цели: зачем мы вообще меняем структуру, каких целей мы хотим достичь этим, как измерим, что пришли к результату.
1. Создание оптимальной структуры (БЕЗ людей). Мы открываем миро и рисуем, какие функции нам нужны для достижения этой цели и какие команды (глобально) должны за них отвечать. Можно юзать типологию Адизеса про зеленые команды (центры прибыли), желтые (распределяемые затраты) и красные (нераспределяемые долгосрочные затраты), но без фанатизма.
2. Описание ролей и компетенций: а теперь задаем вопрос, а какие нужны функции, чтобы эти команды смогли достигать своих целей? Эти функции должны быть: фултаймовые, могут ли они быть пошарены, могут ли быть выведены на аутсорс? Какими компетенциями должны они обладать, что из этого критично?
3. Оценка и перераспределение: а теперь мы берем каждого из сотрудников из старой структуры и мысленно (пока мысленно) нанимаем его заново в новую структуру. Мы готовы снова сделать этому сотруднику оффер? Насколько он значимо лучше тех, кого мы сейчас можем найти на рынке?

В итоге у нас появляются следующие сочетания
1. Без изменений: функция сотрудника не меняется, он какой работой занимался, такой и продолжит заниматься.
2. Новый оффер: у игрока происходит переход из команды в команду или на другую позицию, это требует реофера и нового онбординга в компанию, и (о ужас для менеджерского капасити) испытательного срока заново. Очень важно здесь получить метч потребностей компании и желании самого сотрудника.
3. Без оффера: сотрудник по каким-то причинам не получает оффер в новую структуру, и тут не оч много вариантов - поэтому важно продумать, как сделать расставание экологичным и чем можно помочь сотруднику с устройством на рынке труда.
4. Открытие вакансий: мы открываем позиции по тем компетенциям, которые сейчас нужны для компании. И приходим к интересной ситуации, что с одной стороны компания в ходе реорганизации с частью людей прощается, но при этом открывает вакансии.

В сухом остатке: переосмысление оргструктуры – это не переставить людей местами в надежде, что они от перестановки начнут быстрее бегать (спойлер, точно не начнут), а проанализировать, что поможет реализовать цели компании и как сделать структуру - инструментом для этого, а не препятствием.

А что вы думаете про изменение структуры?

В этот раз год будет с итогами. Потому что так захотелось.

Про места (сейчас это первый вопрос, который ты задаешь при созвоне с другом: "где ты сейчас")
Про жизнь у моря. В этом году я провела у моря 11 месяцев, и ощущение, что так и должно быть, все, что было до — отклонение.

Про Тайланд. Создать дом с нуля — это заново построить маршруты, найти специалистов (от стоматолога до парикмахера), постоянный закуп чего-то (от шкафов под книги до ручек). Как сказал мой друг: первые недели в эмиграции даже шнурки тяжело завязывать. От эйфори до ужаса проходит пара месяцев. От ужаса до нормы чуть дольше.
И то, что я ощутила про Тайланд за этот год — это то, что тут спокойно. Можно просто жить, расхаживая по своей деревне в галошах, сажая цветы в огромные кадки и слушая мурлыки трехцветной кошки перед сном. А можно купить огромную искуственную елку, особенно когда "Я не то, что схожу с ума, но устал от лета...".

Израиль. Ровно противоположно Тайланду: все очень. Очень ухоженно, очень интеллектуально, очень вкусно, очень дорого, и тотально небезопасно. Это ощущение во всем: от пограничного контроля и охраны на входе в торговый центр, до новостей и бомбоубежищ. Из плюсов: невероятной красоты старые районы и можно ходить на каблуках на завтрак.

Про невозможность вернуться. Последние новости все больше создают ощущение невозврата, на контрасте законопроекты в Тайланде наоборот дают надежду, интересно, что законы принимаются в одно и то же время, ощущение зазеркалья. Один вопрос: куда теперь приезжать на цветение магнолий?

Про работу Head > VP > COO
Обычно про это пишут воодушевляющие посты на линкедине и говорят, как ждут новых челенджей (фу блин, аж мерзко). Что обычно про это не рассказывают? Про то, что даже зная всю матчасть - осознавать, что реально происходит крайне сложно, иногда ты с ужасом обнаруживаешь себя в той части учебника менеджмента, который проходила на 4ом курсе. Не рассказывают про необходимость проводить непопулярные решения, быть плохой, неудобной, жесткой. На каком-то менеджмент-ассессменте еще на прошлой работе мне сказали, что у меня профиль хирурга. Ощущение, что с августа до ноября я участвовала в операцию длиной в 3 месяца. После такого просто хочется сесть на пол и закрыть глаза.
За 1.5 года мы от венчурного стартапа вышли в профит, создали несколько органов управления и институтов по принятию решений, значимо вылезли из ловушки основателя, сменили оргструктуру, перенаняли команду топов очень-очень-очень долго учились договариваться.

Про невсемогущество. Находить свои пределы непросто, это царапает эго, но дает возможность дышать. Когда можно просто сказать, что я не могу и не справляюсь, и ощутить, что сейчас нужна опора и забота, а не дисциплина и "соберись, тряпка". Накупила острых красных камушек, похожих на стекляшки. Они лежат у меня на столе, называю их осколками эго.

Про развод. Иногда привычный мир рушится и трещит по швам. В этом году много таких точек сходились в одну, бумаги о разводе я получала в тот же день, когда рухнул Силикон вели банк (где были абсолютно все деньги компании). А землятресение (первое в моей жизни ощущение уходящей земли и сыплющейся штукатурки) совпало со штормом Барбра и тревожных вестях о друзьях. Тот момент, когда страшно и в здании, и на улице, и в телефоне.

Про цвет. Никогда не думала, что расса-религия-самоидентификация-пол могут как-то влиять на работу. Я много нанимаю, и как нанимающий менеджер, я смотрю на что человек способен, тащит или нет, будь он хоть гермофродитом из Океании и поклоняйся Ктулху) И к самой себе я предъявляла такие же истории: не сделать карьеру в столице, если ты не можешь уехать из области? Можно. Женщинам в IT не место? Найдется. Сейчас же цвет паспорта стал для меня стеклянным потолком в карьере, ощущается, как первый раз столкнуться с дискриминацией. Больно, но разберемся.

Про темную ночь души. С августа по ноябрь длилась темная ночь души: ощущение непроходящего бессилия, ловушки, соматики. Пренебрегать психиатрической помощью не стоит и относиться к этому лучше как к ТО. Сил писать блог не было, сейчас снова учусь. По сути заново.

Сильные Женщины. За этот год я была удивлена странной особенности сильных женщин, тем, кто привык решать - разбираться - организовывать - тащить на себе. Когда ты просто оплачиваешь их обед в кафе или садишь на кухне и говоришь - я приготовлю, тебе не надо ничего не делать, или прибираешь и возвращаешь порядок в том личном пространстве, которое было нарушено нашествием людей — они пугаются, смущаются, испытывают чувство вины и даже иногда плачут. Как недоверием отражается в глазах простое человеческое отношение. Как остро нужна точка опоры для тех, кто привык справляться сам.

Про семью. "Семья - это люди, которые смеются, плачут, играют, учатся и мечтают вместе. Это люди, с которыми ты делишь свою жизнь, которые любят и поддерживают друг друга в хорошие времена и плохие. Это семья". Еще семья - это когда вместе ищешь хоть одну прорубь в Неве. Я стала ощущать семью не как партнерство независимых друг от друга людей, а как точку опоры, эмоциональной безопасности, любви и поддержки.

Если бы у этого года были хэштеги, то это были бы: море, jypsy style, семья, виза, реорганизация, женщины, Адизес, сад, саборбия и кошка. А какие у вас 10 слов года? #10словгода

Новый год традиционно ассоциируется с новыми начинаниями, и если вы задумываетесь о переходе с операционного уровня менеджмента на C-level позицию, то этот инструмент вам в помощь.

Ловите ссылку на 📝 персональный план развития (PDP), который вы можете взять как шаблон, в нем подробно разложены все шаги, которые важно сделать в процессе перехода.

Шаблон разбит на четыре квартала и содержит 37 этапов. Каждый этап представляет собой конкретное задание (такой квестик на год). Не берите больше одного этапа в день. Некоторые этапы могут занять от 1 до 3 месяцев.
Не спешите при заполнении, цель не поставить все галочки, а использовать инструмент как скелет, на который вы постепенно слой за слоем наращиваете мясо. (минутка темных метафор).

Хотя гайд рассчитан на год, стоит понимать, что год - это супер-скорость, если у вас уже есть отличная база и сошлись все звезды. Обычно такое путешествие героя длится от 1 до 3 лет. Поэтому будьте бережны к себе, ни одна цель не стоит того, чтобы платить за нее собой.

Также в ней собран набор скилов - это не финальный список, он будет развиваться со временем и дополняться, но пока я это вижу некой базой.

Как работать с документом: сохраняете копию себе, бронируете время в календаре (например, раннее утро пятницы) и заполняйте строку за строкой.

Удачных переходов, спокойного нового года, берегите себя 🎄😘
Ссылка https://docs.google.com/spreadsheets/d/1XuI2UDdEzbx7l3oQGrxaD_C1ZbEFs6NEwaE1ONxTagg/edit#gid=0 (док на английском, но Chat GPT переводит легко)

Стор Chat GPT запустился и самый приятный способ освоения - запилить свой GPTs (😅 ну я что рыжая что ли).

🤖 Ловите ссылку на моего детеныша для души: чат для тех, кто учит английский и хочет на ежедневной основе че-то с ним делать: учить слова, болтать, время от времени тестировать уровень.

👉 https://chat.openai.com/g/g-KblEE9yOY-english-learning-top-top

Были периоды, когда я учила английский по 30 часов в неделю (до усталости барабанных перепонок), поэтому с самого выхода GPT делала из него себе тьютора. Так что это драфт, который буду развивать и наполнять.

Когда-нибудь соберу базу знаний мата и гугл доков на базе материалов этого канала и запилю бота с ним, можно будет юзать вместо моего менторинга - но это будущее, а пока так 🌎

Ну и в догоночку видео, как запилить свой GPTs
5 минут быстрого скринкаста по шагам
👉 https://youtu.be/11KIbY1Rn0A

Чек-лист встречи-сетапа команды

В январе у многих стартуют новые команды или проекты, меняется структура, поэтому сегодня говорим про встречу-сетап.
Почему это важно? Когда мы меняем структуру или запускаем новый проект, мир вокруг команды меняется. Важно, чтобы каждый понял новые правила игры. Эта встреча - шанс выровнять контекст, обозначить цели и правила жизни. Чтобы потом не удивляться, почему вдруг люди не прочитали ваши мысли.

Подготовка до встречи (банальности, но нельзя не включить)

1. Доска - преза - табличка. Что угодно, лишь бы не на слух. Любая опорная дока структурирует вас самих (для вас ведь это тоже волнительно - сетапить команду), поможет лучше воспринять информацию как на самой встрече, так и вернутся к ней после.
2. Сетап времени и места. Важно, чтобы у новой команды появилось свое интимное пространство для обсуждения и в том числе встречи, где присутствуют только участники этой команды без внешних стейкхолдеров. Особенно на этапе сетапа.

Чек-лист состава презентации

💡 Смысл и цели
Расскажите, почему была создана команда и как ее цели связаны с общими целями компании. Очень важно объяснить, какую роль играет команда, как она будет связана с другими частями компании и ее смыслами.
Например, компания хочет X, мы в этом X хотим сделать x1-x3.
Очень круто, если получится задать метафору, которая не только рациональные смыслы подсветит, но и создаст некий образ. Для меня, например, команда операционного департамента - это сад: здесь смешивается рост, размеренность, забота и внимание, дисциплина и видение результата от своего труда.

💡 Роли в команде
Теперь мы отвечаем на вопрос: "Кто". Какие роли (не люди, а сначала именно роли) нужны, чтобы реализовать задуманное. Можно кратко обозначить цели каждой роли, если у вас достаточно времени на это, либо хотя бы сослаться на документ, где с этим можно познакомиться подробнее.
А дальше уже ответить на вопрос по ролям: эту роль занимает внутренний сотрудник, а вот тут ищем человека.
! человек обо всех изменениях должен узнавать до такой встречи.

💡 Проекты и планы
Обозначьте ключевые проекты и задачи команды на ближайший период. Желательно не все полотнище метрик и проектов, которые у вас есть, а только приоритетные. Чтобы люди унесли следующий наратив: наш смысл в компании такой, для этого нам нужны такие роли и люди, а вот что мы собираемся сделать в первом квартале или месяце, где наш основной фокус.
Проведите ликбез, если вводите новые термины (метрики, процессы, ритуалы).

💡 Плюшки для команды
Расскажите о преимуществах работы в команде: что крутого, что человек работает именно в этой команде. Это не обязательно какие-то материальные бенифиты, а те ценности, которая транслирует именно эта команда. Например, операционка - это ценности стабильности и безопасности для всей компании, или автономность и возможность принимать решения.

💡 Что меняется, а что остается
Обговорите изменения в рабочих процессах и инструментах: что теперь будет по-другому, а что будет сохраняться. Посмотрите именно с повседневной точки зрения: например, встречи в течение недели, документация, форматы планирования и подведения итогов.

💡 Do's and Don'ts
Задайте "культурные установки": это не обязательно включать именно в первую встречу, но важно рано или поздно проговорить про это. Например, у нас принято вот это и не принято вот так. Совсем идеально - если такие правила вы разработаете вместе с командой, если вы к этому готовы.

💡 Следующие шаги
Закончите встречу коротким списком из 3-5 шагов, что изменится в самом ближайшем будущем, например, структура встреч изменится так, планирование у нас стартует тогда-то, рабочий чат такой-то. Простые приземленные шаги, с которыми команда может уйти.

Такая встреча позволит вам выровнять контексты и задать новые правила для команды.
А как вы проводите такие встречи?

Не все метрики созданы равными: разделяем KPI и операционные показатели
(ага, опять душный пост про цифирки)

Представьте, что вы собрали себе дашборд со всеми метриками по всем командам, который вы чекаете раз в неделю и... ловите себя на ощущении расфокуса. Даже если у вас у каждой команды вынесено в борде по 2-5 ключевых метрик.
Что с этим делать: разделить KPI и операционные метрики.

В чем разница?

1. KPI - основная метрика команды (та, с которой засыпаешь и просыпаешься), на которую может быть завязана финансовая мотивация, и которая представляет собой декомпозицию цели компании. Улучшение этой метрики дает значимое влияние на экономику компании, на удовлетворение пользователей или на долгосрочный рост.

2. Операционные показатели - это трекшен здоровья системы. Например, аптайм системы резко падает - это приводит к убыткам и жалобам, но если ваш аптайм системы вырастет с 99.98% до 99.99%, то вероятно никто не заметит (если только вы не Амазон).

Зачем так заморачиваться?

Разная настройка мотивации
На рост KPI и достижения по ним целевых значений обычно завязывают премиальную часть. Тогда как на операционные метрики обычно мотивация настраивается на избежание ущерба от падений.

Разное распределение ресурса: на KPI метрики формируется основная масса проектов команд, и только в случае проседания операционных метрик на них могут быть проекты по настройке и восстановлению.

Разный подход к падениям
Если мы не выполняем план по KPI-метрикам, то здесь разрабатываются экшен-планы и сюда перебрасываются самые сильные ресурсы. Тогда как на просадку операционных метрик обычно просто настроить алерт и корректировать процесс так, чтобы поддерживать гигиену системы.

И как все это применять на практике?

1. Соберите ключевые метрики, за которыми следят ваши команды в 1 борд.
2. Разделите их на KPI и операционные метрики.
3. По операционным метрикам вытащите показатели здоровья (здесь можно ориентироваться на бенчмарки, на показатели, когда система была в идеальном состоянии или просто на среднее за какой-то период)
4. По KPI в плановые значения вытащите метрики из вашей финмодели, на которые завязаны ваши ресурсы.

Такое упражнение позволит вам:
- сфокусироваться на метриках, улучшение которых влияет на бизнес
- не дергаться от каждого шевеления графика вверх или вниз (это для особо тревожных)
- прокоммуницировать командам: что в первую очередь важно для бизнеса (и как планировать приоритеты).

А вы разделяете метрики?

А еще я продолжаю шальные эксперименты, чтобы вместо меня все это с картинками и танцами рассказывал какой-то милый аватар)
Получается вот такое))
Как сделать:
1. Идем сюда https://chat.openai.com/g/g-Hkqnd7mFT-video-gpt-by-veed
2. Грузим свой пост
3. Смотрим тикточек
Она еще путает слова, перевирает текст и не везде может подобрать картинки. Но процесс просто упоительный 🥃👌

Контекстуализация. Или как уменьшить количество согласований.

Чем быстро напугать менеджера проекта? Выдать ему 60 заказчиков и сказать, что проект надо согласовать со всеми. Но откуда берутся согласования? В чем их сакральный смысл? Недостаточность контекстов.

Что вообще такое контекстуализация?
Это погружение в проблему или задачу с подробным изучением контекстов. Например, архитектурное бюро Snøhetta прежде чем начать строительство изучает ландшафт, закаты и места обитания птиц.
Если грубо, то контекстуализация это процесс понимания объектов в их естественной среде и условиях существования.

Когда человек проходит онбординг в компанию, то по сути происходит сонастройка: контексты его предметной области синхронизируются с контекстами компании. В том числе поэтому адаптация топ-менеджеров занимает по 6-12 месяцев: просто объем контекстов.

При этом привлекая внешнего консультанта, выставляя задачу сотруднику или просто собирая промпт - важно собрать мета информацию (те самые контексты), которые нужны для выполнения задачи. Либо подсветить, что их необходимо собрать.
А при чем тут согласования? Они происходят потому что человек не знает контекстов, из которых важно оценивать результат или задачу. Больше контекста - больше возможности принять правильное решение. Например, можно согласовывать планы продаж на каждый месяц, а можно объяснить годовую экономику компании и параметры, по которым согласование происходит.

Но как дать контексты? Звучит хорошо, но делать-то что 😅

Собрала для вас небольшой чек-лист контекстуализации, разбитый на три блока:
- база (без этого лучше вообще задачу не ставить - верю, что он вам знаком);
- медиум (погружение внешнего спеца, нового сотрудника, промпт)
- максимум (критически важные проекты).
Его полезно держать перед глазами, когда ставишь задачу, пишешь пропт или готовишься к консультации с внешним экспертом.
👉 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1kA7raDPhO74_yHoSjX1YAwoDj7Cc0O5dyUDkYxcPxvs/edit#gid=0

И чисто для фана продолжаю экспериментировать с AI видео и визуализацией постов, вот чего получилось, когда использовала lumen5. Выглядит красиво, но крадет часть контекстов и нет говорящей головы, прошлый вариант мне нравился больше, но может подойти для каких-то очень визуальных историй (например, презентация нового шрифта).
Ссыль оставляю тут https://lumen5.com - интересно будет узнать, как у вас с экспериментами

Бермудский треугольник
Метрики - проекты - ресурсы
На операционном уровне при планировании все просто: вот есть целевые метрики, чтобы их достигнуть - собираем бэклог проектов, дальше - планируем ресурсы.

Теперь встает вопрос, что делать, если метрик нет.
Я не к тому, что их нельзя посчитать или что нет общей финмодели, где можно увидеть рычаги влияния, речь про другое: что если с метрик не всегда корректно начинать планирование.

С чего же тогда начать:
1 Допустим, есть стратегия развития продукта, которая состоит из разных продуктовых направлений (от просто монетизации текущего продукта до стратегии диверсификации в режиме новый рынок- новый продукт). И если у нас нет видения, как продукт (или фича) будет работать, то представить ее монетизацию и тем более оценить влияние невозможно.
2 Представим, что мы начали с того, чтобы собирать стратегию развития продукт и даже подобрали оптимальный набор фичей, после этого мы смогли оценить метрики. Кажется, что задача решена: видение - проекты - метрики - ресурсы.
3 Начинаем планировать ресурсы и понимаем, что тот объем видения (по продукту, по скейлингу, по тех стабильности), который мы закладывали при планировании нам не доступен, потому что мы упираемся в ресурс.
4 Казалось бы, у нас нет задачи сэкономить, а есть задача заработать. Чем больше реализуем, тем больше заработаем, поэтому казалось бы - давайте просто дольем ресурс. Но как можно залить ресурс, если по какой-то причине привлечение капитала недоступно. И мы снова откатываемся назад: сначала понимаем объем ресурсов, потом на основе них планируем максимально возможную реализацию видения, потом считаем метрики.
5 Но усложним систему и представим, что привлечение капитала становится доступным 😅 (за определенную плату и с определенной долей риска), тогда перед нами встает вопрос - а сколько вам денег нужно?
6 Мы снова возвращаемся на этап видение -> проекты -> метрики -> ресурсы. Но так как теперь нет ограничения по ресурсу, то как понять какой объем видения (и проектов) мы можем реализовать? И тогда мы возвращаемся снова к метрикам: что быстрее всего приведет нас к росту (либо другой метрике, которая на текущей стадии актуальна) и какие цели мы себе ставим?

И по этому кругу можно ходить довольно долго: метрики зависят от проектов - проекты от ресурсов - ресурсы от целевых метрик.

Неужели круг замкнулся?)
В целом, да. И я не верю, что есть одно оптимальное для всех компаний решение, как подходить к планированию и с чего начинать.

Но что может помочь - это ответить на следующие вопросы:
1 Каково наше видение компании-продукт к которому мы идем. Это поможет хотя бы оценить скоуп крупных изменений.
2 Какова наша стратегия скелийнга (про это будет отдельный пост) и какой уровень риска (от 1 до 4) оно предполагает: мы монетизируем старый продукт на старом рынке или это яростный дизрапт. Это определяет бенчмарки по росту (хотя бы бенчмарки).
3 Какой объем капитал нам доступен (и какова стоимость этого капитала): свой (нераспределенная прибыль), венчурный (за какую долю), заемный (за какую стоимость). Это определит - есть ли у вас жесткое ограничение по ресурсам.
4 Какой объем изменений способна переваривать система: если мы вольем денег на 10х ресурса от текущего, то побежим ли мы в 10 раз быстрее. В идеале понимать некую эластичность объем ресурса - скорость роста. Это тоже помогает понять проектный скоуп, который доступен «к перевариванию».
5 И последний, но самый важный пункт: какова наша амбиция и терпимость к риску (такой инвесторский риск профиль). Готовы ли мы расти медленно - малорисковано- на свои, или мы хотим рывок за счет быстрого «впрыска озона» с риском не вписаться в поворот на уровне болида, который достраивают по пути.

Есть у меня ощущение, что стало сложнее, а не проще планироваться, зато именно так ощущается возможность подняться над системой и тыкать ее с разных сторон.

​​Про стол, заваленный бумагой

В фильме "Стажер" есть очень цепляющая меня сцена, где Роберт Де Ниро увидел, что стол завален бумагой и навел на нем порядок.
Ему никто на это не ставил задачу, он просто увидел то, что всем мешает и сделал из хаоса пространство, удобное для других.
Почему меня это цепляет? Это пример проактивности здорового человека.

Вот ходит член команды и каждый день и запинается за какой-то процесс раз за разом. Запинается сам, коллеги, менеджер (у которого этот процесс может быть 100 в списке приоритетов). И кажется, что вот есть прямой функционал, куда надо вкладывать время, при этом так как есть процесс (в виде заваленного стола), то этих съедающих силы затрат времени становится все больше.

У нас например, это процесс обновления финмодели: происходит каждый месяц и раньше он делался 2 людьми на ручнике, мы подрасли, а процесс остался "маленьким и тесным", а включает уже 5 разных отделов, жесткий тайминг и 3 документа. Каждый раз, каждый месяц он запинается, потому что как этот стол просто стоит неразобранным.

В чем тут может быть проаективность здорового человека:
1. Увидеть, что процесс сбоит (больно вам, окружающим, постоянные затраты времени)
2. Понять, точно ли сейчас есть смысл инвестировать в это ресурс (не всегда это осмысленно, ROI никто не отменял и не надо возводить архитектурное решение на процесс из 2 землекопов).
3. Продумать UX: кто будет этим процессом пользоваться и как сделать его удобным для тех, кто пользуется.
4. Подготовить черновик решения, в котором просто по обычному стандарту разложено описание бизнес-процесса (с описанием - для чего мы это делаем, что процесс включает, кто на каких этапах отвечает за что, результаты этапов и тд).
5. Сверить, что решение удобно с основными участниками.
6. Пошерить решение и потом дотюнивать и поддерживать по ходу обновления или передать тому, чье это будет дальше.

Как отличить проактивность курильщика от здорового человека?
- просто жаловаться, что есть проблемная зона без предложения решений;
- предлагать решение не продумав, кто и как этим пользуется, на какие вопросы оно должно отвечать, создавая еще больше проблем;
- собрать процесс, а потом бросить - может кто подхватит.

Для чего это нужно человеку, который берется разобрать стол?
Можно сказать, что для роста, новых навыков, построения карьеры и тд.
Но на самом деле ответ только один: когда больно ходить мимо заваленного стола.

Чек лист для самоаудита по Адизесу подъехал (покушаюсь на святое)

В чем суть: есть куча тестов, как определить стадию жизненного цилка, есть книга, где перечисляются базовые проблемы для каждой стадии. При этом я ни разу не видела какой-то системы, где можно работать с проблематикой этапа жизненного цикла и делать такой самоаудит.

Поэтому я сделала вот такую форму: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1mjo83vAp5ar_g-IlW_0rzLBSAOp3QtFQQkqqxitVJcc/edit?usp=sharing

Ее суть:
- каждый из игроков команды (топ-команды или просто линейной команды, где хочется с этим разобраться) заполняет свой лист опроса;
- в каждой строке выбрать и поставить 1 галочку - к какому утверждению сейчас вся компания ближе;
- если в какой-то строке вы считаете, что вообще такой проблемы нет, то можете просто строку выделить зеленым и галочку не ставить;
- если считаете, что с такой проблемой еще не сталкивались - подсветите серым и тоже галочку не ставьте;
- важно: оценивайте не отдельно свой департамент, а компанию как систему в целом

Левая колонка - это плохо, но это нормально (как детские болезни, которые просто нужны, потому что возраст такой).
Правая колонка - их нездоровое проявление.
Например, у подростка - прыщи - это норма, а вот черные прыщи огромного размера - патология.

Важно, чек-лист заточен под стадию давай-давай, можно взять любую другую (книга "Управление жизненным циклом корпораций"), в конце главы этот лист проблем дается.

Что по итогу: на сводном листе вы получаете список проблем, которые сейчас ключевые с точки зрения текущей стадии жизненного цикла.
Числа - это результат того, на сколько проблема в токсичной стадии в компании
По Адизесу для каждой стадии проблемы характерны, но они могут иметь здоровый вид (числа до 3 включительно), а могут быть в своей нездоровой стадии (4+).
Цветовая идентификация их и подсвечивает красным.
Именно эти проблемы надо разбирать в первую очередь, т.к. по сути тест формирует менеджерский бэклог.

Что не так с бюджетами
Продолжаем разговор про бермудский треугольник метрики-проекты-ресурсы.

Как обычно составляется бюджет (или делают ресурсное планирование):
- смотрим, что было раньше (какой % на что приходился);
- понимаем, где и что неэффективно и как лучше скорректировать, понимая, какие цели стоят;
- фиксируем бюджеты на какой-то период (месяц, квартал, год и тд)

Вроде выглядит норм?
Но тут спряталась ловушка мышления: планировать будущее выставляя себе «базу/норматив» из прошлого. То есть картинка нормальной реальности = бюджет прошлого года.

К чему это приводит: разрыву вижена и операционки. Потому что вижен о будущем, а аллокация ресурсов из прошлого.
Это не только про деньги. Если ваша команда планирует новый период, выставляя себе как базу то, что было в прошлом, то это приводит к тем же результатам. Вот у вас 5 разработчиков, а кто сказал, что это правильно для будущего?

Компания просто воспроизводит цикл и попадает в колею.

Где выход?
1. О ужас: отвязываем бюджетирование от календарных циклов, а привязываем к milestones (большим шагам, которые команда должна сделать для реализации видения).
2. Сначала себе задаем вопрос - какой milestone мы хотим реализовать? Что для этого нужно?
3. Собираем бюджеты / ресурсы, как если бы мы делали это заново (просто берём, что база это 0%, или что у нас нет команды вообще, если речь про ресурсное планирование).
4. Хватаем кого-то внешнего и с хорошим хеликоптер вью и насмотренностью и говорим: вот мы туда, вот так мы видим распределение ресурсов. Получаем 2-3 таких фитбэка, чтобы точно расшатать все свои стереотипы мышления.
Формируем бюджет в точке Б.

Вдыхаем и выдыхаем, когда видим объем различий. И уже после этого фиксируем последовательность шагов, чтобы одно привести к другому.

Понимаем, что с одной стороны такие изменения - это всегда больно из-за слома привычных «уютных мирков», с другой стороны это хороший тест на то, где зона интереса команды: сохранять статус кво или идти в новый цикл с компанией.

От стихийного к осмысленному и ритмичному

Как обычно в компаниях проходят значимые изменения (изменения стратегии, продукта, структуры)? Когда жаренный петух клюнет. Это значит, что накопилось такое количество проблем и противоречий, что жить так больше нельзя и кто-то (обычно кому больше всех больно) стукает по столу.

Тут начинается кипучая деятельность: стратсессии, резкие решения, непрозрачная катавасия.

Что тут предлагает Мак кинзи (и к чему мы сами пришли 😅 до того как прочитали умную книжку, лучше бы сразу прочитали, конечно): стратегические полугодовые волны.

Обычное операционное планирование идет чаще всего раз в квартал, но его нюанс в том, что оно именно операционное, и оно слишком частое и короткое, чтобы запускать глобальный процесс переосмысления.

Раз в полгода же запускаются волны стратегирования, которые не ставят на паузу всю компанию (вызывая полный паралич), а идут параллельно с операционкой в следующих разрезах:
- стратегия (а туда ли мы идем, а где мы на этом пути сейчас, а точно маршрут не сменился);
- продукт (наш продукт - это лучшее, что нужно юзеру в контексте технологий, которые сейчас доступны, с учетом того, что есть и может появиться на рынке);
- стаффинг: наш оргдизайн точно оптимален для тех целей, которые у нас есть, мы знаем свои key - позиции в этом дизайне? Мы провели ревью, что люди на них это топовые перформеры?
- финансы: мы оптимально распределяем ресурсы компании? Как мы движемся по финансовым показателям? Важно, что трек финансов и метрик действительно последний, чтобы наполнять структурой смыслы, а не пытаться придумать смыслы, поставив сначала таргеты).

Какие важные критерии таких волн:
- прозрачность (сейчас например у нас она болит больше всего);
- регулярность и управляемость;
- сонастроенность всех в компании с этими циклами;
- синхронизация контекстов по итогам завершения.

А у вас есть волны стратегирования?

Ну и очередные эксперименты с форматом))
Очень хочу заменить скучных офисных людей на персонажей миядзаки, но пока не получается
Ну и интересно, как AI переваривает тест и насовывает в него языковых клише 🥸

https://ai.invideo.io/watch/sbCqD7L8IsB