Forwarded from прод не упал
Все некомпетентны
В середине XX века канадский педагог и философ Лоуренс Питер выдвинул интересную гипотезу: на самом деле все некомпетентны.
И вот как он это объяснил. Например, на работе есть некий компетентный сотрудник. Через время его логично повышают по службе. И так далее до того момента, пока он не перестанет быть хорошим сотрудником.
Однако после того, как он дошел до позиции, на которой он уже не компетентен, его вряд ли понизят. Это будет значить, что начальство совершило ошибку, а признавать это не хочется. Поэтому человека оставляют на этой должности или переводят туда, где он будет приносить меньше вреда.
По такому принципу работает любая корпоративная или государственная иерархия: компетентные сотрудники продвигаются до тех пор, пока не доходят до "потолка". Исключение составляют только те, кто начал карьерный путь и не успел получить повышение.
А теперь вспомните босса и скажите, согласны с Лоуренсом?)
В середине XX века канадский педагог и философ Лоуренс Питер выдвинул интересную гипотезу: на самом деле все некомпетентны.
И вот как он это объяснил. Например, на работе есть некий компетентный сотрудник. Через время его логично повышают по службе. И так далее до того момента, пока он не перестанет быть хорошим сотрудником.
Однако после того, как он дошел до позиции, на которой он уже не компетентен, его вряд ли понизят. Это будет значить, что начальство совершило ошибку, а признавать это не хочется. Поэтому человека оставляют на этой должности или переводят туда, где он будет приносить меньше вреда.
По такому принципу работает любая корпоративная или государственная иерархия: компетентные сотрудники продвигаются до тех пор, пока не доходят до "потолка". Исключение составляют только те, кто начал карьерный путь и не успел получить повышение.
А теперь вспомните босса и скажите, согласны с Лоуренсом?)
👍2
Качество, инновации и копатели
В бизнесе люди делятся на визионеров, пиратов и копателей.
Визионеры - это стратегический уровень.
Необходимы бизнесу для построения стратегий и планов.
Их KPI — пришедшие в ваш бизнес деньги (инвестиции, кредиты, продажи, etc).
Их инструменты - анализ и синтез.
Пираты - это оперативный уровень.
Необходимы бизнесу для быстрого захвата окон возможностей и ниш любой ценой.
Их KPI - результат в срок.
Их инструменты - разведка и воспроизводство.
Копатели - это тактический уровень.
Необходимы бизнесу для поддержки и развития захваченного и воспроизведенного.
Их KPI - качество и инновации.
Их инструменты - тестирование и исследования.
В чем тут самая частая ошибка управления?
Если в вашей команде есть люди, которые выполняют работу в срок, это еще не повод увольнять остальных “бездельников”, которые не могут давать результаты в срок.
Присмотритесь! Вы, возможно, имеете дело с копателем, а не пиратом. Возможно, вам нужно пересмотреть типы задач для “бездельника”-копателя и перераспределить задачи между пиратами и копателями.
Если вы очень богаты, то ваши копатели могут стать источником инноваций, на основе которых ваши визионеры могут либо уменьшать стоимость имеющихся стратегий, либо расширять стратегии и ниши без изменения стоимости.
В бизнесе люди делятся на визионеров, пиратов и копателей.
Визионеры - это стратегический уровень.
Необходимы бизнесу для построения стратегий и планов.
Их KPI — пришедшие в ваш бизнес деньги (инвестиции, кредиты, продажи, etc).
Их инструменты - анализ и синтез.
Пираты - это оперативный уровень.
Необходимы бизнесу для быстрого захвата окон возможностей и ниш любой ценой.
Их KPI - результат в срок.
Их инструменты - разведка и воспроизводство.
Копатели - это тактический уровень.
Необходимы бизнесу для поддержки и развития захваченного и воспроизведенного.
Их KPI - качество и инновации.
Их инструменты - тестирование и исследования.
В чем тут самая частая ошибка управления?
Если в вашей команде есть люди, которые выполняют работу в срок, это еще не повод увольнять остальных “бездельников”, которые не могут давать результаты в срок.
Присмотритесь! Вы, возможно, имеете дело с копателем, а не пиратом. Возможно, вам нужно пересмотреть типы задач для “бездельника”-копателя и перераспределить задачи между пиратами и копателями.
Если вы очень богаты, то ваши копатели могут стать источником инноваций, на основе которых ваши визионеры могут либо уменьшать стоимость имеющихся стратегий, либо расширять стратегии и ниши без изменения стоимости.
Forwarded from CodeCamp
Шокирующая новость: зумеры настолько не хотят работать, что уходят с офиса пообедать и не возвращаются.
Новое явление назвали «гостинг» и оно оказалось настолько массовым, что жалуются на него как минимум четверть работодателей. Причины такого поведения у молодёжи просты: они не хотят выполнять скучные задачи и не любят, когда им диктуют правила. Масла в огонь подливает также эгоизм и отсутствие авторитетов.
Кстати, для работодателей дали хороший совет: зумеры выбирают комфорт, а не карьеру, поэтому чаще предпочтут работу с дружелюбным коллективом той, где больше платят.
Новое явление назвали «гостинг» и оно оказалось настолько массовым, что жалуются на него как минимум четверть работодателей. Причины такого поведения у молодёжи просты: они не хотят выполнять скучные задачи и не любят, когда им диктуют правила. Масла в огонь подливает также эгоизм и отсутствие авторитетов.
Кстати, для работодателей дали хороший совет: зумеры выбирают комфорт, а не карьеру, поэтому чаще предпочтут работу с дружелюбным коллективом той, где больше платят.
👍1💩1
Forwarded from Коммерсантъ
⛓ Бывший глава IT-компании Merlion может сесть на 24 года за попытку ее рейдерского захвата с сотрудниками СКР и ФСБ
Как стало известно «Ъ», в Хорошевском райсуде Москвы завершились прения сторон по уголовному делу в отношении бывшего гендиректора одной из крупнейших российских IT-компаний Merlion Вячеслава Симоненко, оговорившего ее соучредителей в покушении на свою жизнь с целью рейдерского захвата их бизнеса.
Следствие считает, что с рядом правоохранителей, образовавших оргпреступное сообщество, подсудимый также намеревался получить от бизнесменов за непривлечение их к уголовной ответственности около 15 млрд руб. Прокурор запросил для Вячеслава Симоненко 24 года колонии строгого режима, а также взыскать с него в пользу соучредителей IT-компании 20 млн руб. в счет компенсации причиненного морального вреда.
Защита бизнесмена настаивает на его оправдании.
#Ъузнал
Как стало известно «Ъ», в Хорошевском райсуде Москвы завершились прения сторон по уголовному делу в отношении бывшего гендиректора одной из крупнейших российских IT-компаний Merlion Вячеслава Симоненко, оговорившего ее соучредителей в покушении на свою жизнь с целью рейдерского захвата их бизнеса.
Следствие считает, что с рядом правоохранителей, образовавших оргпреступное сообщество, подсудимый также намеревался получить от бизнесменов за непривлечение их к уголовной ответственности около 15 млрд руб. Прокурор запросил для Вячеслава Симоненко 24 года колонии строгого режима, а также взыскать с него в пользу соучредителей IT-компании 20 млн руб. в счет компенсации причиненного морального вреда.
Защита бизнесмена настаивает на его оправдании.
#Ъузнал
Forwarded from ChillHouse (Alexey Moiseenkov)
SimpleSabotage.pdf
2.4 MB
Давно не было суботних постов. У нас тут поливает дождь целый день и я наткнулся на интеерсный документ авторства ЦРУ 1944 года (справедливости ради ЦРУ образовались в 1947 году из организации Office of Strategic Services, OSS, документ от них) - SIMPLE SABOTAGE FIELD MANUAL (прикладные рекомендации к саботажу). Документ приложил.
Так вот зацепил параграф: General Interference with Organizations and Production (или как правильно подрывать работу организаций и производства), который ну очень напоминает мне работу многих продуктовых команд и небольших бизнесов/стартапов. Оставлю лучшее, чуть чуть адаптировал текст под современные реалии :)
- Настаивайте на выполнении всего через "официальные каналы". Никогда не позволяйте принимать обходные пути для ускорения принятия решений.
- Делайте "речи". Говорите как можно чаще и очень долго. Проиллюстрируйте свои "точки зрения" длинными историями и рассказами из личного опыта. Не стесняйтесь вставлять несколько соответствующих "патриотических" комментариев.
- По возможности передавайте все вопросы комитетам для "дальнейшего изучения и рассмотрения". Пытайтесь сделать комитеты как можно больше - никогда не меньше пяти человек.
- Как можно чаще поднимайте нерелевантные вопросы.
- Торгуйтесь о точной формулировке сообщений, протоколов, резолюций.
- Ссылайтесь на вопросы, решенные на прошлой встрече, и попытайтесь вновь поставить под сомнение целесообразность этого решения.
- Призывайте к "осторожности". Будьте "неразумными" и призывайте своих коллег быть "разумными" и избегать поспешности, которая может привести к неловкостям или трудностям в будущем.
- Беспокойтесь о правомерности любого решения – поднимите вопрос о том, входит ли такое планируемое действие в юрисдикцию группы или может ли оно противоречить политике какого-либо вышестоящего звена.
Советы менеджерам в комментах :)
Так вот зацепил параграф: General Interference with Organizations and Production (или как правильно подрывать работу организаций и производства), который ну очень напоминает мне работу многих продуктовых команд и небольших бизнесов/стартапов. Оставлю лучшее, чуть чуть адаптировал текст под современные реалии :)
- Настаивайте на выполнении всего через "официальные каналы". Никогда не позволяйте принимать обходные пути для ускорения принятия решений.
- Делайте "речи". Говорите как можно чаще и очень долго. Проиллюстрируйте свои "точки зрения" длинными историями и рассказами из личного опыта. Не стесняйтесь вставлять несколько соответствующих "патриотических" комментариев.
- По возможности передавайте все вопросы комитетам для "дальнейшего изучения и рассмотрения". Пытайтесь сделать комитеты как можно больше - никогда не меньше пяти человек.
- Как можно чаще поднимайте нерелевантные вопросы.
- Торгуйтесь о точной формулировке сообщений, протоколов, резолюций.
- Ссылайтесь на вопросы, решенные на прошлой встрече, и попытайтесь вновь поставить под сомнение целесообразность этого решения.
- Призывайте к "осторожности". Будьте "неразумными" и призывайте своих коллег быть "разумными" и избегать поспешности, которая может привести к неловкостям или трудностям в будущем.
- Беспокойтесь о правомерности любого решения – поднимите вопрос о том, входит ли такое планируемое действие в юрисдикцию группы или может ли оно противоречить политике какого-либо вышестоящего звена.
Советы менеджерам в комментах :)
Forwarded from (не)Типичный HR
5 признаков, что руководитель справляется со своей работой ✨идеально✨
Идеальный руководитель — какой он? Его все слушаются? Поднял выручку компании x100? Это сверхчеловек с другой планеты? Делимся с вами несколькими признаками👇
⚡ Команда вдохновлена
Люди идут за лидером, который верит в свое дело и горит им, который может вдохновлять и мотивировать. Отсюда и начинается точка влияния на команду, когда они делают свои задачи в разы продуктивнее.
⚡ Сотрудники проявляют инициативу
Сотрудники не приходят к плохому руководителю с идеями, ошибками, решениями. Они боятся сделать ошибку. Хорошие руководители требуют от сотрудников обращаться с проблемой и предложениями, как ее решить.
⚡ Его сотрудники самостоятельные
Они способны сами планировать задачи, ставить цели и достигать их. Потому что талантливый руководитель способен делегировать задачи и добиваться самостоятельности от подчиненных.
⚡ Есть карьерный рост
Хороший руководитель создает условия, при которых у талантливых сотрудников есть возможности роста.
⚡ Прозрачная система мотивации
У сотрудников есть четкое понимание от чего зависят их зарплата и бонусы. Вознаграждение напрямую зависит от результатов.
И, главное, успешные руководители не останавливаются на достигнутом)
Идеальный руководитель — какой он? Его все слушаются? Поднял выручку компании x100? Это сверхчеловек с другой планеты? Делимся с вами несколькими признаками
Люди идут за лидером, который верит в свое дело и горит им, который может вдохновлять и мотивировать. Отсюда и начинается точка влияния на команду, когда они делают свои задачи в разы продуктивнее.
Сотрудники не приходят к плохому руководителю с идеями, ошибками, решениями. Они боятся сделать ошибку. Хорошие руководители требуют от сотрудников обращаться с проблемой и предложениями, как ее решить.
Они способны сами планировать задачи, ставить цели и достигать их. Потому что талантливый руководитель способен делегировать задачи и добиваться самостоятельности от подчиненных.
Хороший руководитель создает условия, при которых у талантливых сотрудников есть возможности роста.
У сотрудников есть четкое понимание от чего зависят их зарплата и бонусы. Вознаграждение напрямую зависит от результатов.
И, главное, успешные руководители не останавливаются на достигнутом)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥1🤣1
Forwarded from Африканский бегемот 🇪🇹
Знать свое место
Человек «глобальной Азии» от рождения и до смерти находится в иерархической системе господства и подчинения. Если кто-то спросит, в чем главная отличительная черта стран «глобальной Азии», даже с учётом того, что сюда относятся такие разные, и казалось бы, необъединимые страны из разных регионов, как, например, Китай, Япония или та же Киргизия, то я отвечу, что самое главное здесь - иерархическая система, частью которой являются все люди. Здесь (практически) не бывает человека вне общества, вне коллектива, вне какой-то социальной группы. Это и есть коллективизм, в котором индивидуумы (почти) не ходят.
Упрощённо азиатскую иерархическую систему можно объяснить на примере социальной организации традиционной семьи. В семье есть родители и дети. Старшие и младшие. Обязанность старших - воспитывать младших. Обязанность младших - слушаться старших. «Воспитывать» одних и «слушаться» других - неравнозначные иерархические отношения, где одни властвуют, другие подчиняются. Родители берут на себя полную ответственность за жизнь, здоровье и воспитание детей вплоть до того момента, когда они сами окажутся в состоянии взять ответственность за свою судьбу. И это абсолютно естественно. Для Азии же естественно не только это, но и распространение семейной модели на всю общественную жизнь - повседневную, политическую, социальную, трудовую.
У азиатов особое отношение к властвованию, власти и к ее носителям. Властвование (то есть, методы управления и навязывания своей воли другим) подобно социальной организации семьи. Может ли 10-летний ребенок полностью решать, что ему делать? Нет, его Отец лучше знает. А может ли взрослый по возрасту, но не по социальному статусу и месту в трудовой иерархии, сотрудник решать, что ему делать? Нет, его Начальник лучше знает. Вы не сможете предложить альтернативные варианты решения проблемы, потому что все варианты ее решения уже известны - как Начальство сказало. В азиатской системе управления трудовые задачи не отделены от человека. Предлагая альтернативные варианты решения проблемы вы, тем самым, ставите под удар авторитет и личность Начальства. А значит и подвергаете сомнению свое положение в иерархии. Что делают с таким непослушным ребенком? Наказывают. Попробуйте своему японскому наставнику-сэмпаю предложить альтернативы в работе и увидите, что будет.
Об азиатской иерархии и системе управления сказано очень многое. Очарованные анимэ европейцы приезжают на работу в Японию, а потом в ужасе бегут оттуда, когда понимают, что Япония - не аниме, а раз и навсегда установленная социальная иерархия и место, уготовленное в ней европейцам, не будет вызывать у них восторгов. Можно сказать, что «ну это же Япония/Китай/Корея. Причем тут Центральная Азия?». Но вы просто посмотрите на Туркменистан, где даже не проживающему в нем внешнему наблюдателю бросится в глаза иерархическая система господства и подчинения. То же самое присутствует и в других государствах региона, только менее выражено.
Формальная иерархия - например, в рамках государственно-политических институтов или на рабочем месте, здесь усложняется неформальной - например, статусом людей в зависимости от их возраста. А также и различными отношениями между местными кланами, родами, этническими группами - как, например, между «северянами» и «южанами» Киргизии. Как рассаживаться за столом, как общаться, кто кому должен наливать чай и в какой очередности - все это об иерархии, о детях и родителях, о младших и старших, об исполнителях и руководителях. Понятия «восточных деспотий» и «азиатского способа производства» возникли не на пустом месте.
Жизнь в азиатском обществе навсегда снимет вопрос о том, почему, например, китайцы кормят своих сотрудников тараканами с мочой за невыполненные KPI или бьют африканцев палками, а они отвечают своим работодателям взаимностью. Потому что одни деспотически властвуют, другие беспрекословно подчиняются. Одни Хозяева, другие Слуги. Таков порядок вещей. Так было и так будет.
Человек «глобальной Азии» от рождения и до смерти находится в иерархической системе господства и подчинения. Если кто-то спросит, в чем главная отличительная черта стран «глобальной Азии», даже с учётом того, что сюда относятся такие разные, и казалось бы, необъединимые страны из разных регионов, как, например, Китай, Япония или та же Киргизия, то я отвечу, что самое главное здесь - иерархическая система, частью которой являются все люди. Здесь (практически) не бывает человека вне общества, вне коллектива, вне какой-то социальной группы. Это и есть коллективизм, в котором индивидуумы (почти) не ходят.
Упрощённо азиатскую иерархическую систему можно объяснить на примере социальной организации традиционной семьи. В семье есть родители и дети. Старшие и младшие. Обязанность старших - воспитывать младших. Обязанность младших - слушаться старших. «Воспитывать» одних и «слушаться» других - неравнозначные иерархические отношения, где одни властвуют, другие подчиняются. Родители берут на себя полную ответственность за жизнь, здоровье и воспитание детей вплоть до того момента, когда они сами окажутся в состоянии взять ответственность за свою судьбу. И это абсолютно естественно. Для Азии же естественно не только это, но и распространение семейной модели на всю общественную жизнь - повседневную, политическую, социальную, трудовую.
У азиатов особое отношение к властвованию, власти и к ее носителям. Властвование (то есть, методы управления и навязывания своей воли другим) подобно социальной организации семьи. Может ли 10-летний ребенок полностью решать, что ему делать? Нет, его Отец лучше знает. А может ли взрослый по возрасту, но не по социальному статусу и месту в трудовой иерархии, сотрудник решать, что ему делать? Нет, его Начальник лучше знает. Вы не сможете предложить альтернативные варианты решения проблемы, потому что все варианты ее решения уже известны - как Начальство сказало. В азиатской системе управления трудовые задачи не отделены от человека. Предлагая альтернативные варианты решения проблемы вы, тем самым, ставите под удар авторитет и личность Начальства. А значит и подвергаете сомнению свое положение в иерархии. Что делают с таким непослушным ребенком? Наказывают. Попробуйте своему японскому наставнику-сэмпаю предложить альтернативы в работе и увидите, что будет.
Об азиатской иерархии и системе управления сказано очень многое. Очарованные анимэ европейцы приезжают на работу в Японию, а потом в ужасе бегут оттуда, когда понимают, что Япония - не аниме, а раз и навсегда установленная социальная иерархия и место, уготовленное в ней европейцам, не будет вызывать у них восторгов. Можно сказать, что «ну это же Япония/Китай/Корея. Причем тут Центральная Азия?». Но вы просто посмотрите на Туркменистан, где даже не проживающему в нем внешнему наблюдателю бросится в глаза иерархическая система господства и подчинения. То же самое присутствует и в других государствах региона, только менее выражено.
Формальная иерархия - например, в рамках государственно-политических институтов или на рабочем месте, здесь усложняется неформальной - например, статусом людей в зависимости от их возраста. А также и различными отношениями между местными кланами, родами, этническими группами - как, например, между «северянами» и «южанами» Киргизии. Как рассаживаться за столом, как общаться, кто кому должен наливать чай и в какой очередности - все это об иерархии, о детях и родителях, о младших и старших, об исполнителях и руководителях. Понятия «восточных деспотий» и «азиатского способа производства» возникли не на пустом месте.
Жизнь в азиатском обществе навсегда снимет вопрос о том, почему, например, китайцы кормят своих сотрудников тараканами с мочой за невыполненные KPI или бьют африканцев палками, а они отвечают своим работодателям взаимностью. Потому что одни деспотически властвуют, другие беспрекословно подчиняются. Одни Хозяева, другие Слуги. Таков порядок вещей. Так было и так будет.
Lenta.RU
Китайцы покормили подчиненных тараканами и поплатились
Руководителей компании в китайской провинции Гуйчжоу отправили за решетку после того, как они заставили сотрудников пить мочу и есть тараканов. Таким образом менеджеры наказывали тех, кто не смог выполнить план по продажам. Трех руководителей отправили за…
👍1
Самое сложное для инженера - это осознание того, что есть множество не доступных ему для понимания факторов, которые важны менеджерам, но не ему. И эти факторы могут приводить к отмене задач и целей, которые уже поставили инженеру.
И точно так же, организационные приоритеты и контексты могут отклонять инициативы и предложения инженера как уводящие от целей и задач бизнеса
И точно так же, организационные приоритеты и контексты могут отклонять инициативы и предложения инженера как уводящие от целей и задач бизнеса