This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Что бывает, когда разработчик избавился от тимлида со словами: "чот он душный, и так нормально же"
🤣2
Forwarded from Индекс дятла
Система координат
— Есть ли секретный ингредиент быстрой карьеры менеджера? — задумался я пять лет назад. И поговорил об этом с сорока управленцами, получившими два или больше повышения за 3 года.
Каждый говорил о разных вещах — от связей с правильными людьми до упорства. Объединяло лишь то, что:
1. Решали сложные проблемы
2. Делали это автономно
3. Могли заниматься несколькими одновременно
Так у меня получилась своя система координат с тремя осями - сложность, автономность, пропускная способность. Когда нужно выбрать, кого растить и делать ставку — смотрю его координаты.
— Есть ли секретный ингредиент быстрой карьеры менеджера? — задумался я пять лет назад. И поговорил об этом с сорока управленцами, получившими два или больше повышения за 3 года.
Каждый говорил о разных вещах — от связей с правильными людьми до упорства. Объединяло лишь то, что:
1. Решали сложные проблемы
2. Делали это автономно
3. Могли заниматься несколькими одновременно
Так у меня получилась своя система координат с тремя осями - сложность, автономность, пропускная способность. Когда нужно выбрать, кого растить и делать ставку — смотрю его координаты.
👍1
Forwarded from Сиолошная
Свежее эссе Paul Graham про Founder Mode, стиль управления компанией, отличный от типичных наёмных менеджеров. Пересказывать не буду, да и сам Founder Mode там не описан — видимо, нужно дождаться записи выступления Brian Chesky.
1) Часто фаундеры компаний получают следующий совет для масштабирования бизнеса: «hire good people and give them room to do their jobs» (или подобные)
2) Однако многие ретроспективно оценивают данный совет как негативный
3) Дело в том что те, кто его дают, рассказывают про стиль управления наёмных менеджеров, окончивших бизнес-школы. Они рассматривают поддеревья организационной структуры как черные ящики. Они говорят своим непосредственным подчиненным, что хотят увидеть (какой результат), а те решают, как этого достигнуть. Но C-level не вдаётся в подробности, что и как они делают. Стиль влезания в детали кто-то обзовёт «микроменеджментом» (осуждаю такой ярлык — моё примечание, не Paul'а)
4) Это отличается от стиля ведения бизнеса, если компания с первого дня — твоя
5) Steve Jobs проводил ежегодные выездные отпуски для тех, кого он считал 100 самыми важными людьми в Apple. И это не были 100 самых высокопоставленных человек в организационной структуре. Можете ли вы представить, каких усилий будет стоить ввести эту практику в средней компании? Да половина менеджмента сразу бунт поднимет)
6) Всё вышенаписанное не означает, что нужно избегать делегирования
1) Часто фаундеры компаний получают следующий совет для масштабирования бизнеса: «hire good people and give them room to do their jobs» (или подобные)
2) Однако многие ретроспективно оценивают данный совет как негативный
3) Дело в том что те, кто его дают, рассказывают про стиль управления наёмных менеджеров, окончивших бизнес-школы. Они рассматривают поддеревья организационной структуры как черные ящики. Они говорят своим непосредственным подчиненным, что хотят увидеть (какой результат), а те решают, как этого достигнуть. Но C-level не вдаётся в подробности, что и как они делают. Стиль влезания в детали кто-то обзовёт «микроменеджментом» (осуждаю такой ярлык — моё примечание, не Paul'а)
4) Это отличается от стиля ведения бизнеса, если компания с первого дня — твоя
5) Steve Jobs проводил ежегодные выездные отпуски для тех, кого он считал 100 самыми важными людьми в Apple. И это не были 100 самых высокопоставленных человек в организационной структуре. Можете ли вы представить, каких усилий будет стоить ввести эту практику в средней компании? Да половина менеджмента сразу бунт поднимет)
6) Всё вышенаписанное не означает, что нужно избегать делегирования