2019 год, Джангир Джангиров, Сбербанк:

Что такое метакогнитивность? Метакогнитивность – это сознание сознания, то есть способность посмотреть на себя со стороны.

Почему? То есть когда вы разговариваете с человеком, вы как бы выходите из своего тела и смотрите на себя со стороны. Мы обнаружили в нейротренинг-лаб, и это основной вывод, что метакогнитивный подход – это лучший предиктивный метод для определения эффективности лидерства.

Что мы узнали за 7-8 лет наблюдения за поведением лидеров в нейротренинг-лаб?

В нейроисследованиях мы знаем, что есть разные нейросети, которые с биологической точки зрения не могут активироваться одновременно. Это просто невозможно – активировать разные нейросхемы одновременно. Однако что мы видим в лаборатории?

Что хорошие лидеры могут быстро переключаться между разными стилями парадоксального поведения, как будто это была самая простая вещь. Они могут переключаться между противоположными, противоречащими друг другу видами деятельности.

Вот какие из парадоксов мы наблюдали.

Первый парадокс – это объявления по сравнению с запросом. То есть это всё равно как говорить и слушать. Хороший лидер не просто говорит всё время, он также и слушает.

И мы обнаружили в нашей лаборатории, что отличные лидеры тратят больше времени на то, чтобы слушать, чем говорить. Конечно, вам нужно делать и то, и другое. Это парадокс.

Нужно говорить, конечно. Но что мы объявили для лидера – это то, чтобы форматировать каждую встречу как совещание. Совещание – это объяснять цель этого совещания, выдвигать аргументы и входить в контакт.

Но мы также обнаружили, что очень важно и слушать, наблюдать, понимать, что происходит на другой стороне стола. Парадокс состоит в умении переключаться между этими двумя стилями и точно знать, какой стиль надо применять в нужный момент, когда надо переключиться. Я люблю сравнить с природой.

Вот это не то, о чем я говорю. Это совсем наоборот. Пусть другие говорят, и вы должны их слушать.

Второй парадокс. Мы обнаружили, что особенно инженеры, когда начинали совещание, они тут же начинают концентрироваться на проблеме. Вот тут другой парадокс.

Нам нужно не только концентрироваться на проблеме и задаче, и целях, и результатах. Это обычный подход менеджера. Нет.

Эффективные лидеры, и именно этим они отличаются от просто менеджеров, они также фокусируются на процессе, на выработке доверия, на построении отношений. И еще раз, нейронные схемы, которые нам нужны для того, чтобы эти активности работали, они противоречат друг другу. Они буквально подавляют друг друга.

Невозможно работать и так, и так одновременно. Поэтому великолепные лидеры, они умеют переключаться очень быстро между этими двумя режимами работы. Мы обнаружили, что люди, так сказать, очень хорошо справляются с медитацией.

Это мы тоже доказали нашему измерению, что они лучше управляют своими эмоциями. Парадокс номер три. Это одно из крупнейших парадоксов лидеров.

Держать все под контролем, проверять, проверять еще раз, принимать во внимание все, что может пойти не так, или надо ли доверять людям, с которыми я работаю, давать ли им свободу, давать ли им свободу принятия решения, поддерживать ли их, осуществлять наставническую деятельность по отношению к ним. Опять же, некоторые менеджеры абсолютно все внимание уделяют контролю и только контролю. Ну, может быть, по шучу.

Вот небольшая шутка. Вот этот человек говорит, пока все у меня полностью под контролем, я могу быть совершенно гибким. Вот не это я имею в виду.

И, наконец, последний парадокс. Последний парадокс касается способности переключаться между разными уровнями анализа. Переключение между тем, когда вы чувствуете себя представителем фирмы и, конечно, представление, так сказать, видение фирмы, концепции и норм.

Читаю сейчас потрясающий мануал по софт-скиллам для руководителей, и хочу поделиться вырезкой:

Границы применимости

Хотя эмоциональный интеллект чрезвычайно полезен, существуют границы его использования. Во-первых, EI (EQ) – не панацея для всех управленческих задач: важны и другие навыки, например, стратегическое мышление или планирование. Во-вторых, чрезмерное сосредоточение на эмоциях может приводить к тому, что руководитель начинает избегать жестких решений, необходимых для бизнеса, из боязни кого-то обидеть. Нужен баланс между эмпатией и требовательностью. Также стоит помнить, что эмоции сотрудников – их личное пространство; даже с благими намерениями не следует чрезмерно «психологизировать» все рабочие моменты.

Эмоциональный интеллект служит для понимания и поддержки, но не должен использоваться для манипуляций людьми!

Примеры в бизнесе

Директор замечает, что один из сотрудников стал замкнутым и допускает ошибки. Вместо того чтобы сразу наказать за снижение результатов, руководитель с развитым EI (EQ) проводит индивидуальную беседу. В процессе разговора он проявляет эмпатию, спрашивает о самочувствии, выслушивает проблемы сотрудника (например, выясняется, что у того трудности в семье). Благодаря такому эмоционально чуткому подходу удается найти решение – возможно, дать несколько дней отпуска или перераспределить нагрузку – и сотрудник возвращается к работе с большим доверием к руководству.

Другой пример: во время напряженного проекта менеджер чувствует нарастающий стресс в команде. Используя эмоциональный интеллект, он поддерживает бодрость духа – может устроить неформальную пятиминутку, похвалить за уже достигнутый прогресс, показать, что понимает усталость команды и ценит их усилия. Это позволяет снизить напряжение и предотвратить выгорание.

Не бывает тупых людей. Бывают люди с проблемами фокуса внимания, разными личными стратегиями и трусливые руководители.

Про масштаб бедствия с инфантилизмом и вытекающим из него фашизмом: https://t.me/Gikabu/8969

Люди, с которыми мы совершаем ошибки, кажутся нам токсичными для нас, в то время как на деле мы столкнулись с чем-то более совершенным и развитым, чем мы сами.

Если это случается - возьмите этого человека в друзья, или не мешайте ему, если вы потеряли доверие такого человека.

Если вам кажется, что вы защищены от него (административно, финансово или ещё как-либо), это иллюзия и позже вы можете оказаться в ситуации, причины которой вы даже не сможете найти, если были настроены негативно к такому человеку.

Рынок труда инженеров подошёл к переломной точке сингулярности, в которой всех компрессят в вилку миддла. И джуны, и эксперты - утрамбовываются в единый базовый пакет "тебе на еду с кедиками хватает, вот и ладненько".

Концепция эффективного рынка в действии, обеспеченная сверху льготированием ипотеки и ограничением мобильности и снизу широко доступными нейросетями.

Далее произойдет ресегментация с отстраиванием новых критериев, после чего часть сегментов сползёт ещё несколько вниз.

Если сползание некоторых будет до уровня уборщика за 50тр, то впереди нас ждёт более увлекательная песня развенчивания привлекательности и декаданса в ИТ.

Здесь ИТ встретит с широко распростёртыми объятиями старушка промышленность: "Ну заходи, стопарик там, огурчики тут. Рассказывай, как лизал иностранцам, чем дело кончилось".

И вот тут уже государству придется намного серьезнее пересматривать льготирование и то, как через одно место его вывернули застройщики и банки. Возможно даже, что Минцифры и МПТ сольются в новую единую формацию.

Возвращение иностранных вендоров получится поистине триумфальным под полное отсутствие конкурирующих локальных компетенций.

Аплодисменты, занавес.

Жизненный цикл руководителя

Чтобы делать сложные коммерческие проекты нужна очень четко отстроенная технология - program flow, на самом простом уровне - откуда какие данные берутся и как их конвертировать в разные, нужные формы представления, пошагово.

Без этого ни тайминг не оценишь, ни цену адекватную не обоснуешь. И так везде - в проектировании, в исследованиях, в работе с текстами.

И потом уже можно докручивать, оптимизировать, учить тех кто не умеет что-то делать на отдельных участках. И учить можно только на этой основе.

И это же инструмент, который спасает от выгорания и создаёт команду.

Совы - это люди, которые не научились по утрам обсуждать и согласовывать решения по коллективно значимым проблемам.