"…Наш принцип состоит в том, что сотрудникам не требуется одобрения руководства для совершения некоего шага (но начальство при этом должно быть в курсе происходящего). Если Шейла приходит к вам с идеей, которая на первый взгляд кажется неудачной, напомните себе, почему она работает в вашей компании и почему вы платите ей по самой высокой рыночной ставке. Задайте себе четыре вопроса:
- Шейла – компетентный сотрудник?
- Она способна принимать взвешенные решения?
- Могут ли ее усилия положительно повлиять на работу компании в целом?
- Достаточно ли она талантлива, чтобы работать в вашей команде?
Если вы ответили "нет" хотя бы на один вопрос, Шейлу нужно уволить. Но если по всем пунктам ответ "да", отойдите в сторонку и дайте Шейле самостоятельно принять решение. "
Это был конец ВТОРОГО цикла, а сейчас – мы пойдем на ТРЕТИЙ цикл.
Этап номер 7. …Догадаетесь?
Ещё больше повысить концентрацию таланта)
Вот как это описывается в книге:
"…Мы не семья, а профессиональная спортивная команда.
Профессиональная спортивная команда – удачная модель для коллектива с высокой концентрацией таланта, потому что любой профессиональный спортсмен:
- хочет играть на максимуме своих возможностей и рассчитывает, что тренер на каждый матч будет подбирать сильнейший состав;
- нацелен на победу и ждет от тренера и товарищей по команде честных и конструктивных замечаний, которые помогут ему стать лучше;
- знает, что одного усердия недостаточно, и понимает: если, стараясь изо всех сил, он покажет посредственный результат, его поблагодарят и со всем уважением заменят другим игроком."
Netflix рекомендует каждому руководителю регулярно проводить для своих сотрудников умозрительный "тест на вылет": если он завтра захочет уйти, стану ли я убеждать его остаться?
Если ответ "нет" - человека нужно увольнять.
Справедливо ли это?...
Вот что думает Netflix о справедливости:
"Мы платим нашим сотрудникам по максимальной рыночной ставке, то есть очень хорошо. При найме мы сразу оговариваем условие: они останутся в команде до тех пор, пока будут выполнять свою работу наилучшим образом. Они понимают, что потребности компании быстро меняются и что мы ожидаем от них выдающихся результатов. Именно поэтому каждый сотрудник, который решил примкнуть к команде Netflix, изначально соглашается на наши правила игры. Мы не скрываем своей тактики, и многие профессионалы рады работать с блестящими коллегами. Они готовы пойти на риск, связанный с высокой концентрацией таланта. Однако, учитывая нашу невероятно высокую планку, мне кажется справедливым при расставании с сотрудником компенсировать ему потерю работы. Всем уволенным мы предлагаем выходное пособие достаточного размера, чтобы они могли позаботиться о себе и своей семье до тех пор, пока не найдется новая работа. На прощание мы обычно выдаем зарплату за несколько месяцев (от четырех – рядовым сотрудникам до девяти – вице президентам)".
...На мой взгляд – более чем.
Этап 8. Максимизируем откровенность. Запускаем фасилитационные сессии по формату 360 градусов. Регулярная синхронизация топ-менеджеров.
Этап 9. ...И снова ослабляем контроль.
В Netflix рассуждают так: есть "сильное зацепление", при котором все компоненты системы тесно взаимосвязаны, и есть "слабое зацепление", при котором модули относительно независимы. При "сильном зацеплении" все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу; если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс. В компании со "слабым зацеплением модулей" отдельно взятый сотрудник может самостоятельно принимать решения и разбираться с возникшими трудностями.
Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему девиз Netflix звучит как "Чёткая координация, слабое зацепление".
Конец ТРЕТЬЕГО цикла.
Что в итоге?
- Шейла – компетентный сотрудник?
- Она способна принимать взвешенные решения?
- Могут ли ее усилия положительно повлиять на работу компании в целом?
- Достаточно ли она талантлива, чтобы работать в вашей команде?
Если вы ответили "нет" хотя бы на один вопрос, Шейлу нужно уволить. Но если по всем пунктам ответ "да", отойдите в сторонку и дайте Шейле самостоятельно принять решение. "
Это был конец ВТОРОГО цикла, а сейчас – мы пойдем на ТРЕТИЙ цикл.
Этап номер 7. …Догадаетесь?
Ещё больше повысить концентрацию таланта)
Вот как это описывается в книге:
"…Мы не семья, а профессиональная спортивная команда.
Профессиональная спортивная команда – удачная модель для коллектива с высокой концентрацией таланта, потому что любой профессиональный спортсмен:
- хочет играть на максимуме своих возможностей и рассчитывает, что тренер на каждый матч будет подбирать сильнейший состав;
- нацелен на победу и ждет от тренера и товарищей по команде честных и конструктивных замечаний, которые помогут ему стать лучше;
- знает, что одного усердия недостаточно, и понимает: если, стараясь изо всех сил, он покажет посредственный результат, его поблагодарят и со всем уважением заменят другим игроком."
Netflix рекомендует каждому руководителю регулярно проводить для своих сотрудников умозрительный "тест на вылет": если он завтра захочет уйти, стану ли я убеждать его остаться?
Если ответ "нет" - человека нужно увольнять.
Справедливо ли это?...
Вот что думает Netflix о справедливости:
"Мы платим нашим сотрудникам по максимальной рыночной ставке, то есть очень хорошо. При найме мы сразу оговариваем условие: они останутся в команде до тех пор, пока будут выполнять свою работу наилучшим образом. Они понимают, что потребности компании быстро меняются и что мы ожидаем от них выдающихся результатов. Именно поэтому каждый сотрудник, который решил примкнуть к команде Netflix, изначально соглашается на наши правила игры. Мы не скрываем своей тактики, и многие профессионалы рады работать с блестящими коллегами. Они готовы пойти на риск, связанный с высокой концентрацией таланта. Однако, учитывая нашу невероятно высокую планку, мне кажется справедливым при расставании с сотрудником компенсировать ему потерю работы. Всем уволенным мы предлагаем выходное пособие достаточного размера, чтобы они могли позаботиться о себе и своей семье до тех пор, пока не найдется новая работа. На прощание мы обычно выдаем зарплату за несколько месяцев (от четырех – рядовым сотрудникам до девяти – вице президентам)".
...На мой взгляд – более чем.
Этап 8. Максимизируем откровенность. Запускаем фасилитационные сессии по формату 360 градусов. Регулярная синхронизация топ-менеджеров.
Этап 9. ...И снова ослабляем контроль.
В Netflix рассуждают так: есть "сильное зацепление", при котором все компоненты системы тесно взаимосвязаны, и есть "слабое зацепление", при котором модули относительно независимы. При "сильном зацеплении" все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу; если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс. В компании со "слабым зацеплением модулей" отдельно взятый сотрудник может самостоятельно принимать решения и разбираться с возникшими трудностями.
Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему девиз Netflix звучит как "Чёткая координация, слабое зацепление".
Конец ТРЕТЬЕГО цикла.
Что в итоге?
Мегауспешная в мировом масштабе, крупная компания, которая живёт без жестких графиков отпусков, без смет корпоративных расходов, без планов по улучшению результатов, без KPI, без фондов повышения заработной платы, без вилок по окладам, без смет дорожных расходов, без согласования договоров, без поощрительных выплат…
…wow*.
* - Все трюки выполнены командой с максимально высокой концентраций таланта. Без таковой – не пытайтесь повторить.
Резюме.
Очень интересная и умная книжка. Отличный язык, тьма тьмущая выпуклых примеров. Если, как и я, стремитесь читать книги по принципу "лучше меньше да лучше" - эту надо брать.
…wow*.
* - Все трюки выполнены командой с максимально высокой концентраций таланта. Без таковой – не пытайтесь повторить.
Резюме.
Очень интересная и умная книжка. Отличный язык, тьма тьмущая выпуклых примеров. Если, как и я, стремитесь читать книги по принципу "лучше меньше да лучше" - эту надо брать.
Хорошие менеджеры совершают много ошибок. Плохие менеджеры совершают мало ошибок.
Хорошие менеджеры очень быстро признают свои ошибки. Плохие менеджеры никогда не признают свои ошибки.
Хорошие менеджеры немедленно делают выводы и учатся, понимая, что всё (а тем более будущее) не проконтролируешь. Плохие менеджеры никогда не делают выводов, и не учатся, потому что у плохих менеджеров - ВСЁ ВСЕГДА ПОД КОНТРОЛЕМ! :)
Хорошие менеджеры очень быстро признают свои ошибки. Плохие менеджеры никогда не признают свои ошибки.
Хорошие менеджеры немедленно делают выводы и учатся, понимая, что всё (а тем более будущее) не проконтролируешь. Плохие менеджеры никогда не делают выводов, и не учатся, потому что у плохих менеджеров - ВСЁ ВСЕГДА ПОД КОНТРОЛЕМ! :)
В культуре организации, где сотрудники боятся сделать что-нибудь не так, они большую часть оплаченного времени ебут мозг коллегам и контрагентам.
Forwarded from Chief Philosophy Officer
Споря со стекхолдером о важности и срочности его задачи, помни, что говоришь не с человеком, а с одной из его детских психотравм
Forwarded from Леонід Клименко
Человек, который начинает быстро терять управление над коллективом похож на утопающего, который пытается ухватиться за спасательный канат.
Человек, который уходит на дно чувствует огромный страх. Мозг выключается, потому утопающий начинает махать руками. Руководитель - это тот же потенциальный утопленник, который на сжатой потуже заднице начинает отключать мозг и действовать в рамках последнего шанса.
Придумывая, например, фиксировать время вашего физического прихода в офис и все ваши перекуры по какой-нибудь тупой карточной системе «пик-пибик».
Когда человек не умеет управлять, он начинает подменять результаты абсолютно бестолковым закручиванием гаек и считать секунды до 9 и минуты до 18. По карточкам, пик-пибик.
Когда человек не может достичь результата, он начинает считать жопочасы своего коллектива.
Этот KPI приводит к расслоению коллектива на недовольных и особо недовольных, управленческая миссия провалена, садитесь, 2.
Если ваш спасительный канат сплетен из говна и палок, то и считать вы будете пик-пибик, а не реальные результаты.
Спасение утопающих - дело рук исключительно самих утопающих.
@salesleonid
Человек, который уходит на дно чувствует огромный страх. Мозг выключается, потому утопающий начинает махать руками. Руководитель - это тот же потенциальный утопленник, который на сжатой потуже заднице начинает отключать мозг и действовать в рамках последнего шанса.
Придумывая, например, фиксировать время вашего физического прихода в офис и все ваши перекуры по какой-нибудь тупой карточной системе «пик-пибик».
Когда человек не умеет управлять, он начинает подменять результаты абсолютно бестолковым закручиванием гаек и считать секунды до 9 и минуты до 18. По карточкам, пик-пибик.
Когда человек не может достичь результата, он начинает считать жопочасы своего коллектива.
Этот KPI приводит к расслоению коллектива на недовольных и особо недовольных, управленческая миссия провалена, садитесь, 2.
Если ваш спасительный канат сплетен из говна и палок, то и считать вы будете пик-пибик, а не реальные результаты.
Спасение утопающих - дело рук исключительно самих утопающих.
@salesleonid
Forwarded from Максим Спиридонов
#Понравилось
«Успех – не окончателен, неудачи – не фатальны: значение имеет лишь мужество продолжать». Уинстон Черчилль
«Успех – не окончателен, неудачи – не фатальны: значение имеет лишь мужество продолжать». Уинстон Черчилль