Forwarded from Даша ИТ-следопыт
Спектакль KPI
Каждую пятницу мы с друзьями ходим в… философский клуб. Вчера обсуждали работу Ги Дебора «Общество спектакля».
Среди всего прочего обсудили то, как KPI превратили производство в спектакль, где деятельность да и её результаты теряют всякий смысл.
На одной из моих прошлых работ техписателем в энтерпрайзе о самой документации и её задачах никто уже и не помнил, важно было пройти все процедуры согласований и вписаться в KPI для большущих премий.
А на другой работе техписателем написание отчётов в какой-то момент стало отжирать всё больше времени от работы. Там был подход, что мы всё равно не успеем написать всю документацию к выставленному сроку, так давайте выкатим ВОТ ТАКОЙ обоснуй в виде кипы отчётов, почему не успели в срок.
Один мой знакомый рекомендовал мне почитать критику концепции KPI от Эдвардса Дэминга, который утверждал, что акцент на KPI может привести к нежелательным последствиям: манипуляциям с данными, искажению процессов для достижения заданных показателей, а также созданию неэтичной среды, в которой сотрудники пытаются «показать» результаты, а не реально улучшать процессы.
С другой стороны, я пока не вижу вариантов, как отслеживать показатели у гигантских махин размера Сбера и Ко.
Каждую пятницу мы с друзьями ходим в… философский клуб. Вчера обсуждали работу Ги Дебора «Общество спектакля».
Среди всего прочего обсудили то, как KPI превратили производство в спектакль, где деятельность да и её результаты теряют всякий смысл.
На одной из моих прошлых работ техписателем в энтерпрайзе о самой документации и её задачах никто уже и не помнил, важно было пройти все процедуры согласований и вписаться в KPI для большущих премий.
А на другой работе техписателем написание отчётов в какой-то момент стало отжирать всё больше времени от работы. Там был подход, что мы всё равно не успеем написать всю документацию к выставленному сроку, так давайте выкатим ВОТ ТАКОЙ обоснуй в виде кипы отчётов, почему не успели в срок.
Один мой знакомый рекомендовал мне почитать критику концепции KPI от Эдвардса Дэминга, который утверждал, что акцент на KPI может привести к нежелательным последствиям: манипуляциям с данными, искажению процессов для достижения заданных показателей, а также созданию неэтичной среды, в которой сотрудники пытаются «показать» результаты, а не реально улучшать процессы.
С другой стороны, я пока не вижу вариантов, как отслеживать показатели у гигантских махин размера Сбера и Ко.
Forwarded from usertrader
Сегодня День народного единства.
Праздник истоками своими обязан Смуте XVII века и эффективному менеджеру Козьме Минину, который сумел собрать профессиональное войско именуемое Ополчением. Хотя ополчение это что-то народное и далекое от настоящих военных, но в этом случае это не так.
Главное он сумел собрать деньги спонсоров, тогдашних олигархов и простых людей и объединить их идей создания по сути новой Российской государственности. Когда у тебя в Москве сидят интервенты из стран будущего НАТО, говорить о том, что Россия это есть страна, как-то не очень верно.
Проект с точки зрения финансов полностью окупился - тем, кто жертвовал деньги потом их возвращали, а Нижний Новгород и вовсе освободили от налогов на какое-то время. Причем Ополчение получилось весьма дорогим по тем временам - платили ратникам много.
Это я к эффективности менеджмента. Это было еще до слов Ленина, что кухарка может управлять государством.
Главное - народ объединился и отстоял свое государство.
Я бы назвал этот Праздник 👉 Праздником эффективного менеджера 😉.
Именно этого и не хватает России в текущей ситуации 😳.
Картинка - Освобождение Москвы князем Пожарским и гражданином Мининым.
Праздник истоками своими обязан Смуте XVII века и эффективному менеджеру Козьме Минину, который сумел собрать профессиональное войско именуемое Ополчением. Хотя ополчение это что-то народное и далекое от настоящих военных, но в этом случае это не так.
Главное он сумел собрать деньги спонсоров, тогдашних олигархов и простых людей и объединить их идей создания по сути новой Российской государственности. Когда у тебя в Москве сидят интервенты из стран будущего НАТО, говорить о том, что Россия это есть страна, как-то не очень верно.
Проект с точки зрения финансов полностью окупился - тем, кто жертвовал деньги потом их возвращали, а Нижний Новгород и вовсе освободили от налогов на какое-то время. Причем Ополчение получилось весьма дорогим по тем временам - платили ратникам много.
Это я к эффективности менеджмента. Это было еще до слов Ленина, что кухарка может управлять государством.
Главное - народ объединился и отстоял свое государство.
Я бы назвал этот Праздник 👉 Праздником эффективного менеджера 😉.
Именно этого и не хватает России в текущей ситуации 😳.
Картинка - Освобождение Москвы князем Пожарским и гражданином Мининым.
💩2🤣1
Тем, кто не смотрел:
https://okko.tv/movie/vice-108971
Многие менеджеры узнают себя в облике главного героя.
https://okko.tv/movie/vice-108971
Многие менеджеры узнают себя в облике главного героя.
Онлайн-кинотеатр Okko
Власть (2018)
Байопик о вице-президенте администрации Буша, Дике Чейни, который увлекает не меньше супергеройских блокбастеров. Смотрите онлайн фильм "Власть" (2018) в онлайн-кинотеатре Okko!
Forwarded from Тру финансы
Дуайт Эйзенхауэр говорил: “План - ничто, планирование - всё”. И это была не фигура речи, ведь американец до политической карьеры был военным генералом и Верховным главнокомандующий войсками союзников в Европе. Именно Дуайт и отвечал в том числе за высадку войск в Нормандии 6 июня 1944 года и дальнейшее их продвижение, потому прекрасно понимал, о чём идёт речь.
Эти слова Эйзенхауэр в 1957 году сопроводил таким объяснением уже в статусе президента США.
Какие бы планы у вас не были, как бы вы прозорливы не оказались, как только происходит серьёзная или даже критическая ситуация, всё всегда идёт не так, как вы рассчитывали. Меняется почти всё, даже погода и рельеф.
И потому первым же делом при любом выдающемся событии вам нужно выкинуть все ваши планы в окно и начать сначала. Но если к тому моменту вы не занимались серьёзной и детальной проработкой сценариев, вам просто не с чего будет начинать.
И наоборот, если же вы уже прорабатывали планирование ранее, вы уже будете знать, какой набор вопросов и проблем вак предстоит решить, за какой информацией и к каким людям - обратиться.
И на такую подготовку могут тратиться серьёзные суммы. Деньги, которые отдельные руководителя с удовольствием бы сэкономили и получили благодаря этому премию. Значительные суммы, которая “не добавляют в арсенал ни единого патрона”.
Но чем детальней и разносторонней вы подходите к процессу, тем лучше вы будете готовы, когда речь дойдёт до настоящей “драки”.
Эти слова Эйзенхауэр в 1957 году сопроводил таким объяснением уже в статусе президента США.
Какие бы планы у вас не были, как бы вы прозорливы не оказались, как только происходит серьёзная или даже критическая ситуация, всё всегда идёт не так, как вы рассчитывали. Меняется почти всё, даже погода и рельеф.
И потому первым же делом при любом выдающемся событии вам нужно выкинуть все ваши планы в окно и начать сначала. Но если к тому моменту вы не занимались серьёзной и детальной проработкой сценариев, вам просто не с чего будет начинать.
И наоборот, если же вы уже прорабатывали планирование ранее, вы уже будете знать, какой набор вопросов и проблем вак предстоит решить, за какой информацией и к каким людям - обратиться.
И на такую подготовку могут тратиться серьёзные суммы. Деньги, которые отдельные руководителя с удовольствием бы сэкономили и получили благодаря этому премию. Значительные суммы, которая “не добавляют в арсенал ни единого патрона”.
Но чем детальней и разносторонней вы подходите к процессу, тем лучше вы будете готовы, когда речь дойдёт до настоящей “драки”.
👍5
Что такое PAEI и какие функции выполняют руководители
PAEI — концепция в менеджменте, которая делит выполняемые руководителями функции на четыре типа. Аббревиатура складывается из первых букв в названиях этих ролей или функций:
P — producer / производитель;
A — administrator / администратор;
E — entrepreneur / предприниматель;
I — integrator / интегратор.
У каждой роли свои особенности.
Производители сосредоточены на конечном результате. Они любят чёткие задачи, редко проявляют инициативу и не внедряют инновации. Их цель — сделать продукт максимально хорошо в текущих условиях.
Администраторы сфокусированы на том, как сотрудники выполняют задачи. Они стараются, чтобы всё соответствовало бизнес-процессам и философии компании. Сами строго выполняют всевозможные регламенты и требуют этого от других.
Предприниматели создают будущее компании. Они не боятся изменений и обычно сосредоточены на глобальной долгосрочной перспективе. Для решения текущих проблем могут действовать рискованно и необычно.
Интеграторы контролируют благоприятный климат внутри коллектива: объединяют людей для достижения общих целей компании. Они сосредоточены на моральной помощи сотрудникам и построении гармоничных межличностных отношений в команде.
@managersky
PAEI — концепция в менеджменте, которая делит выполняемые руководителями функции на четыре типа. Аббревиатура складывается из первых букв в названиях этих ролей или функций:
P — producer / производитель;
A — administrator / администратор;
E — entrepreneur / предприниматель;
I — integrator / интегратор.
У каждой роли свои особенности.
Производители сосредоточены на конечном результате. Они любят чёткие задачи, редко проявляют инициативу и не внедряют инновации. Их цель — сделать продукт максимально хорошо в текущих условиях.
Администраторы сфокусированы на том, как сотрудники выполняют задачи. Они стараются, чтобы всё соответствовало бизнес-процессам и философии компании. Сами строго выполняют всевозможные регламенты и требуют этого от других.
Предприниматели создают будущее компании. Они не боятся изменений и обычно сосредоточены на глобальной долгосрочной перспективе. Для решения текущих проблем могут действовать рискованно и необычно.
Интеграторы контролируют благоприятный климат внутри коллектива: объединяют людей для достижения общих целей компании. Они сосредоточены на моральной помощи сотрудникам и построении гармоничных межличностных отношений в команде.
@managersky
Forwarded from Продуктовый Стэтхем (Mikhail Tabunov)
🤣1
В работе управляемость оценивается по трем пунктам:
- насколько работник открыт к обсуждению того, что было им сделано;
- насколько быстро работник собрал полный перечень того, что вызывает вопросы;
- насколько хорошо работник проговорил и выполнил то, как это должно быть исправлено.
Типичный тест на управляемость - когда дают дичь и смотрят, как быстро работник начнёт возмущаться.
Если работник уже на стадии первого замечания не согласен вместо того, чтобы интересоваться, что необходимо изменить - ценность работника с точки зрения корпоративного управления быстро падает.
Компания покупает не мнение работника, а время.
И, если время уходит на борьбу со своим несогласием, то работник неэффективен.
- насколько работник открыт к обсуждению того, что было им сделано;
- насколько быстро работник собрал полный перечень того, что вызывает вопросы;
- насколько хорошо работник проговорил и выполнил то, как это должно быть исправлено.
Типичный тест на управляемость - когда дают дичь и смотрят, как быстро работник начнёт возмущаться.
Если работник уже на стадии первого замечания не согласен вместо того, чтобы интересоваться, что необходимо изменить - ценность работника с точки зрения корпоративного управления быстро падает.
Компания покупает не мнение работника, а время.
И, если время уходит на борьбу со своим несогласием, то работник неэффективен.
Гиперадаптивность vs. гибкость
Гиперадаптивность можно описать как эпоксидный клей: идеально в начале приклеивается, но потом становится хрупким.
К чему приклеивается гиперадаптивный человек? Ко всему сразу в начале: к конретному руководителю, его настроению в начале, к конфигурации подразделения и способу ведения дел, к разным мелочам.
Любые накапливаемые изменения после стартовой диспозиции вызывают накопление непонимания и несогласия.
Гиперадаптивные люди лучше всего работают в моделях управления, где все решено заранее и все требования известны сразу.
Гиперадаптивные люди обладают низким уровнем организационной гибкости и инициативности.
Такие люди идеальны в стабильных процессах которые не изменяются, или изменяются незначительно.
Такие люди испытывают трудности в управлении проектами, и совсем у них все плохо в историях с управлением изменениями.
Гиперадаптивные люди часто не чувствуют градаций мер управляющих воздействий, они действуют как танк, катящийся по инерции. У них часто не совпадает оценка риска с действиями, которые необходимо предпринимать. Эти "танки" чаще всех выкатываются с дороги, которая снова повернула.
Гиперадаптивные люди меньше всех склонны уточнять содержимое поставленной задачи по ходу решения задачи и хуже всех переносят ее отмену или передачу другому сотруднику.
Наибольшая ценность, которую может внести такой тип в командах - это экспертиза по вопросам, не связанным с бизнесом. Например, техническая экспертиза по вопросам устройства тех или иных технических решений.
Процесс познания и усвоения у таких людей построен на рефлексах (боль, страх, агрессия), а не на реальных ценностях и общении.
Логическая и эмоциональная части личности у таких людей часто слабо связаны, что создает огромную психоэмоциональную инерцию таких людей. Такие люди чаще испытывают негатив по отношению к изменениям вокруг и чувствуют себя аутсайдерами. По этой же причине такие люди часто становятся неадекватными.
Этих людей нет смысла спрашивать о том, кем они видят себя через год или пять лет. Они всегда видят себя достаточно абстрактно и малообъективно. Это часть тех, кто назван здесь “копатели”.
Гиперадаптивность можно описать как эпоксидный клей: идеально в начале приклеивается, но потом становится хрупким.
К чему приклеивается гиперадаптивный человек? Ко всему сразу в начале: к конретному руководителю, его настроению в начале, к конфигурации подразделения и способу ведения дел, к разным мелочам.
Любые накапливаемые изменения после стартовой диспозиции вызывают накопление непонимания и несогласия.
Гиперадаптивные люди лучше всего работают в моделях управления, где все решено заранее и все требования известны сразу.
Гиперадаптивные люди обладают низким уровнем организационной гибкости и инициативности.
Такие люди идеальны в стабильных процессах которые не изменяются, или изменяются незначительно.
Такие люди испытывают трудности в управлении проектами, и совсем у них все плохо в историях с управлением изменениями.
Гиперадаптивные люди часто не чувствуют градаций мер управляющих воздействий, они действуют как танк, катящийся по инерции. У них часто не совпадает оценка риска с действиями, которые необходимо предпринимать. Эти "танки" чаще всех выкатываются с дороги, которая снова повернула.
Гиперадаптивные люди меньше всех склонны уточнять содержимое поставленной задачи по ходу решения задачи и хуже всех переносят ее отмену или передачу другому сотруднику.
Наибольшая ценность, которую может внести такой тип в командах - это экспертиза по вопросам, не связанным с бизнесом. Например, техническая экспертиза по вопросам устройства тех или иных технических решений.
Процесс познания и усвоения у таких людей построен на рефлексах (боль, страх, агрессия), а не на реальных ценностях и общении.
Логическая и эмоциональная части личности у таких людей часто слабо связаны, что создает огромную психоэмоциональную инерцию таких людей. Такие люди чаще испытывают негатив по отношению к изменениям вокруг и чувствуют себя аутсайдерами. По этой же причине такие люди часто становятся неадекватными.
Этих людей нет смысла спрашивать о том, кем они видят себя через год или пять лет. Они всегда видят себя достаточно абстрактно и малообъективно. Это часть тех, кто назван здесь “копатели”.
Тру финансы
Дуайт Эйзенхауэр говорил: “План - ничто, планирование - всё”. И это была не фигура речи, ведь американец до политической карьеры был военным генералом и Верховным главнокомандующий войсками союзников в Европе. Именно Дуайт и отвечал в том числе за высадку…
Косгроув рекомендует ко всем планам, вехам и графикам относиться как к пробам, чтобы облегчить изменения.
Здесь он заходит далеко — сегодня группы программистов терпят неудачи обычно из-за слишком слабого, а не слишком сильного административного контроля.
Тем не менее он выказывает большую проницательность. Он замечает, что нежелание документировать проект происходит не только от лени или недостатка времени. Оно происходит от нежелания проектировщика связывать себя отстаиванием решений, которые, как он знает, предварительные:
Здесь он заходит далеко — сегодня группы программистов терпят неудачи обычно из-за слишком слабого, а не слишком сильного административного контроля.
Тем не менее он выказывает большую проницательность. Он замечает, что нежелание документировать проект происходит не только от лени или недостатка времени. Оно происходит от нежелания проектировщика связывать себя отстаиванием решений, которые, как он знает, предварительные:
Документируя проект, проектировщик становится объектом критики со всех сторон, и должен защищать все, что написал.— Фредерик Брукс «Мифический человеко-месяц»
Если организационная структура может представлять угрозу, не будет документироваться ничего, кроме того, что нельзя оспорить.
DoR, DoD, AC: критерии готовности и критерии приёмки
https://systems.education/definition_of_done
Статья полезна аналитикам, владельцам продуктов, менеджерам и тестировщикам, работающим с User Story в рамках Agile-подхода и хорошо владеющих его терминологией и практиками. Прочитав статью, вы поймете, как использовать все типы критериев готовности и приёмки для создания качественного продукта.
https://systems.education/definition_of_done
Статья полезна аналитикам, владельцам продуктов, менеджерам и тестировщикам, работающим с User Story в рамках Agile-подхода и хорошо владеющих его терминологией и практиками. Прочитав статью, вы поймете, как использовать все типы критериев готовности и приёмки для создания качественного продукта.
Forwarded from Chief Philosophy Officer
По Бергеру религиозные верования человечества появились несколько сотен тысяч лет назад как реакция на страх неопределенности. Человеку проще поверить саму и убедить других в любой, придуманный им же самим, тезис, чем признать, что ответов у него сейчас нет. В наше время этот же принцип используют при создании планов и стратегий.
🤣3