Как мне удается писать много
За последние 2 месяца я написал больше 40 постов в блог. Сегодня хочу рассказать как у меня получается так много писать и как на это тратить не так много времени.

Дело в том, что я фактически не пишу пост в блог. Он уже так или иначе был написан у меня. Давайте я попытаюсь передать мысли, которые я почерпнул из книги Зонке Аренса «Как делать полезные заметки»:

Чтоб написать что-то с нуля, нужна большая сила воля. Легче писать, когда уже есть подготовленный материал, на который можно опираться.

Почти все руководства по написанию текстов советуют начать работу с выбора темы и проведения исследования. В реальности это так не работает. Чтоб выбрать тему, уже нужно провести множество различных исследований. Только в результате таких исследований и вырабатываются идеи по темам, на которыми хочется продолжить работать.

Темы для письма возникают в результате размышлений. Темы для размышлений возникают когда я изучают что-то новое: читаю книгу или статью, общаюсь с другими людьми, смотрю видео, слушаю подкаст.

Мозговой штурм не формирует новых мыслей. Мозговой штурм основывается на знаниях и фактах, которые уже были у нас до этого момента. Если у нас не было никаких знаний, то и мозговой штурм не даст хороших результатов. Поэтому чтоб мозговой штурм был полезным, необходимо до этого снабдить аудиторию или самого себя какими-то фактами и знаниями.

Все что написал выше уже было написано мной в результате чтения книги «Как делать полезные заметки». Да тут есть часть моего опыта, но он связывается со знаниями, которые я почерпнул из книги. Вот так и получается писать в блог ежедневно, я просто записываю что узнал нового из статей, книг, подкастов и т.д.

А вот пример как выглядит конспект из книги «Как делать полезные заметки». Из него потом появляются посты.

Открытость повышает конкуренцию
В IT-Agency есть принцип и ценность — открытость. Мы всю работу ведём открыто, что любой, кто интересуется, может узнать подробно что этот человек делает. Аналогично, мы не особо скрываем информацию про то как работает агентство изнутри.

Внутри эта ценность повышает конкуренцию между специалистами, а внешне повышает уверенность в нас, как исполнителе.

В книжке The Social Leap есть интересный фрагмент, как открытость могла сыграть негативно.

В 1960-ых годах отношение зарплаты генерального директора к средней зарплате работника была 20 к 1.

В 1990-ых годах это отношение выросло до 100 к 1.

В итоге акционеры решили, что нужно пристыдить генеральных директоров и начал сообщать об их зарплатах публично (ведь тогда они эти зарплаты снизят).

К сожалению, это имело неприятные последствия. Так как эти знания стали открытыми, то конкуренция резко выросла. Лучшие руководители знали меньше какой зарплаты им не стоит соглашаться. И в итоге разрыв зарплаты увеличился и дошёл до 130 к 1 к 2017 году.

Как генерировать гипотезы
Очень часто к нам приходят именно из-за проблемы потолка (в рекламе всё перепробовали, найдите нам волшебную таблетку). К сожалению, волшебных таблеток нет. В интернет-маркетинге, как и в продакт менеджменте все строится на информации и тестировании гипотез.

Сегодня хочу кратко рассказать как мы находим гипотезы.

Зона рекламы

1. Смотрим аналитику. Самая частая проблема → неверное распределение бюджета. Там где конвертит хорошо бюджета мало, там где конвертит плохо, бюджета много. Приводим в порядок.
2. Тестируем различные аудитории. Смотрим что за аудитория уже посещает нас, расширяем её на другие аудитории с похожими интересами. Но важно понять какое предложение сделать для них.
3. Предлагаем расширяться на другие регионы.
4. Смотрим конкурентов → находим причины почему выбирают их, а не нас. Если дело только в цене, то переходим к следующему конкуренту. Желательно делать раз в квартал.

Зона продукта
1. Проводим исследования: Custdev, JTBD. На основе исследований понимаем что надо улучшить в продукте и на сайте. На сайте проводим A/B-тестирование.
2. Анализ прямых и косвенных продуктов конкурентов (даже если конкурент в соседнем регионе).
3. Анализ поведения пользователя на сайте. К сожалению, низкоэффективно по сравнению с другими способами, но нужно тоже делать. Смотреть больше в то, что «мешает пользователю» или удлиняет его путь до колл-центра или покупки.

Зона продаж
1. Прослушиваем звонки и разбираемся какие вопросы задают покупатели в колл-центре. На основе этого делаем АБ-тесты в зоне колл-центра и в зоне сайта.
2. Смотрим аналитику. По источникам рекламы, по менеджерам в колл-центре, по времени суток, по услугам и т. п.

Гипотезы с нуля не появляются. Для того, чтоб появились гипотезы, нужно собрать информацию. Чем больше соберём информации — тем лучше. Если провели исследования, и новой информации не получили → это нормально, т. к. динамика показателей тоже может дать информацию для обдумывания.

Пятница — Осуществимая стратегия написания текстов

В продолжении понедельничного поста, хочу сегодня порекомендовать видео Юлии Багрий про осуществимую стратегию написания текстов.

Кратко: Юлия скомпоновала опыт Энди Матущака по его научной деятельности и как он готовит научные публикации. В видео будет рассматриваться два подхода: направленный и ненаправленный.

https://www.youtube.com/watch?v=GSBVbf3jfKM

Умудрился слечь с температурой, поэтому сегодня поделюсь публикацией Паши Злобина, который работает со мной в команде.

Паша рассказал о том, как он помогает редакции сделать отчётность по их материалам.

Наконец-то выпустил статью «Как собрать отчёт по эффективности авторов на Гугл Таблицах» с шаблоном и описанием каждого шага по её сборке. Забирайте, очень полезно.

Почему наконец-то? А потому, что я впервые публиковал статью на cossa и мне не понравилось, как минимум долго по времени. А мне есть с чем сравнить, т.к. в рамках дистрибуции контента публикуюсь много где. Посмотрим какая будет эффективность в итоге и повторится ли процесс с новыми статьями, но кажется от площадки откажусь.

А вот поспела и запись моего небольшого доклада (и записи множества других) про найм:

1️⃣2️⃣ MIND-15 «HR-бренд. Как привлекать лучших специалистов в digital»

Дата проведения: 22 февраля 2023 года

Описание:
Что такое EJM?
Как вовлекать сотрудников во внерабочие встречи?
Как выстроить онбординг и обучение специалистов?
В чем важность работы со студентами ВУЗов? Какую программу предложить для стажировки?
Реально ли обойтись без HRа? Какие подводные камни и что стоит учесть в этом процессе?

Запись в вк MAGWAI
Событие на Timepad
Запись встречи
Тезисы встречи

Как найти Product Market Fit
Product Market Fit — это способность продукта быть востребованным у пользователей. То есть зачем людям использовать этот продукт.

Составляющие PMF:
— Вы знаете, кому нужен ваш продукт (Клиент).
— Вы решаете конкретную проблему клиента (Проблема).
— Клиент готов платить за это решение (Решение).

Как найти Product Market Fit
1. Говорите с пользователями и слушайте их проблемы и полностью игнорируйте их предложения.
2. Сделайте корявый прототип и протестируйте его на пользователях.
3. Если видите на прототипе хорошую реакцию — делайте MVP и тестируйте его.
4. Если MVP не работает переходим к шагу 1.

Согласно Давиду Русенко, нужно быть готовым повторить эту цепочку шагов 27 раз. Чем больше интервью с пользователями, тем лучше (Давид рекомендует 5-10 интервью, Ваня Замесин — 40, Илья Красинский — 100).

Фокусируйте команду на одной вещи в каждый момент времени. Постоянно ищите знания и избавляйтесь от слепых зон в вашем продукте.

Если попали в Product Market Fit, то все метрики начинают зашкаливать. К вам постоянно приходят все больше и больше клиентов.

Почему у нас популярна техника «Помидор»
Если кто-то читал Максима Дорофеева или Барбару Оакли, то знают о такой технике, как «Помидор». Её часто рекомендуют применять, если вы страдаете от прокрастинации (на самом деле, против прокрастинации, достаточно позволить себе поработать хотя бы 5 минут). Но у нас в компании часто используется такая техника, если человеку тяжело соблюдать режим отдыха.

Суть техники:
— Ставим таймер на 25 минут (я сам использую 25).
— Все эти 25 минут работаем над задачкой, которую выбрали. Если во время Помидорки закончили задачку, то идём на отдых 5 минут, а потом начинаем новую задачку с новой Помидоркой.
— По окончании таймера идём 5 минут отдыхать, идеально если можно выйти на улицу. Иначе хотя бы пройтись, потянуться и т.п.
— После окончания отдыха, включаем следующую Помидорку.

Почему эта техника работает.
1. Она позволяет почувствовать состояние потока, когда ты полностью погружен в задачу... и вот опять Помидорка закончилась.
2. Мы не забываем отдыхать. И отдыхать действенно, а не шляться по соцсетям. Устаешь по окончании дня меньше.
3. День разбивается на отрезки. И благодаря отдыху, ты работает более сконцентрировано и успеваешь сделать больше, чем обычно.

Лично я не всегда использую эту технику. Обычно её включаю, когда у меня тяжелая монотонная работа или нужно подготовить большой текст. Именно в такие моменты, эта техника помогает не сойти с ума.

Пример распорядка дня с Помидорками
У нас рабочий день разбит на саму работу + обучение. На саму работу мы тратим 6 часов, и около 2 часов на обучение. Если посчитать в помидорках, то получится так:

Работа → 11-12 помидорок → В часах: 6 часов.
Учёба → 3-4 помидорки → В часах: 2 часа.

Помидорка: 25 минут работа + 5 минут отдых.

Если тяжело идёт рабочий день, можно попробовать вносить в жизнь эту технику.

Пятница — Как работает экономика
Так как последнюю неделю банковский сектор США начало колбасить, решил сегодня скинуть довольно известный ролик Рея Далио (на русском).

Регулятор начал отзывать лицензии банков, которые перестали иметь возможность исполнять свои обязательства. Примерно так же начинался прошлый банковский кризис (ипотечный).

Когда лопается один банк, деньги которые принадлежали другому банку тоже исчезают. Тут срабатывает эффект домино. В экономике в общем происходит точно так же. Расходы одного — это доходы другого. Как только расходы снижаются, доходы других тоже снижаются.

В общем советую посмотреть ролик. Он создан для людей, которые плохо разбираются в экономике и как она работает. И как раз поможет в этом разобраться.

https://www.youtube.com/watch?v=8BaNOlIfMLE

Вести ежедневник, чтоб всё не держать в голове
Ежедневно я веду заметки по каждому дню. Раньше это делал на бумаге в блокноте, а сейчас в дневных заметках Obsidian. Хочу сегодня рассказать для чего и как это помогает.

Не забыть
В течении дня проходит множество встреч и событий. Во время этих встреч в голову приходят интересные мысли → я их записываю. Договорились о чём-то → я это записываю. Прозвучал важный факт → я это записываю. Кто-то взял на себя ответственность за какую-то задачу → я это записываю. 30 минут обсуждали что-то и пришли к какому-то выводу → записываю, чтоб потом спросить про эту гипотезу или теорию (что случилось дальше).

Обычно в моменты встреч открывать условный Singularity и писать сразу задачи — сложно. Нужно придумать правильную формулировку, поставить дату, присвоить категорию. Пробовал, но в итоге забил → встреча уходит слишком далеко, пока я задачу сформулирую. Исключение, если что-то надо сделать сегодня.

Поэтому я вначале сбрасываю куда-то весь мусор из мыслей и идей. А в конце дня разбираю и уже формирую задачи/напоминания в Singularity.

Конспект встреч
Получилось так, что я параллельно веду конспект всех встреч. И смогу, если это понадобится вернуться и сказать о чём мы договорились. Конспект не должен быть супер-подробным. Такой, чтоб можно было понять что делаем, зачем и когда сделаем.

Прогресс 1-to-1 планёрок
На личных планёрках о чём-то договариваюсь с подопечными. Обо всём этом, мы с подопечным обсудим на следующей планёрке. Это очень сильно помогает экономить силы на подготовку к следующей личной планёрке.

Что дальше
Формат такого ежедневника постоянно меняю, что-то добавляю, что-то убираю. К примеру, изучение иностранного языка для меня не эффективен по такой методике. Старые добрые заметки в блокнот — намного эффективней (лучше запоминается).

Далеко не всё приживается. Где-то упрощаю, что-то добавляю и смотрю как приживётся. Но ядро — фиксировать факты и договоренности — работает прекрасно.

Сегодня анонс. Сегодня и завтра пройдут встречи Follow us. Сегодня Сева расскажет как ему удалось вывести Elly на западный рынок, а Дмитрий Сергеев расскажет на какие грабли он наступал.

Встречи будут полезны тем, кто задумывался о выходе на рынки вне России и не представляет за что зацепиться и какие первые шаги предпринимать.

Приглашаем на онлайн-конференцию о выходе на международный рынок. 2 дня эксперты будут знакомить вас с особенностями работы на мировом рынке. Каждое выступление основано на практическом опыте и реальных кейсах.

Спикеры конференции и темы их выступлений:
— Сева Устинов, Chief Ecosystem Officer в IT-Agency и основатель Elly: «Как мы вывели сервис сквозной аналитики на международный рынок: обзор за 12 месяцев».

— Таня Таганова, продуктовый менеджер в IT-Agency: «3 решения, которые надо принять до выхода на международный рынок».

— Дмитрий Сергеев, сооснователь Carrot Quest и Dashly: «5 быстрых гипотез, как сразу получить результат на новом рынке» и «Каналы продаж и автоматизация для b2c-клиентов».

— Александр Мунтян, сооснователь Kommune Agency: «Как найти своего клиента» и «Как выстроить продажи в b2b».

21 и 22 марта встречаемся в Zoom, чтобы каждый смог найти свой путь на международный рынок.

Конференция бесплатная, зарегистрироваться можно через чат-бот. Нажмите «/start», чтобы перезапустить бот.

Стивен Хайес — Ценности для себя, а не цели для чего-то
Сегодня хочу порекомендовать книжку Стивена Хайеса «Освобожденный разум». Стивен Хайес фактически изобрёл подход в психологии ACT, который уже ориентирован на научные знания. И один из важных этапов этого подхода — умение работать с ценностями и целями.

В чем основная проблема целей?
Цели никогда не приносят удовлетворение и счастье. Так как исполнение цели находится впереди (мы когда-то выполним эту цель!), либо уже позади (мы уже выполнили эту цель!), то мы не можем поймать момент радости. Фактически, мы всегда недовольны.

Мы очень часто ставим цели основанные на давлении общества, социума и делаем какие-то вещи для кого-то. К сожалению, такие цели не дают никакой мотивации, если они не основаны на наших ценностях. Выполнении этих целей будет идти от силы воли (а она конечна), а не от реального нашего желания или интереса.

Ценности, наоборот формируют среду, которая говорит нам, что мы стали ближе к нашим ценностям. И мы получаем удовольствие от самой этой среды, а не от целей, которые могут быть. На основе ценностей мы можем принимать решения ежедневно и ежечасно.

Боль и цель
Самое ужасное, что наши боли и наши цели обычно связаны — это как две стороны медали. Социофоб может иметь желание наконец-то влиться в общество и начать общаться с людьми, но именно социофобия и порождает ту самую боль в общении с людьми. Если бы ему было плевать на ценность общения с людьми, то социофобия для него протекала бы безболезненно.

Так же происходит и с другими ценностями. То от чего нам больно, возможно и есть та ценность, которая нам нужна и реализацию которой мы хотим получить. Потому то нам от неё и больно.

Процесс, а не цели
Самым эффективным подход к реализации ценностей — это повторяемость. То есть делать чаще то, что подтверждает нашу ценность. Формировать привычки, которые позволяют нам принимать чаще решения, которые соответствуют нашим ценностям. Именно это и делает нас удовлетворенными и счастливыми.

То есть фокус надо смещать не с создании целей и их достижения, а с формировании привычек (наших ежедневных ритуалов и процессов).

Пятница — Видео. Как люди угадывают местоположение
Меня всегда удивляли люди, которые умудряются угадывать по фото местоположение. Наткнулся на видео, где один из таких людей рассказывает как это получается.

Оказывается смотрят на дорогу, почву, вид телефонных столбов или столбов освещения. Ну и всё в таком духе.

Видео на английском
https://www.youtube.com/watch?v=0p5Eb4OSZCs

Могут ли аффирмации помочь с «Синдром самозванца»?

Аффирмация — это когда человек пытается внушить себе какие-то позитивные мысли. К примеру, если он чувствует, что не очень хороший специалист или недостаточно хороший для своей должности, то он может начать проговаривать про себя, что «Я крутой специалист! Я крутой специалист!».

Если смотреть на «популярную» психологию, то да, аффирмации помогают. Но судя по исследованиям, которые проводил Стивен Хайес, аффирмации работают только тогда, когда они не нужны. Как только возникает ситуация, когда ты начинаешь считать, что ты все же «плохой специалист», то попытка заменить эти мысли аффирмациями, только усиливают негативные мысли. То есть аффирмация начинает связывать позитивную мысль с негативной: «Я говорю себе, что я крутой специалист, потому что не хочу понимать, что я на самом деле плохой специалист».

Согласно теории Стивена Хайеса и его практики, помогает только принятие того, что мы не совершенны и не можем быть идеальными на любой из должностей, потому у нас и возникает этот «синдром самозванца». То есть самый эффективный способ «побороть» этот синдром, признать что не все идеально, как бы нам этого не хотелось и с этим чувством живут все люди.

Почему мы добавили тестовое в найм
В прошлом году мы наняли около 8 человек как перформанс-маркетологов. Искали в основном мидлов и старших специалистов.

Основная проблема в найме — это кучу времени уходит на собеседования. Раньше собеседования шли в районе 3 часов. Обычно на вакансию за месяц откликаются от 600-900 кандидатов. Если отсеивать только по вакансии, то мы оставим где-то 150-200 человек. То есть в один рабочий день нужно будет провести до 9 интервью.

Поэтому нужно было придумать дополнительный фильтр кандидатов. Раньше все наймы шли через сайт, где нужно было заполнить опросник. Если отвечать полно и подробно, то на него уходит от 3 до 9 часов. Это сразу же отсеивало людей, которые не могли поделиться своим опытом или которые не готовы были выделить хотя бы 3 часа на ответы на вопросы.

Но подобный опросник работал очень плохо с внешними площадками. А нам нужно было в первую очередь увеличить количество откликов, потому что только собственными ресурсами мы можем в лучшем случае нанять 3-4 человека за год.

Поэтому появилась идея, предлагать тестовое задание. Мы предлагали каждому подходящему кандидату (есть хотя бы какой-то опыт работы в агентстве или 2-3 года по профильной специальности) выполнить тестовое задание. На тестового задание обычно давалась 1 неделя, но если кандидаты просили больше времени, без проблем его предоставляли.

Из-за того что тестовое задание не оплачивалось, появились люди, которые отказывались выполнять тестовое задание бесплатно. Для нас это нормально, никто не обязан работать бесплатно. Мы таким людям сразу отказывали, потому что шанс, что человек нам подойдет — низкий, поэтому это финансово не выгодно. Да, возможно мы таким образом потеряем отличного специалиста. Ну что ж, бывает, никто не может быть идеальным.

Но в 97-98% случаев кандидаты выполняли тестовое задание. И как показала практика, сильные специалисты делают интересные тестовые, которые практически гарантируют им оплачиваемую стажировку, если они не провалятся на интервью.

Как проверяли тестовое
Если вы думаете, что над тестовым сидят по 20-30 минут и проверяют каждую цифру, то сильно ошибаетесь. На проверку тестового в день отводится 20 минут времени ведущего специалиста. В месяц это для компании обходится примерно в 40 000 ₽. И это только за проверку тестовых, без интервью, стажировок и т.д.!

Поэтому по проверки тестовых мы выработали определенный процесс, нужно было ответить положительно на эти вопросы:
— тестовое было сделано (все пункты, которые требовались в ТЗ реализованы)?
— была описана логика решения?
— была посчитана эффективность (и она адекватная, без сильных ошибок)?

Если были какие-то сомнения по тестовому (это сложно объяснить, интуиция, когда ты видишь что сделано некачественно, но не можешь описать словами что не так) → не бери этого человека. Я проводил над собой эксперимент, и брал на интервью ребят, по которым были сомнения. К сожалению, эти люди проваливали свои собеседования. Один раз мне даже давили на совесть («Я мать одиночка, у меня двое детей»). В общем, верим своему опыту и интуиции.

На проверку одного тестового не должно уходить больше 3 минут. Если занимает больше времени → обычно что-то не так с тестовым, или тестовое очень сильно понравилось. Интересные механики, или расчёт.

Я обычно еще проверяю стандартные ошибки (берут среднее от среднего, неправильно считают формулы, логические ошибки). Если ошибки явные → человека не беру.

Про ответственность и право на ошибку для джунов
У нас в компании мы очень внимательно подходим к ответственности. Фактически рост сотрудника напрямую связан с объемом ответственности, которую тот может «прожевать». Так младший берёт ответственность за задачи; мидл — берёт ответственность за проект; старший — за портфель проектов; ведущий — за команду и производственный процесс.

И для меня стало удивлением, что это концепция не всегда может быть понятной для сотрудника. Почему это плохо?

Допустим, у нас есть джун, которому поставили задачу подобрать семантическое ядро по процедуре УЗИ. Ставить такую задачу будет либо старший, либо мидл. В момент постановки задачи, они опишут понимание (для джуна понимание сформировать сложно, не хватает насмотренности), и отдают его на джуна. Если джун говорит: «Я всё понял, пошёл делать», значит ответственность за задачу делегирована, теперь это ответственность на джуне.

Для джуна в этот момент может происходить противоположный процесс. Он получил понимание задачи от мидла или старшего. Они знают как правильно стоит делать, поэтому они мне и объяснили. И они потом будут проверять мою задачу, что она сходится с их пониманием. То есть ответственность за правильно сделанную задачу на них, а не на мне.

В этот момент и происходят проблемы на проекте. Джун не относится к своей ответственности со всей серьезностью. Делает ошибки в задании и отдает слабую работу на мидла или старшего, чтоб те его проверили. Но мидл и старший не смогут проверять все задачи, и когда-то эта задача с ошибками может попасть к клиенту. Все это приводит к тому, что с джуном мы распрощаемся (он не может отвечать за свою ответственность).

Пока я вижу только такой путь, как избежать этой ситуации:

— Явно указывать, что ответственность на джуне и за ним никто не будет проверять его работу.
— Напомнить, что он всегда может прийти к мидлу и старшему и проконсультироваться по сложным вопросам.
— Напомнить, что в агентстве есть принцип работы в «четыре руки», для задач, которые сложно выполнять.
— Разбирать ошибки, и слушать что думал джун, когда отдавал задачу с ошибкой.
— Дать право на ошибку (обсуждать это явно), но если ошибки будут повторяются, явно сказать, что мы с ним прекратим работать.

В большинстве случаев до последнего пункта не дохожу, но есть и случаи, когда сотрудник так и не смог перестроиться.