🔹#حل_مساله (۱)
آیا مسائل درست را حل می‌کنید؟
«در تحقیق از ١٠٦ مدیر ارشد از ٩١ شرکت سهامى عام و خاص در هفده کشور، دریافتم بالغ بر ۸۵ درصد کاملاً موافق یا به نسبت موافق بودند که سازمان‌های آنها در تشخیص مساله ضعیف هستند و ۸۷ درصد موافق یا به نسبت موافق بودند که این نقیصه باعث هزینه‌هایی چشمگیر می‌شود.
الگو روشن است:
مدیران تحت تاثیر علاقه شدید به اقدام، تمایل دارند به سرعت و بدون بررسی این‌که آیا مساله را به‌راستی درک کرده‌اند، به مرحله راهحل بروند...»
با ما همراه باشید تا از طریق نتایج تحقیق توماس وِدِل-وِدِلزبورگ که در بررسی‌های بازرگانی هاروارد به‌چاپ رسیده بدانید چگونه با چارچوب‌بندی مجدد، به جای یافتن «مساله واقعی»، مساله بهتری را برای حل کردن پیدا می کنید!
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
مترجم: یحیی یحیایی
مجله مدیریت حرفه‌ای
@dbamba
آیا مسائل درست را حل می‌کنید؟
«در تحقیق از ١٠٦ مدیر ارشد از ٩١ شرکت سهامى عام و خاص در هفده کشور، دریافتم بالغ بر ۸۵ درصد کاملاً موافق یا به نسبت موافق بودند که سازمان‌های آنها در تشخیص مساله ضعیف هستند و ۸۷ درصد موافق یا به نسبت موافق بودند که این نقیصه باعث هزینه‌هایی چشمگیر می‌شود.
الگو روشن است:
مدیران تحت تاثیر علاقه شدید به اقدام، تمایل دارند به سرعت و بدون بررسی این‌که آیا مساله را به‌راستی درک کرده‌اند، به مرحله راهحل بروند...»
با ما همراه باشید تا از طریق نتایج تحقیق توماس وِدِل-وِدِلزبورگ که در بررسی‌های بازرگانی هاروارد به‌چاپ رسیده بدانید چگونه با چارچوب‌بندی مجدد، به جای یافتن «مساله واقعی»، مساله بهتری را برای حل کردن پیدا می کنید!
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
مترجم: یحیی یحیایی
مجله مدیریت حرفه‌ای
@dbamba
🔷#حل_مساله (۲)
✔️مسئله‌ی آسانسورِ کند
تصور کنید شما مالک یک ساختمان اداری هستید و مستاجرها در مورد آسانسور شکایت دارند. آسانسور قدیمی و کند است و آنها باید مدت زیادی منتظر بمانند.
بسیاری از افراد به‌سرعت برخی راه‌حل‌ها را شناسایی می‌کنند: جایگزین کردن آسانسور، نصب یک موتور قوی‌تر و شاید ارتقای الگوریتمی که آسانسور را مدیریت می‌کند.
راه‌حل‌های زیبای مدیران ساختمان را بشنوید:
موسیقی پخش کنید، آینه و دستگاه ضدعفونی کننده دست نصب کنید.
این راهحل سرعت آسانسور را بیشتر نمی‌کند در عوض فهمی متفاوت از مساله را پیشنهاد می‌دهد.
این اقدام ساده به‌طور شگفت‌آوری در کاهش شکایات موثر بود چون در چارچوب‌بندی مجدد مساله شناسایی شد که این انتظار است که آزاردهنده است و این اقدامات این احساس را کوتاه‌تر می‌کند!
نکته چارچوب‌بندی مجدداین نیست که «مساله واقعی» را پیدا کنیم، بلکه این است که ببینم آیا مساله بهتری برای حل کردن وجود دارد.
با ما همراه باشید تا از طریق نتایج تحقیق توماس وِدِل-وِدِلزبورگ که در بررسی‌های بازرگانی هاروارد به‌چاپ رسیده با «٧ تکنیک براى چارچوب‌بندی مجدد اثربخش» آشنا شوید.
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
مترجم: یحیی یحیایی
مجله مدیریت حرفه‌ای
@dbamba
✔️مسئله‌ی آسانسورِ کند
تصور کنید شما مالک یک ساختمان اداری هستید و مستاجرها در مورد آسانسور شکایت دارند. آسانسور قدیمی و کند است و آنها باید مدت زیادی منتظر بمانند.
بسیاری از افراد به‌سرعت برخی راه‌حل‌ها را شناسایی می‌کنند: جایگزین کردن آسانسور، نصب یک موتور قوی‌تر و شاید ارتقای الگوریتمی که آسانسور را مدیریت می‌کند.
راه‌حل‌های زیبای مدیران ساختمان را بشنوید:
موسیقی پخش کنید، آینه و دستگاه ضدعفونی کننده دست نصب کنید.
این راهحل سرعت آسانسور را بیشتر نمی‌کند در عوض فهمی متفاوت از مساله را پیشنهاد می‌دهد.
این اقدام ساده به‌طور شگفت‌آوری در کاهش شکایات موثر بود چون در چارچوب‌بندی مجدد مساله شناسایی شد که این انتظار است که آزاردهنده است و این اقدامات این احساس را کوتاه‌تر می‌کند!
نکته چارچوب‌بندی مجدداین نیست که «مساله واقعی» را پیدا کنیم، بلکه این است که ببینم آیا مساله بهتری برای حل کردن وجود دارد.
با ما همراه باشید تا از طریق نتایج تحقیق توماس وِدِل-وِدِلزبورگ که در بررسی‌های بازرگانی هاروارد به‌چاپ رسیده با «٧ تکنیک براى چارچوب‌بندی مجدد اثربخش» آشنا شوید.
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
مترجم: یحیی یحیایی
مجله مدیریت حرفه‌ای
@dbamba
🔷#حل_مساله (3)
✔ هفت تکنیک براى چارچوب‌بندی مجدد اثربخش
بهتریــن راه یادگیری چارچوب بندی، اســتفاده از یک فرایند سریع و تکرارشونده است. اقداماتی که رئوس کلی آن ها را در این جا در قالب هفت اقدام به شرح زیر اعلام می کنیم:
1- مشــروعیت چارچوب بندی مجــدد را اثبــات کنید.
اگر شــما تنها فــردی در اتاق باشــید که روش چارچوب بنــدی مجــدد را می‌فهمید، استفاده از این روش سخت خواهد بود. سایر افراد در حالی که با اشتیاق برای یافتن راه حل ها تلاش می کنند، ممکن است احســاس کنند پافشاری شما در بحث کــردن روی مســئله زیانبخش اســت.
2 - افــراد بیرونــی را به بحث دعوت کنید.
این کار به تنهایی مفیدترین تکنیک چارچوب بندی مجدد اســت.
3- تعاریف افــراد را به صورت کتبی دریافت کنید.
غیرمعمول نیست افراد جلســه‌ای را ترک کنند، در حالی که بعد از توصیف شفاهی سطحی یک مسئله، فکر می کردند روی چیستی آن توافــق دارند و هفته ها یا ماه ها بعد پی ببرند دیدگاه هایشان کاملا مختلف بوده است.
4- ســوال کنید چه چیزی گم اســت.
وقتی افراد بــا توصیف یک مســئله مواجه می‌شوند، گرایش دارند در جزئیات چیزی که به صراحت ذکر شده کندوکاو کنند و کم تر به آن چیزی که ممکــن اســت در توصیف ها ذکر نشده، توجه می کنند. برای تصحیح این مورد، مطمئن شوید صراحتا بپرسید چه چیزی مــورد توجه قرار نگرفته یا ذکر نشده است.
5- دســته بندی های گوناگون را در نظر گیرید.
تغییر قدرتمند می تواند حاصل تحول ادراک افراد از یک مسئله باشد. یکی از راه ها بــرای برانگیختن این نــوع چرخش پارادایم، این است که از افراد را دعوت کنیم به صورت خاص تعیین کنند به نظر آن ها چه دسته ای از مسائل پیش روی گروه اســت.
6- اســتثنا های مثبت را تحلیل کنید.
برای یافتن چارچوب بندی های دیگر مســئله، بگردیــد نمونه هایی از اوقاتی بیابید که مســئله اتفاق نمی افتد و بپرســید «چه فرقی در شــرایط آن هســت؟»
7- هـدف را زیـر سـوال ببـرید.
کتاب «رســیدن به توافق» نوشــته راجر فیشــر، داستانی را درباره دو نفر بیان می کند که روی این که پنجره باز یا بسته باشد باهــم بگو مگو می کردند. معلوم شــد هدف پنهانی آنها متفاوت است: یکی از آن ها می خواســت هوای تازه وارد شود، در حالی که دیگری میخواست در معــرض جریان باد قرار نگیرد. تنها زمانی که ایــن اهداف مخفی از طریق سوال یک شــخص ثالث روشن شد، با بازکردن یــک پنجره در اتاق کناری مسئله حل شد.
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
مترجم: یحیی یحیایی
مجله مدیریت حرفه‌ای
@dbamba
✔ هفت تکنیک براى چارچوب‌بندی مجدد اثربخش
بهتریــن راه یادگیری چارچوب بندی، اســتفاده از یک فرایند سریع و تکرارشونده است. اقداماتی که رئوس کلی آن ها را در این جا در قالب هفت اقدام به شرح زیر اعلام می کنیم:
1- مشــروعیت چارچوب بندی مجــدد را اثبــات کنید.
اگر شــما تنها فــردی در اتاق باشــید که روش چارچوب بنــدی مجــدد را می‌فهمید، استفاده از این روش سخت خواهد بود. سایر افراد در حالی که با اشتیاق برای یافتن راه حل ها تلاش می کنند، ممکن است احســاس کنند پافشاری شما در بحث کــردن روی مســئله زیانبخش اســت.
2 - افــراد بیرونــی را به بحث دعوت کنید.
این کار به تنهایی مفیدترین تکنیک چارچوب بندی مجدد اســت.
3- تعاریف افــراد را به صورت کتبی دریافت کنید.
غیرمعمول نیست افراد جلســه‌ای را ترک کنند، در حالی که بعد از توصیف شفاهی سطحی یک مسئله، فکر می کردند روی چیستی آن توافــق دارند و هفته ها یا ماه ها بعد پی ببرند دیدگاه هایشان کاملا مختلف بوده است.
4- ســوال کنید چه چیزی گم اســت.
وقتی افراد بــا توصیف یک مســئله مواجه می‌شوند، گرایش دارند در جزئیات چیزی که به صراحت ذکر شده کندوکاو کنند و کم تر به آن چیزی که ممکــن اســت در توصیف ها ذکر نشده، توجه می کنند. برای تصحیح این مورد، مطمئن شوید صراحتا بپرسید چه چیزی مــورد توجه قرار نگرفته یا ذکر نشده است.
5- دســته بندی های گوناگون را در نظر گیرید.
تغییر قدرتمند می تواند حاصل تحول ادراک افراد از یک مسئله باشد. یکی از راه ها بــرای برانگیختن این نــوع چرخش پارادایم، این است که از افراد را دعوت کنیم به صورت خاص تعیین کنند به نظر آن ها چه دسته ای از مسائل پیش روی گروه اســت.
6- اســتثنا های مثبت را تحلیل کنید.
برای یافتن چارچوب بندی های دیگر مســئله، بگردیــد نمونه هایی از اوقاتی بیابید که مســئله اتفاق نمی افتد و بپرســید «چه فرقی در شــرایط آن هســت؟»
7- هـدف را زیـر سـوال ببـرید.
کتاب «رســیدن به توافق» نوشــته راجر فیشــر، داستانی را درباره دو نفر بیان می کند که روی این که پنجره باز یا بسته باشد باهــم بگو مگو می کردند. معلوم شــد هدف پنهانی آنها متفاوت است: یکی از آن ها می خواســت هوای تازه وارد شود، در حالی که دیگری میخواست در معــرض جریان باد قرار نگیرد. تنها زمانی که ایــن اهداف مخفی از طریق سوال یک شــخص ثالث روشن شد، با بازکردن یــک پنجره در اتاق کناری مسئله حل شد.
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
مترجم: یحیی یحیایی
مجله مدیریت حرفه‌ای
@dbamba
🔷#حل_مساله (۴)
🔹چارچوب بندی مجــدد همان قدر که می تواند قدرتمند باشد، مستلزم صرف زمان و تمرین اســت تا در آن متبحر شوید. یک مدیر ارشد صنعت دفاعی می‌گوید: «من از این که چه قدر سخت است که یک مسئله را چارچوب بندی مجدد کنم شوکه شدم، اما اثربخشی آن هم مرا شوکه کرد.»
🔹زمانی که شروع به کار با این شــیوه می‌کنید، به تیم خود تاکید کنید به این فرایند اعتماد کنند و برای احساس به هم ریخته و گیج شدن در برخی اوقات، آمادگی داشته باشند. وقتــی مباحــث چارچوب بندی مجــدد بیش تری را هدایــت می کنید، ممکن است وسوسه شوید چک لیستی تشــخیص ایجاد کنید.
🔹من به شدت در این باره (یا حداقل علیه بدیهی ساختن یک چک لیســت برای گــروه خود) هشــدار می دهــم. چک لیســت برای تشخیص مســئله تضعیف کننده تفکر واقعی اســت که البته اصل به کارگیری چارچوب بندی مجدد را ناکام می سازد. همان طور که نایل گیمن در کتاب «مرد شنی» یادآوری می‌کند، ابزارها می‌توانند تله های نامرئی باشند.
🔹در نهایــت، چارچوب بندی مجدد را با آزمایش های دنیای واقعی ترکیب کنید. این شیوه سرانجام با دانش و نوع نگاه افراد درون اتاق محدود می شود و همان طور که اســتیو بلنک از دانشگاه استنفورد و سایرین به طور مکرر نشان داده اند، آزاردهنده اســت که فکر کنید حداکثر می توانید مسائل را در محدوده راحت دفتر خــود حل کنید.
🔹 دفعه بعد کــه با یک مســئله مواجه شــدید، با چارچوب بندی مجدد آن شروع کنید، امــا قبــل از آن که از ســاختمان خود بیرون روید تا مشتریان و ایده خود را مدلسازی کنید، زمان بسیار زیادی منتظر نمانید. چارچوب بندی مجدد، تنها فکر کردن یا تنها اجرا کردن نیســت، بلکه ترکیب این دو است که کلید نتایج بهتر و اساسی است.
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
مترجم: یحیی یحیایی
مجله مدیریت حرفه‌ای
@dbamba
🔹چارچوب بندی مجــدد همان قدر که می تواند قدرتمند باشد، مستلزم صرف زمان و تمرین اســت تا در آن متبحر شوید. یک مدیر ارشد صنعت دفاعی می‌گوید: «من از این که چه قدر سخت است که یک مسئله را چارچوب بندی مجدد کنم شوکه شدم، اما اثربخشی آن هم مرا شوکه کرد.»
🔹زمانی که شروع به کار با این شــیوه می‌کنید، به تیم خود تاکید کنید به این فرایند اعتماد کنند و برای احساس به هم ریخته و گیج شدن در برخی اوقات، آمادگی داشته باشند. وقتــی مباحــث چارچوب بندی مجــدد بیش تری را هدایــت می کنید، ممکن است وسوسه شوید چک لیستی تشــخیص ایجاد کنید.
🔹من به شدت در این باره (یا حداقل علیه بدیهی ساختن یک چک لیســت برای گــروه خود) هشــدار می دهــم. چک لیســت برای تشخیص مســئله تضعیف کننده تفکر واقعی اســت که البته اصل به کارگیری چارچوب بندی مجدد را ناکام می سازد. همان طور که نایل گیمن در کتاب «مرد شنی» یادآوری می‌کند، ابزارها می‌توانند تله های نامرئی باشند.
🔹در نهایــت، چارچوب بندی مجدد را با آزمایش های دنیای واقعی ترکیب کنید. این شیوه سرانجام با دانش و نوع نگاه افراد درون اتاق محدود می شود و همان طور که اســتیو بلنک از دانشگاه استنفورد و سایرین به طور مکرر نشان داده اند، آزاردهنده اســت که فکر کنید حداکثر می توانید مسائل را در محدوده راحت دفتر خــود حل کنید.
🔹 دفعه بعد کــه با یک مســئله مواجه شــدید، با چارچوب بندی مجدد آن شروع کنید، امــا قبــل از آن که از ســاختمان خود بیرون روید تا مشتریان و ایده خود را مدلسازی کنید، زمان بسیار زیادی منتظر نمانید. چارچوب بندی مجدد، تنها فکر کردن یا تنها اجرا کردن نیســت، بلکه ترکیب این دو است که کلید نتایج بهتر و اساسی است.
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
مترجم: یحیی یحیایی
مجله مدیریت حرفه‌ای
@dbamba
