Знаем, что делать дальше: почему из-за этого уходят клиенты
В прошлых постах писал про базовые принципы коммуникации и про постмит.
Но есть ещё одна причина, по которой клиенты уходят. И она встречается очень часто.
Не потому, что команда не дотянула технически, как многие думают.
А потому, что на проекте что-то пошло не так, а клиент не понимает, что происходит и что будет дальше.
Тут обычно два сценария.
Первый: что-то сломалось, а мы не пришли и не сказали.
Реклама не прошла модерацию. Отчёт не собрался. Кабинет ушёл в минус. Сайт лёг. Специалист увидел проблему, пошёл разбираться, клиенту ничего не написал.
Клиент узнаёт позже сам.
И воспринимает это не как техническую заминку, а как потерю контроля: агентство молчит, проектом никто не занимается.
Даже если вы уже всё чините, без короткого сообщения клиенту кажется, что вас нет.
Второй: план не выполняется, и нет комментариев и плана на этот счет.
Лидов меньше. CPL вырос. Медиаплан не отработал. Команда это видит, но клиенту пишут что-то вроде: «результат ниже плана, разбираемся».
Это не ответ.
Заказчику не нужна констатация. Ему нужно понимать: вы видите причину, у вас есть гипотезы, вы что-то делаете и знаете, когда вернётесь.
Вот зачем нужен принцип «знаем, что делать дальше».
Даже когда всё плохо, у команды должен быть следующий шаг:
- что произошло,
- что это значит для проекта,
- что делаем,
- когда вернёмся со статусом.
Например:
«План по лидам выполнили только на 70%.
Проанализировали и выявили две причины отставания: снизился трафик из поиска и вырос CPL по РСЯ.
Что делаем: проверяем ставки, пересобираем слабые группы (или отключаем), до пятницы подготовим новые объявления для теста (или другая гипотеза)».
Именно в момент, когда план не выполняется, клиент решает, оставаться или искать другое агентство.
Не по прошлому результату.
А по ощущению: команда держит ситуацию в руках или просто ждёт, пока станет лучше.
Клиент может пережить сложный период, если его держат в курсе: проблему назвали, план есть, сроки озвучили, не пропали.
И быстро теряет доверие, если тишина.
Проверьте проекты, где сейчас что-то сломалось или план не выполняется.
Клиент в курсе? Есть следующий шаг? Есть дата, когда вернётесь?
Если нет, это не мелочь. Пора менять стандарт.
Ведь именно это один из самых частых путей к отвалу проекта.
❤️ — если было полезно
В прошлых постах писал про базовые принципы коммуникации и про постмит.
Но есть ещё одна причина, по которой клиенты уходят. И она встречается очень часто.
Не потому, что команда не дотянула технически, как многие думают.
А потому, что на проекте что-то пошло не так, а клиент не понимает, что происходит и что будет дальше.
Тут обычно два сценария.
Первый: что-то сломалось, а мы не пришли и не сказали.
Реклама не прошла модерацию. Отчёт не собрался. Кабинет ушёл в минус. Сайт лёг. Специалист увидел проблему, пошёл разбираться, клиенту ничего не написал.
Клиент узнаёт позже сам.
И воспринимает это не как техническую заминку, а как потерю контроля: агентство молчит, проектом никто не занимается.
Даже если вы уже всё чините, без короткого сообщения клиенту кажется, что вас нет.
Второй: план не выполняется, и нет комментариев и плана на этот счет.
Лидов меньше. CPL вырос. Медиаплан не отработал. Команда это видит, но клиенту пишут что-то вроде: «результат ниже плана, разбираемся».
Это не ответ.
Заказчику не нужна констатация. Ему нужно понимать: вы видите причину, у вас есть гипотезы, вы что-то делаете и знаете, когда вернётесь.
Вот зачем нужен принцип «знаем, что делать дальше».
Даже когда всё плохо, у команды должен быть следующий шаг:
- что произошло,
- что это значит для проекта,
- что делаем,
- когда вернёмся со статусом.
Например:
«План по лидам выполнили только на 70%.
Проанализировали и выявили две причины отставания: снизился трафик из поиска и вырос CPL по РСЯ.
Что делаем: проверяем ставки, пересобираем слабые группы (или отключаем), до пятницы подготовим новые объявления для теста (или другая гипотеза)».
Именно в момент, когда план не выполняется, клиент решает, оставаться или искать другое агентство.
Не по прошлому результату.
А по ощущению: команда держит ситуацию в руках или просто ждёт, пока станет лучше.
Клиент может пережить сложный период, если его держат в курсе: проблему назвали, план есть, сроки озвучили, не пропали.
И быстро теряет доверие, если тишина.
Проверьте проекты, где сейчас что-то сломалось или план не выполняется.
Клиент в курсе? Есть следующий шаг? Есть дата, когда вернётесь?
Если нет, это не мелочь. Пора менять стандарт.
Ведь именно это один из самых частых путей к отвалу проекта.
❤️ — если было полезно
❤4
Базовый минимум и роскошный максимум?
В управлении командой есть ловушка, в которую легко попасть.
Мы хотим от людей инициативы, глубины, проактивности, нестандартных решений и вау-сервиса.
Хотим, чтобы специалист сам принёс гипотезы. Сам заметил тренд. Сам предложил клиенту новый тест. Сам подумал, как улучшить проект.
Это всё правильно.
Но есть вопрос.
А базовый минимум у нас описан где-то...?
...Нельзя требовать роскошный максимум, если команда регулярно проваливает базу.
Базовый минимум - это не что-то выдающееся.
Это просто вещи, без которых проект начинает сыпаться:
— регулярно чистим ключи;
— отключаем срезы с высоким CPL;
— проверяем аналитику;
— видим, где просел результат;
— даём клиенту понятный отчёт;
— реагируем на проблемы вовремя;
— фиксируем договорённости после созвонов;
— предупреждаем, если что-то не успеваем.
Это не вау-сервис. Это база.
А роскошный максимум - это уже следующий уровень:
— глубокие гипотезы;
— инициативные предложения;
— разбор трендов рынка;
— дополнительные исследования;
— неожиданные улучшения;
— проактивная коммуникация;
— идеи, которые клиент сам бы не попросил.
За это уже рекомендуют. Но это не замена базе.
Иначе получается странно.
Тренды изучили, а ключи не почистили.
Красивую презентацию сделали, а рост CPL не заметили.
Хотим от новичка инициативности, но не дали ему чеклист: что проверять каждую неделю, когда эскалировать проблему, что должно быть в отчёте.
Ждём от специалиста «нормальной коммуникации», но нигде не описали, что у нас вообще считается нормальной коммуникацией.
А потом говорим: «Ну что он тупит?»
Хотя человек может быть и делал бы лучше, но у него есть причины делать иначе.
Был другой опыт, другая насмотренность и другое представление о сервисе.
Поэтому сначала нужен минимум. Именно ваш минимум.
Что мы делаем каждую неделю?
Как отвечаем клиенту, когда он пишет с проблемой?
Когда предупреждаем о задержке?
Когда подключаем руководителя?
Что обязательно должно быть в отчёте?
Как фиксируем договорённости?
Что пишем, если план не выполняется?
И только когда этот уровень выровнен, можно строить сверху роскошный максимум.
Не у всех сразу и не везде одинаково. А у тех, кто готов, и там, где это действительно усиливает проект.
И вот тут уже будет индивидуальный подход.
Так что мой вам совет: сначала сделайте так, чтобы проект не сыпался от простых вещей, а уж
потом добавляйте то, за что вас будут рекомендовать.
Ставь
🔥— если было полезно
🐳— если хочешь от меня консультацию
🦄— если хотел бы такого руководителя себе
В управлении командой есть ловушка, в которую легко попасть.
Мы хотим от людей инициативы, глубины, проактивности, нестандартных решений и вау-сервиса.
Хотим, чтобы специалист сам принёс гипотезы. Сам заметил тренд. Сам предложил клиенту новый тест. Сам подумал, как улучшить проект.
Это всё правильно.
Но есть вопрос.
А базовый минимум у нас описан где-то...?
...Нельзя требовать роскошный максимум, если команда регулярно проваливает базу.
Базовый минимум - это не что-то выдающееся.
Это просто вещи, без которых проект начинает сыпаться:
— регулярно чистим ключи;
— отключаем срезы с высоким CPL;
— проверяем аналитику;
— видим, где просел результат;
— даём клиенту понятный отчёт;
— реагируем на проблемы вовремя;
— фиксируем договорённости после созвонов;
— предупреждаем, если что-то не успеваем.
Это не вау-сервис. Это база.
А роскошный максимум - это уже следующий уровень:
— глубокие гипотезы;
— инициативные предложения;
— разбор трендов рынка;
— дополнительные исследования;
— неожиданные улучшения;
— проактивная коммуникация;
— идеи, которые клиент сам бы не попросил.
За это уже рекомендуют. Но это не замена базе.
Иначе получается странно.
Тренды изучили, а ключи не почистили.
Красивую презентацию сделали, а рост CPL не заметили.
Хотим от новичка инициативности, но не дали ему чеклист: что проверять каждую неделю, когда эскалировать проблему, что должно быть в отчёте.
Ждём от специалиста «нормальной коммуникации», но нигде не описали, что у нас вообще считается нормальной коммуникацией.
А потом говорим: «Ну что он тупит?»
Хотя человек может быть и делал бы лучше, но у него есть причины делать иначе.
Был другой опыт, другая насмотренность и другое представление о сервисе.
Поэтому сначала нужен минимум. Именно ваш минимум.
Что мы делаем каждую неделю?
Как отвечаем клиенту, когда он пишет с проблемой?
Когда предупреждаем о задержке?
Когда подключаем руководителя?
Что обязательно должно быть в отчёте?
Как фиксируем договорённости?
Что пишем, если план не выполняется?
И только когда этот уровень выровнен, можно строить сверху роскошный максимум.
Не у всех сразу и не везде одинаково. А у тех, кто готов, и там, где это действительно усиливает проект.
И вот тут уже будет индивидуальный подход.
Так что мой вам совет: сначала сделайте так, чтобы проект не сыпался от простых вещей, а уж
потом добавляйте то, за что вас будут рекомендовать.
Ставь
🔥— если было полезно
🐳— если хочешь от меня консультацию
🦄— если хотел бы такого руководителя себе
1🔥10🦄2😁1🐳1
Учитесь защищать результаты своей работы
Не устану повторять, что знание всех галочек в кабинете не делает вас крутым спецом.
Главный навык, который нужен для специалиста уровня сеньор (а в IT-Agency мидл) это умение презентовать и защищать свои результаты.
Проще говоря уметь ответить на вопросы заказчика "И чо?"
— Не перечисление какие рекламная кампания плохо сработали, а выводы что мы получим после их отключения.
— Не перечисление списка работ, который проделан, а какие гипотезы протестили и какие из них теперь можно взять в работу и масштабировать.
Нужно понимать, что заказчик и руководитель хочет в первую очередь результат, а как вы его достигнете это уже ваше дело.
Завершу пост любимой цитатой в тему:
"Если вы хороший специалист, но вы не можете себя презентовать, то вы не хороший специалист."
🔥— если согласны
👇го в комментарии — если не согласны
Не устану повторять, что знание всех галочек в кабинете не делает вас крутым спецом.
Главный навык, который нужен для специалиста уровня сеньор (а в IT-Agency мидл) это умение презентовать и защищать свои результаты.
Проще говоря уметь ответить на вопросы заказчика "И чо?"
— Не перечисление какие рекламная кампания плохо сработали, а выводы что мы получим после их отключения.
— Не перечисление списка работ, который проделан, а какие гипотезы протестили и какие из них теперь можно взять в работу и масштабировать.
Нужно понимать, что заказчик и руководитель хочет в первую очередь результат, а как вы его достигнете это уже ваше дело.
Завершу пост любимой цитатой в тему:
"Если вы хороший специалист, но вы не можете себя презентовать, то вы не хороший специалист."
🔥— если согласны
👇го в комментарии — если не согласны
🔥12👍1👏1
Сделали классную посадочную, но забыли подключить передачу заявок
В продолжение поста выше несу мини-историю по той же теме.
Ситуация: на проекте сделали аудит посадочной.
Сравнили с конкурентами, выявили недочёты, составили план улучшений.
Разработали дизайн, сверстали, переделали логику блоков, переформулировали тексты, поменяли посылы.
Вбухали кучу часов в работу.
Получился лендинг-конфетку. Глаз не нарадуется.
Карту целей тоже сделали.
Микро, макро, составные цели. Чтобы всё по красоте было.
Но вот незадача...
На радостях забыли проверить интеграцию с CRM.
И на почту заявки не падали...
В итоге через некоторое время и некоторое количество слитых денег обнаружилась сия проблема.
Клиент негодует, бюджет слит, лендинг всё это время отправлял лиды в небытие.
Мораль: красивый максимум не спасает, если провален базовый минимум.
Не пренебрегайте базовыми вещами, даже с лучшими побуждениями.
Лучше делать на твёрдую четвёрку, но всегда.
Чем на пятёрку с плюсом, но иногда забывать то, без чего проект просто не работает.
Согласны или нет? Что думаете? Пишите в комментарии.
В продолжение поста выше несу мини-историю по той же теме.
Ситуация: на проекте сделали аудит посадочной.
Сравнили с конкурентами, выявили недочёты, составили план улучшений.
Разработали дизайн, сверстали, переделали логику блоков, переформулировали тексты, поменяли посылы.
Вбухали кучу часов в работу.
Получился лендинг-конфетку. Глаз не нарадуется.
Карту целей тоже сделали.
Микро, макро, составные цели. Чтобы всё по красоте было.
Но вот незадача...
На радостях забыли проверить интеграцию с CRM.
И на почту заявки не падали...
В итоге через некоторое время и некоторое количество слитых денег обнаружилась сия проблема.
Клиент негодует, бюджет слит, лендинг всё это время отправлял лиды в небытие.
Мораль: красивый максимум не спасает, если провален базовый минимум.
Не пренебрегайте базовыми вещами, даже с лучшими побуждениями.
Лучше делать на твёрдую четвёрку, но всегда.
Чем на пятёрку с плюсом, но иногда забывать то, без чего проект просто не работает.
Согласны или нет? Что думаете? Пишите в комментарии.
👍9❤2
Под «индивидуальным подходом» часто прикрывают низкую компетенцию
В прошлых постах писал про базовый минимум и про историю с посадочной.
Есть ещё одна фраза, которую я в агентствах слышу слишком часто: «У нас индивидуальный подход к каждому клиенту».
Звучит красиво. Как будто команда не работает по шаблону, а реально думает, подстраивается, чувствует проект.
Иногда так и есть.
Но очень часто за этой фразой прячется другое: низкая компетенция, отсутствие стандарта или и то, и другое сразу.
Потому что настоящий индивидуальный подход выглядит иначе.
Это когда у команды уже есть сильная база: как вести проект, что проверять, как отчитываться, как реагировать на проблемы. А поверх этой базы она умеет подстроиться под клиента, нишу, бюджет, скорость, стиль коммуникации.
То есть сначала компетенция. Потом гибкость.
А когда базы нет, «индивидуальный подход» превращается в отмазку:
— один специалист пишет клиенту раз в неделю, другой только когда тот сам напишет;
—один делает отчёт на две страницы с выводами, другой кидает скрин из кабинета;
— один заранее предупреждает о задержке, другой молчит до дедлайна.
И всё это называют «разным подходом к клиентам», хотя на деле это просто разный уровень компетенции и разное понимание сервиса.
Ещё хуже, когда так говорят не только внутри команды, но и наружу.
На сайте: «Мы не работаем по шаблону, у нас индивидуальный подход».
На встрече: «Мы подстраиваемся под каждого клиента».
А на проекте:
— ключи не чистятся регулярно,
— аналитика не проверена,
— договорённости не зафиксированы,
— следующий шаг непонятен (или понятен только тому человеку, кто ведет проект).
Красивые слова продают ощущение премиальности. А по факту прикрывают хаос.
Потому что если у тебя нет базового минимума, тебе нечего кастомизировать.
Ты не можешь объяснить, как у вас устроена работа. Не можешь передать это новичку. Не можешь гарантировать одинаковое качество на разных проектах. Не можешь сказать, что именно клиент получает за свои деньги.
Вот тут «индивидуальный подход» и становится удобной ширмой.
Не надо признавать, что стандарта нет. Не надо учить команду. Не надо поднимать планку. Можно сказать: «Мы не как все, мы гибкие».
Хотя клиенту чаще нужно не это.
Ему нужно, чтобы проект не сыпался.
Чтобы отчёт был понятным. Чтобы проблемы не всплывали внезапно. Чтобы команда знала, что делать дальше. А уже потом, если нужно, подстроиться под его специфику.
Поэтому я очень осторожно отношусь к этой фразе.
Индивидуальный подход без компетенции и без базы - это не премиум. Это просто красивое название для нестабильного качества.
Если у вас в агентстве или отделе тоже любят так говорить, задайте простой вопрос: мы правда умеем подстраиваться под клиента? Или просто у каждого специалиста свой уровень, свои привычки и своя картина мира?
Если второе, проблема не в «индивидуальности». Проблема в том, что базовый минимум не описан.
🔥— если я прав
🦄 — если нет
🐳 — если некогда читать посты, так как работать надо
📲 Мой канал в MAX
✉ Мое сообщество VK
В прошлых постах писал про базовый минимум и про историю с посадочной.
Есть ещё одна фраза, которую я в агентствах слышу слишком часто: «У нас индивидуальный подход к каждому клиенту».
Звучит красиво. Как будто команда не работает по шаблону, а реально думает, подстраивается, чувствует проект.
Иногда так и есть.
Но очень часто за этой фразой прячется другое: низкая компетенция, отсутствие стандарта или и то, и другое сразу.
Потому что настоящий индивидуальный подход выглядит иначе.
Это когда у команды уже есть сильная база: как вести проект, что проверять, как отчитываться, как реагировать на проблемы. А поверх этой базы она умеет подстроиться под клиента, нишу, бюджет, скорость, стиль коммуникации.
То есть сначала компетенция. Потом гибкость.
А когда базы нет, «индивидуальный подход» превращается в отмазку:
— один специалист пишет клиенту раз в неделю, другой только когда тот сам напишет;
—один делает отчёт на две страницы с выводами, другой кидает скрин из кабинета;
— один заранее предупреждает о задержке, другой молчит до дедлайна.
И всё это называют «разным подходом к клиентам», хотя на деле это просто разный уровень компетенции и разное понимание сервиса.
Ещё хуже, когда так говорят не только внутри команды, но и наружу.
На сайте: «Мы не работаем по шаблону, у нас индивидуальный подход».
На встрече: «Мы подстраиваемся под каждого клиента».
А на проекте:
— ключи не чистятся регулярно,
— аналитика не проверена,
— договорённости не зафиксированы,
— следующий шаг непонятен (или понятен только тому человеку, кто ведет проект).
Красивые слова продают ощущение премиальности. А по факту прикрывают хаос.
Потому что если у тебя нет базового минимума, тебе нечего кастомизировать.
Ты не можешь объяснить, как у вас устроена работа. Не можешь передать это новичку. Не можешь гарантировать одинаковое качество на разных проектах. Не можешь сказать, что именно клиент получает за свои деньги.
Вот тут «индивидуальный подход» и становится удобной ширмой.
Не надо признавать, что стандарта нет. Не надо учить команду. Не надо поднимать планку. Можно сказать: «Мы не как все, мы гибкие».
Хотя клиенту чаще нужно не это.
Ему нужно, чтобы проект не сыпался.
Чтобы отчёт был понятным. Чтобы проблемы не всплывали внезапно. Чтобы команда знала, что делать дальше. А уже потом, если нужно, подстроиться под его специфику.
Поэтому я очень осторожно отношусь к этой фразе.
Индивидуальный подход без компетенции и без базы - это не премиум. Это просто красивое название для нестабильного качества.
Если у вас в агентстве или отделе тоже любят так говорить, задайте простой вопрос: мы правда умеем подстраиваться под клиента? Или просто у каждого специалиста свой уровень, свои привычки и своя картина мира?
Если второе, проблема не в «индивидуальности». Проблема в том, что базовый минимум не описан.
🔥— если я прав
🦄 — если нет
🐳 — если некогда читать посты, так как работать надо
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12❤2🐳1🦄1
Как сделать идеальное агентство?
Представьте, что вам надо будет продавать франшизу вашего агентства. И вашим франчайзи нужно будет заработать денег за счет того, чтобы они просто взяли ваши процессы (купили у вас) и открыли свое агентство.
Вот если вы понимаете, что до этого вам далеко, значит и качеству есть куда рости)
Ну или просто представьте, что вам нужно открыть филиал своего агентства без вашего контроля. Сможете? Нет? Значит есть куда подумать)
Пишите, в комментарии свои мысли на этот счет
Представьте, что вам надо будет продавать франшизу вашего агентства. И вашим франчайзи нужно будет заработать денег за счет того, чтобы они просто взяли ваши процессы (купили у вас) и открыли свое агентство.
Вот если вы понимаете, что до этого вам далеко, значит и качеству есть куда рости)
Ну или просто представьте, что вам нужно открыть филиал своего агентства без вашего контроля. Сможете? Нет? Значит есть куда подумать)
Пишите, в комментарии свои мысли на этот счет
👍4🔥2👏1
Коммуникация на проекте и ее контроль
Представим, что у нас есть проблема в доходности.
Один из факторов доходности - удержание проектов.
А удержание проектов во многом зависит от того, насколько мы усиливаем коммуникацию спецов.
Как усилить коммуникацию?
Можно обучать спеца. Но обучение должно быть не абстрактным, а прикладным: шаблоны, инструкции, стандарты.
Я бы разделил это на два уровня.
Первый - верхний уровень: стандарт. Он показывает, как должно быть и почему.
Второй - нижний уровень: шаблоны и инструкции. Это алгоритмы, примеры, фреймворки, по которым можно работать.
Но самое сложное во всем этом — контроль.
Мало просто дать стандарты и шаблоны. Нужно передать их групхедам и обозначить точки контроля.
Что именно контролировать?
Первое - выполняем ли мы KPI.
Это видно при подготовке отчёта. (не про коммуникацию, но все-таки основное)
Второе - правильно ли ведём коммуникацию.
Дружелюбно, понятно, без токсичности.
Понятно тут не просто слово. Ваши ответы на вопросы, ваши таблички, ваши отчеты должны быть понятны заказчику. Иначе это будет начало конца.
Третье - прозрачно ли работаем?
Показываем ли гипотезы, промежуточные результаты, объясняем ли, что происходит на проекте.
Четвёртое - работаем ли с ожиданиями.
Корректный план, обсуждение KPI, пересогласование медиаплана, допродажа внутри медиаплана.
Это уже хай левел. Не каждый доходит до этого полностью.
Если всё это есть, то даже в случае невыполнения плана клиент видит нашу проактивность. А именно её чаще всего и не хватает.
Высшая степень проактивности - это уже допродажа и подготовка кейса.
По сути, всё упирается во фреймворки работы.
Спец должен всегда:
— выполнять KPI;
— защищать KPI и медиаплан через гипотезы,
— аргументы и отчёты;
— корректно общаться: вежливо, доходчиво, с сопереживанием к результатам.
Групхед должен:
— контролировать, что всё выше соблюдается;
— помогать допродавать и добавлять новые инструменты в медиаплан;
— не давать спецу перегружаться: не брать лишнюю работу, не размывать объём, не делать всё вручную.
Ведение проекта на 2/3 состоит из коммуникации - поэтому прокачав ее вы добавите к вашему качеству ту самую проактивность, которой так часто не хватает клиентам.
А группхэд или старший проконтролирует, что выполняется база и нет отклонений от станартов + нет выгорает спец. И если все это ок, то можно и допродать.
Если все это внедрить, что доходность будет расти на проектах сама по себе
👉Если нужна помощь во внедрении, то можете записаться ко мне на консультацию.
Первая консультация на 30-40 минут — бесплатная.
Ставь "+" в комментарии и я напишу в ЛС вам)
Представим, что у нас есть проблема в доходности.
Один из факторов доходности - удержание проектов.
А удержание проектов во многом зависит от того, насколько мы усиливаем коммуникацию спецов.
Как усилить коммуникацию?
Можно обучать спеца. Но обучение должно быть не абстрактным, а прикладным: шаблоны, инструкции, стандарты.
Я бы разделил это на два уровня.
Первый - верхний уровень: стандарт. Он показывает, как должно быть и почему.
Второй - нижний уровень: шаблоны и инструкции. Это алгоритмы, примеры, фреймворки, по которым можно работать.
Но самое сложное во всем этом — контроль.
Мало просто дать стандарты и шаблоны. Нужно передать их групхедам и обозначить точки контроля.
Что именно контролировать?
Первое - выполняем ли мы KPI.
Это видно при подготовке отчёта. (не про коммуникацию, но все-таки основное)
Второе - правильно ли ведём коммуникацию.
Дружелюбно, понятно, без токсичности.
Понятно тут не просто слово. Ваши ответы на вопросы, ваши таблички, ваши отчеты должны быть понятны заказчику. Иначе это будет начало конца.
Третье - прозрачно ли работаем?
Показываем ли гипотезы, промежуточные результаты, объясняем ли, что происходит на проекте.
Четвёртое - работаем ли с ожиданиями.
Корректный план, обсуждение KPI, пересогласование медиаплана, допродажа внутри медиаплана.
Это уже хай левел. Не каждый доходит до этого полностью.
Если всё это есть, то даже в случае невыполнения плана клиент видит нашу проактивность. А именно её чаще всего и не хватает.
Высшая степень проактивности - это уже допродажа и подготовка кейса.
По сути, всё упирается во фреймворки работы.
Спец должен всегда:
— выполнять KPI;
— защищать KPI и медиаплан через гипотезы,
— аргументы и отчёты;
— корректно общаться: вежливо, доходчиво, с сопереживанием к результатам.
Групхед должен:
— контролировать, что всё выше соблюдается;
— помогать допродавать и добавлять новые инструменты в медиаплан;
— не давать спецу перегружаться: не брать лишнюю работу, не размывать объём, не делать всё вручную.
Ведение проекта на 2/3 состоит из коммуникации - поэтому прокачав ее вы добавите к вашему качеству ту самую проактивность, которой так часто не хватает клиентам.
А группхэд или старший проконтролирует, что выполняется база и нет отклонений от станартов + нет выгорает спец. И если все это ок, то можно и допродать.
Если все это внедрить, что доходность будет расти на проектах сама по себе
👉Если нужна помощь во внедрении, то можете записаться ко мне на консультацию.
Первая консультация на 30-40 минут — бесплатная.
Ставь "+" в комментарии и я напишу в ЛС вам)
🔥6👍3❤2
🥳 36 лет сегодня исполнилось!
Когда мне было около 18 я думал, что к этому возрасту буду уже готовиться к пенсии.
По факту ощущаю себя не сильно старше 26-ти)
Планов на год писать не буду, а то не сбудется)
Всем хорошего дня!
P.S.
На обеде поднимите стакан чая за мое здоровье (все-таки рабочий день)
А за ужином, так уж и быть, чего-то прокрепче!🍾
Когда мне было около 18 я думал, что к этому возрасту буду уже готовиться к пенсии.
По факту ощущаю себя не сильно старше 26-ти)
Планов на год писать не буду, а то не сбудется)
Всем хорошего дня!
P.S.
На обеде поднимите стакан чая за мое здоровье (все-таки рабочий день)
А за ужином, так уж и быть, чего-то прокрепче!🍾
1🔥17👏6❤4
Как не работать на проекте в минус?
Продолжение серии постов про маржинальность (Ссылки на все посты в конце👇)
Часто проект не окупается не потому, что клиент плохой или вы мало взяли денег.
Просто команда тратит больше времени, чем заложено в оплату.
Например, клиент заплатил 60 000, и вы рассчитали уложиться в 20 часов. По факту ушло 35. Деньги те же, работы больше.
Это не про то, чтобы жалеть лишний час на клиента. Это не так. Клиенту нужен нормальный результат и нормальное отношение. Ему ваши часы и не нужны)
Но вам, как предпринимателю, руководителю и просто экономически грамотному человеку нельзя каждый раз отдавать больше, чем за это заплатили.
Если после продажи и начала работ постоянно прилетают доп задачи, созвоны, срочные изменения в текстах и креативах и «а сделайте ещё вот это» и т. п., даже высокая цена быстро перестаёт покрывать объём. Поэтому поднятие цены не всегда выход. Да и часто это негатив, так как поднимать цену надо через допродажу, а не постфакт, за переработки.
Иногда можно сознательно вложиться в проект: ради опыта, репутации, будущих продаж.
Но это должно быть ваше решение. И это жолжно быть действительно иногда, а не каждый месяц перерабатывать и объяснять это «важным клиентом».
Чтобы проект не съедал деньги и силы, нужна простая система:
- заранее понятно, что входит в оплату, а что нет;
- есть лимит часов на проект;
- время где-то фиксируется; (хоть в табличке пишите по памяти или в среднем, это лучше, чем ничего)
- задачи сверх оплаты оцениваются отдельно; (это крутой лайфхак избавит вас от 60-80% всех влетных задач)
-с клиентом спокойно говорите о границах, без конфликта.
И важно понимать, что я не про жадность.
Я про то, чтобы делать клиенту хорошую работу и при этом не выгорать и не терять деньги. Ведь нам надо в первую очередь зарабатывать и тогда мы сможем расти и развиваться и клиентов наших развивать)
Добавлю инструкцию-чек-лист:
Что делать прямо сейчас
1. Возьмите один проект, где чувствуете, что есть переработки
2. Посчитайте: сколько часов вы продали за эту оплату. Сколько часов реально ушло за месяц.
3. Если реальных часов больше, вы уже работаете в минус.
Отлично! Вы научились находить неокупаемые проекты. Копайте дальше— какие процессы тратят время и ищите брешь там.
Что можно делать уже?
Напишите клиенту (или для себя и команды) простой список:
- что входит в работу,
- что не входит,
- как считаются правки и влетные/срочные задачи.
Например, если другой продукт, то это уже не входит в ту же оплату. Или если задачу надо сделать срочно, то коэфициэнт за срочность или за работу в выходные или нерабочее время.
В течение месяца
Начните хотя бы по одному проекту записывать, сколько времени уходит. Раз в месяц сравнивайте: план и факт.
Поверьте, в тот же месяц вы переосмыслите подход к вашим процессам и окупаемости.
Всем добра!
Прочитать все посты про маржинальность можно тут:
👉 Пост 1
👉 Пост 2
👉 Пост 3
👉 Пост 4
👉 Пост 5
Часто проект не окупается не потому, что клиент плохой или вы мало взяли денег.
Просто команда тратит больше времени, чем заложено в оплату.
Например, клиент заплатил 60 000, и вы рассчитали уложиться в 20 часов. По факту ушло 35. Деньги те же, работы больше.
Это не про то, чтобы жалеть лишний час на клиента. Это не так. Клиенту нужен нормальный результат и нормальное отношение. Ему ваши часы и не нужны)
Но вам, как предпринимателю, руководителю и просто экономически грамотному человеку нельзя каждый раз отдавать больше, чем за это заплатили.
Если после продажи и начала работ постоянно прилетают доп задачи, созвоны, срочные изменения в текстах и креативах и «а сделайте ещё вот это» и т. п., даже высокая цена быстро перестаёт покрывать объём. Поэтому поднятие цены не всегда выход. Да и часто это негатив, так как поднимать цену надо через допродажу, а не постфакт, за переработки.
Иногда можно сознательно вложиться в проект: ради опыта, репутации, будущих продаж.
Но это должно быть ваше решение. И это жолжно быть действительно иногда, а не каждый месяц перерабатывать и объяснять это «важным клиентом».
Чтобы проект не съедал деньги и силы, нужна простая система:
- заранее понятно, что входит в оплату, а что нет;
- есть лимит часов на проект;
- время где-то фиксируется; (хоть в табличке пишите по памяти или в среднем, это лучше, чем ничего)
- задачи сверх оплаты оцениваются отдельно; (это крутой лайфхак избавит вас от 60-80% всех влетных задач)
-с клиентом спокойно говорите о границах, без конфликта.
И важно понимать, что я не про жадность.
Я про то, чтобы делать клиенту хорошую работу и при этом не выгорать и не терять деньги. Ведь нам надо в первую очередь зарабатывать и тогда мы сможем расти и развиваться и клиентов наших развивать)
Добавлю инструкцию-чек-лист:
Что делать прямо сейчас
1. Возьмите один проект, где чувствуете, что есть переработки
2. Посчитайте: сколько часов вы продали за эту оплату. Сколько часов реально ушло за месяц.
3. Если реальных часов больше, вы уже работаете в минус.
Отлично! Вы научились находить неокупаемые проекты. Копайте дальше— какие процессы тратят время и ищите брешь там.
Что можно делать уже?
Напишите клиенту (или для себя и команды) простой список:
- что входит в работу,
- что не входит,
- как считаются правки и влетные/срочные задачи.
Например, если другой продукт, то это уже не входит в ту же оплату. Или если задачу надо сделать срочно, то коэфициэнт за срочность или за работу в выходные или нерабочее время.
В течение месяца
Начните хотя бы по одному проекту записывать, сколько времени уходит. Раз в месяц сравнивайте: план и факт.
Поверьте, в тот же месяц вы переосмыслите подход к вашим процессам и окупаемости.
Всем добра!
Прочитать все посты про маржинальность можно тут:
👉 Пост 1
👉 Пост 2
👉 Пост 3
👉 Пост 4
👉 Пост 5
❤8
Forwarded from IT-Agency о маркетинге
Игорь Приходько нашёл способ быстро выявлять перегруз команды. Он собрал дашборд, который сводит данные о загруженности коллег в одном месте.
Решение позволяет проще, надёжнее и быстрее распределять ресурсы. Теперь команда экономит около 18 рабочих часов в месяц и тратит их на стратегические решения.
В статье о том, как создать подобный дашборд для себя, что для этого нужно и какой результат стоит ожидать.
Читать в Академии →
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤1