Forwarded from Психология | Саморазвитие
Выгорание
Признаки выгорания:
Чувство усталости, которое не проходит даже после отдыха.
Раздражает то, что обычно приносит радость.
Обостряется критичность к себе: «Я ничего не умею», «Все вокруг работают лучше меня».
Потеря смысла своей работы.
Апатия, ощущение, что в жизни от тебя ничего не зависит.
⠀
Что приводит к выгоранию?
Сбитый режим работы и отдыха: если вы мыслями постоянно на работе, то и телом отдохнуть не получится.
Личностные конфликты, особенно с коллегами по работе.
Работа «в стол», когда результаты работы не востребованы.
Одна и та же деятельность, отсутствие развития.
⠀
Рекомендации по профилактике:
Старайтесь реалистично планировать свой день, особенно рабочее время.
Определите свои цели: большие и маленькие, рабочие и житейские. Двигаться по жизни проще, когда знаешь зачем.
Выявите свою зону ответственности там, где реальность вас не устраивает
Физические нагрузки помогают вернуть тонус в тело и дух.
Регулярный отдых: заполняйте выходные деятельностью, отличной от работы.
Признаки выгорания:
Чувство усталости, которое не проходит даже после отдыха.
Раздражает то, что обычно приносит радость.
Обостряется критичность к себе: «Я ничего не умею», «Все вокруг работают лучше меня».
Потеря смысла своей работы.
Апатия, ощущение, что в жизни от тебя ничего не зависит.
⠀
Что приводит к выгоранию?
Сбитый режим работы и отдыха: если вы мыслями постоянно на работе, то и телом отдохнуть не получится.
Личностные конфликты, особенно с коллегами по работе.
Работа «в стол», когда результаты работы не востребованы.
Одна и та же деятельность, отсутствие развития.
⠀
Рекомендации по профилактике:
Старайтесь реалистично планировать свой день, особенно рабочее время.
Определите свои цели: большие и маленькие, рабочие и житейские. Двигаться по жизни проще, когда знаешь зачем.
Выявите свою зону ответственности там, где реальность вас не устраивает
Физические нагрузки помогают вернуть тонус в тело и дух.
Регулярный отдых: заполняйте выходные деятельностью, отличной от работы.
4 ПРИЗНАКА КАК ОТЛИЧИТЬ "ВАЖНО" ОТ "НЕ ВАЖНО"
Коллеги, делюсь с вами признаками, которые помогают мне отличить «важно» от «не важно».
▪Признак важности №1 «БОЛЬШОЙ ВЫИГРЫШ»
Дело считается важным, если его выполнение приносит крупный выигрыш. В чём? В единицах измерения тех или иных проектов. Выигрыш может быть материализован не обязательно в конечных результатах, но и просто в существенном продвижении к тем или иным целям.
▪Признак важности №2 «БОЛЬШОЙ ПРОИГРЫШ»
Дело считается важным, если его выполнение устраняет, профилактирует или минимизирует крупную неприятность. Именно крупную. Не все дела с приоритетом «важно» ведут к выигрышу.
Например, не стоит стремиться "увернуться" от разговора с недовольным крупным клиентом и перекинуть эту «радость» на подчинённых. Как по причине того, что клиент может быть обижен «понижением уровня» представителя компании, так и потому, что вы можете не узнать весьма важных фактов, связанных с тем, как реально работает ваша структура. Это может обойтись очень дорого вашей компании.
▪Признак важности №3 «ВЕНТИЛЬ»
Дело считается важным, если его выполнение синхронизирует работу подрядчиков: коллег, подчинённых или внешних партнёров так, чтобы все нужные результаты появились в нужной точке пространства. Этот признак чуточку посложнее, и – что ли – философичнее, чем «№1» и «№2».
Попробую пояснить его суть на примере ситуации, в которой, рискну предположить, бывал каждый. Итак, мы запланировали собрать и запустить двигатель. Но не можем, потому что не хватает двух гаек. Не хватает потому, что на складе их «не оказалось». Правда, есть много других гаек, но они к двигателю не подходят. И доставки гаек нужно ждать 2 недели. Почему возникла такая коллизия? В перечне действий, полученных в результате декомпозиции, не было мероприятия «уточнить наличие на складе и сроки поставки комплектующих». Или такое действие было, но его не сочли приоритетным.
▪Признак важности №4 «УНИКАЛЬНЫЙ РЕСУРС»
Дело считается важным, если при его выполнении необходим ресурс, который невозможно исключить или сдублировать. Он – один. Что может быть таким ресурсом? Квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству. В общем, то, без чего в проекте не обойтись никак.
Если дело имеет хоть один из вышеперечисленных признаков, то – по моему мнению – его лучше числить в категории «Важно». Как быть, если вдруг возникает конфликт приоритетов между важными делами?
В моей практике такое встречалось крайне редко и если – паче чаяния – это вам встретится, то я рекомендую учесть, во-первых, фактор «срочности», во-вторых же оценить количественные уже параметры.
А может быть и так, что можно усмотреть не один, а даже два или более признаков важности. В общем, опять без головы – никуда.
Автор: Александр Фридман
Коллеги, делюсь с вами признаками, которые помогают мне отличить «важно» от «не важно».
▪Признак важности №1 «БОЛЬШОЙ ВЫИГРЫШ»
Дело считается важным, если его выполнение приносит крупный выигрыш. В чём? В единицах измерения тех или иных проектов. Выигрыш может быть материализован не обязательно в конечных результатах, но и просто в существенном продвижении к тем или иным целям.
▪Признак важности №2 «БОЛЬШОЙ ПРОИГРЫШ»
Дело считается важным, если его выполнение устраняет, профилактирует или минимизирует крупную неприятность. Именно крупную. Не все дела с приоритетом «важно» ведут к выигрышу.
Например, не стоит стремиться "увернуться" от разговора с недовольным крупным клиентом и перекинуть эту «радость» на подчинённых. Как по причине того, что клиент может быть обижен «понижением уровня» представителя компании, так и потому, что вы можете не узнать весьма важных фактов, связанных с тем, как реально работает ваша структура. Это может обойтись очень дорого вашей компании.
▪Признак важности №3 «ВЕНТИЛЬ»
Дело считается важным, если его выполнение синхронизирует работу подрядчиков: коллег, подчинённых или внешних партнёров так, чтобы все нужные результаты появились в нужной точке пространства. Этот признак чуточку посложнее, и – что ли – философичнее, чем «№1» и «№2».
Попробую пояснить его суть на примере ситуации, в которой, рискну предположить, бывал каждый. Итак, мы запланировали собрать и запустить двигатель. Но не можем, потому что не хватает двух гаек. Не хватает потому, что на складе их «не оказалось». Правда, есть много других гаек, но они к двигателю не подходят. И доставки гаек нужно ждать 2 недели. Почему возникла такая коллизия? В перечне действий, полученных в результате декомпозиции, не было мероприятия «уточнить наличие на складе и сроки поставки комплектующих». Или такое действие было, но его не сочли приоритетным.
▪Признак важности №4 «УНИКАЛЬНЫЙ РЕСУРС»
Дело считается важным, если при его выполнении необходим ресурс, который невозможно исключить или сдублировать. Он – один. Что может быть таким ресурсом? Квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству. В общем, то, без чего в проекте не обойтись никак.
Если дело имеет хоть один из вышеперечисленных признаков, то – по моему мнению – его лучше числить в категории «Важно». Как быть, если вдруг возникает конфликт приоритетов между важными делами?
В моей практике такое встречалось крайне редко и если – паче чаяния – это вам встретится, то я рекомендую учесть, во-первых, фактор «срочности», во-вторых же оценить количественные уже параметры.
А может быть и так, что можно усмотреть не один, а даже два или более признаков важности. В общем, опять без головы – никуда.
Автор: Александр Фридман
Прочитала "Никаких правил: уникальная культура Netflix" (Рид Хастингс, Эрин Мейер). Моё любимое слово для хороших бизнес-книжек - "мясная", "наваристая", - так вот, из этой книжки баранья косточка торчит настолько, насколько это вообще возможно из книжек про организационное развитие!
Рассказываю суть.
Netflix структурирует свой опыт по развитию компании в три цикла по три этапа. Собственно, так и получаются девять глав этой книги, и о них я сейчас расскажу. Десятая глава о том, как корпоративная культура приземляется на различные национальные культуры, это отдельный огромный блок (и он очень сильно перекликается с другой книжкой Эрин Мейер "Карта культурных различий"), и мы разберём его в отдельном посте. А пока – девятиступенчатое горнило, в котором закалялась лучшая корпоративная сталь.
Итак, цикл ПЕРВЫЙ,
этап 1. Повысить концентрацию таланта.
Дело было так: весной 2001 года разразился кризис доткомов. Netflix к тому моменту работал уже три года, имел 120 человек в штате, но тут такое дело, - показатели в минуса, инвестиций нет, - треть команды нужно сокращать. Менеджмент (собственно, Рид Хастингс и Патти Маккорд, книжку которой мы уже разбирали на этой страничке раньше, тоже хорошая) садится и разбивает коллектив на две части: 80 человек – сильных, они могут остаться, и 40 человек - середняков, середнякам придется уйти.
В ожидании "дня Х" Рид очень нервничает. Он ожидает, что сотрудники утратят мотивацию, разозлятся и разочаруются. И правда - уволенные рыдают и кричат. Потом они уходят, и Рид ждёт "бунта оставленных", но всё тихо.
А через пару дней атмосфера вообще резко улучшается – казалось бы, треть команды уволена, это должно пугать, но оставшиеся люди бурлят азартом, энергией и новыми идеями! И это продолжается, даже когда спрос возвращается и объём работы растёт! И получается, что 80 "чистых" сильных человек решают задачи быстрее, с большим кайфом и большим энтузиазмом, чем до этого "разбавленных" - 120.
Так в Netflix впервые появляется важное понятие – управление концентрацией таланта.
Компания с высокой концентрацией таланта – это место, где хотят работать все. Звезды любят, когда их окружают другие звезды.
Вот как это комментирует сам Рид:
"…всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:
- отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;
- понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;
- вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;
- оттолкнут от вашей компании тех, кому по настоящему важна самореализация;
- усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа.
Для лучших сотрудников главное на работе – не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное – это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды – звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга. … Если у вас в рабочей группе есть несколько середнячков, их отношение к деятельности, вероятно, распространится на всю команду, понизив общие показатели. Неудивительно, что после массового сокращения, которое нам пришлось произвести в Netflix, компания поднялась на принципиально новый уровень" - конец цитаты.
Здесь же рассказывается об эксперименте профессора Уилла Фелпса: он собрал несколько групп из успешных студентов для решения одинаковой для всех групп задачи, и в некоторые группы внедрил актёров – "лентяя", "скептика" и "нытика". Обнаружилось, что группы с "подсадками" отстают от групп-лидеров на 30-40 %, и, не деструктор со временем подстраивается под команду, а другие члены команды либо теряют интерес к проекту, либо начинают переругиваться, либо, буквально, апатично полулежат за столами.
Повысив концентрацию таланта, переходим к
этапу 2. Культивируем откровенность.
Рассказываю суть.
Netflix структурирует свой опыт по развитию компании в три цикла по три этапа. Собственно, так и получаются девять глав этой книги, и о них я сейчас расскажу. Десятая глава о том, как корпоративная культура приземляется на различные национальные культуры, это отдельный огромный блок (и он очень сильно перекликается с другой книжкой Эрин Мейер "Карта культурных различий"), и мы разберём его в отдельном посте. А пока – девятиступенчатое горнило, в котором закалялась лучшая корпоративная сталь.
Итак, цикл ПЕРВЫЙ,
этап 1. Повысить концентрацию таланта.
Дело было так: весной 2001 года разразился кризис доткомов. Netflix к тому моменту работал уже три года, имел 120 человек в штате, но тут такое дело, - показатели в минуса, инвестиций нет, - треть команды нужно сокращать. Менеджмент (собственно, Рид Хастингс и Патти Маккорд, книжку которой мы уже разбирали на этой страничке раньше, тоже хорошая) садится и разбивает коллектив на две части: 80 человек – сильных, они могут остаться, и 40 человек - середняков, середнякам придется уйти.
В ожидании "дня Х" Рид очень нервничает. Он ожидает, что сотрудники утратят мотивацию, разозлятся и разочаруются. И правда - уволенные рыдают и кричат. Потом они уходят, и Рид ждёт "бунта оставленных", но всё тихо.
А через пару дней атмосфера вообще резко улучшается – казалось бы, треть команды уволена, это должно пугать, но оставшиеся люди бурлят азартом, энергией и новыми идеями! И это продолжается, даже когда спрос возвращается и объём работы растёт! И получается, что 80 "чистых" сильных человек решают задачи быстрее, с большим кайфом и большим энтузиазмом, чем до этого "разбавленных" - 120.
Так в Netflix впервые появляется важное понятие – управление концентрацией таланта.
Компания с высокой концентрацией таланта – это место, где хотят работать все. Звезды любят, когда их окружают другие звезды.
Вот как это комментирует сам Рид:
"…всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:
- отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;
- понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;
- вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;
- оттолкнут от вашей компании тех, кому по настоящему важна самореализация;
- усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа.
Для лучших сотрудников главное на работе – не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное – это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды – звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга. … Если у вас в рабочей группе есть несколько середнячков, их отношение к деятельности, вероятно, распространится на всю команду, понизив общие показатели. Неудивительно, что после массового сокращения, которое нам пришлось произвести в Netflix, компания поднялась на принципиально новый уровень" - конец цитаты.
Здесь же рассказывается об эксперименте профессора Уилла Фелпса: он собрал несколько групп из успешных студентов для решения одинаковой для всех групп задачи, и в некоторые группы внедрил актёров – "лентяя", "скептика" и "нытика". Обнаружилось, что группы с "подсадками" отстают от групп-лидеров на 30-40 %, и, не деструктор со временем подстраивается под команду, а другие члены команды либо теряют интерес к проекту, либо начинают переругиваться, либо, буквально, апатично полулежат за столами.
Повысив концентрацию таланта, переходим к
этапу 2. Культивируем откровенность.
Представьте, говорят авторы книги, ваш начальник расписывает план ближайшего мероприятия, а вы понимаете, что он – заведомо провальный. Потом очень говорливая (и очень ранимая) коллега докладывает о своём проекте - вы внутренне сетуете на бесполезно потраченное время, но снова деликатно молчите. Вы боитесь, что вас не поддержат; не желаете, чтобы за вами закрепилась репутация скандалиста; не хотите расстроить или обидеть коллег. Но в Netflix промолчать, если считаешь что то неправильным или неудачным, означает подвести себя и всех коллег.
Разумеется, культивируется "правильная" критика – показывающая, как перемена в поведении поможет команде или компании; необходимо также найти максимально корректную формулировку. Получающему критику рекомендуют в любом случае быть благодарным, внимательно выслушать, тщательно и беспристрастно обдумать, воздержаться от протестов, НО, принять ИЛИ отклонить. Никто не обязан принимать обратную связь как руководство к действию, следовать советам или нет – личное решение каждого.
И ещё одно: начальникам нужно научиться в ответ на критические замечания от подчинённых подавать сигналы принятия, искренней благодарности за помощь. Если начальник не подаёт сигналов принятия, - и уж точно если он подаёт сигналы неприятия! – ничего не выйдет.
Этап 2 невозможен, если не выполнен этап 1, разумеется. Только равные могут качественно давать и принимать критическую обратную связь друг от друга.
Этап 3. Ослабляем контроль.
Свободный график, пропаганда регулярного полноценного отдыха, отсутствие регламента по расходам. Финансовый принцип укладывается в 5 слов: всегда поступай в интересах компании.
В школе нового сотрудника говорят так: "...прежде чем тратить деньги, представьте, что вас вызывают ко мне или к вашему непосредственному начальнику и просят объяснить, почему вы выбрали именно этот рейс, эту гостиницу, этот тарифный план. Если вы с легкостью можете сформулировать, чем ваш выбор полезен для компании, значит, все в порядке – оплачивайте покупку, не спрашивая официального дозволения. Но если возникают затруднения, обойдитесь без этой траты, спросите совета у руководителя или купите что нибудь подешевле".
Разумеется, такое гибкое управление по принципу "свобода и ответственность" невозможно, в свою очередь, без выполнения принципов 1 и 2.
На этом ПЕРВЫЙ цикл, состоящий из этапов 1, 2 и 3, можно считать завершенным. И мы заходим на ВТОРОЙ цикл -
этап 4: закрепляем концентрацию таланта.
Ещё раз просейте "середнячков". Цитата из книги: "…В большинстве организаций есть блестящие сотрудники и есть просто "нормальные". За теми, кто работает "нормально", приглядывает руководство, а от звезд ждут полной самоотдачи по умолчанию. В Netflix все не так. Мы живем в тайном саду совершенства, где каждый первый – звезда. Вот почему мы делаем так много и с такой бешеной скоростью. У нас невероятно высокая концентрация таланта."
Netflix стремится платить рыночный максимум, и, как мы раньше уже разбирали в книге по Basecamp, это оклады, а не бонусы. Тогда, кстати, мне кто-то написал – без бонусов? В Кремниевой долине? А, ну Basecamp – это маленькая компания… Ну вот Netflix же не маленькая компания, не так ли? А они идут по тому же пути.
А ещё Netflix приветствует общение своих сотрудников с рекрутерами и поощряет их знать, сколько предлагает им рынок, чтобы сообщить об этом своему руководителю и… получить повышение.
Этап 5. …И ещё больше откровенности. Все данные, все цифры, все стратегические инициативы – в открытом доступе для всех.
Цитата: "…Когда сотрудники низшего уровня получают и осмысливают информацию, обычно предназначенную лишь для руководителей высшего звена, степень их самостоятельности резко возрастает. Они работают быстрее, не тратят время на консультации с начальниками и на всевозможные процедуры согласования. Они принимают разумные решения и перестают нуждаться в опеке."
Этап 6. …И снова ослабить контроль.
Разумеется, культивируется "правильная" критика – показывающая, как перемена в поведении поможет команде или компании; необходимо также найти максимально корректную формулировку. Получающему критику рекомендуют в любом случае быть благодарным, внимательно выслушать, тщательно и беспристрастно обдумать, воздержаться от протестов, НО, принять ИЛИ отклонить. Никто не обязан принимать обратную связь как руководство к действию, следовать советам или нет – личное решение каждого.
И ещё одно: начальникам нужно научиться в ответ на критические замечания от подчинённых подавать сигналы принятия, искренней благодарности за помощь. Если начальник не подаёт сигналов принятия, - и уж точно если он подаёт сигналы неприятия! – ничего не выйдет.
Этап 2 невозможен, если не выполнен этап 1, разумеется. Только равные могут качественно давать и принимать критическую обратную связь друг от друга.
Этап 3. Ослабляем контроль.
Свободный график, пропаганда регулярного полноценного отдыха, отсутствие регламента по расходам. Финансовый принцип укладывается в 5 слов: всегда поступай в интересах компании.
В школе нового сотрудника говорят так: "...прежде чем тратить деньги, представьте, что вас вызывают ко мне или к вашему непосредственному начальнику и просят объяснить, почему вы выбрали именно этот рейс, эту гостиницу, этот тарифный план. Если вы с легкостью можете сформулировать, чем ваш выбор полезен для компании, значит, все в порядке – оплачивайте покупку, не спрашивая официального дозволения. Но если возникают затруднения, обойдитесь без этой траты, спросите совета у руководителя или купите что нибудь подешевле".
Разумеется, такое гибкое управление по принципу "свобода и ответственность" невозможно, в свою очередь, без выполнения принципов 1 и 2.
На этом ПЕРВЫЙ цикл, состоящий из этапов 1, 2 и 3, можно считать завершенным. И мы заходим на ВТОРОЙ цикл -
этап 4: закрепляем концентрацию таланта.
Ещё раз просейте "середнячков". Цитата из книги: "…В большинстве организаций есть блестящие сотрудники и есть просто "нормальные". За теми, кто работает "нормально", приглядывает руководство, а от звезд ждут полной самоотдачи по умолчанию. В Netflix все не так. Мы живем в тайном саду совершенства, где каждый первый – звезда. Вот почему мы делаем так много и с такой бешеной скоростью. У нас невероятно высокая концентрация таланта."
Netflix стремится платить рыночный максимум, и, как мы раньше уже разбирали в книге по Basecamp, это оклады, а не бонусы. Тогда, кстати, мне кто-то написал – без бонусов? В Кремниевой долине? А, ну Basecamp – это маленькая компания… Ну вот Netflix же не маленькая компания, не так ли? А они идут по тому же пути.
А ещё Netflix приветствует общение своих сотрудников с рекрутерами и поощряет их знать, сколько предлагает им рынок, чтобы сообщить об этом своему руководителю и… получить повышение.
Этап 5. …И ещё больше откровенности. Все данные, все цифры, все стратегические инициативы – в открытом доступе для всех.
Цитата: "…Когда сотрудники низшего уровня получают и осмысливают информацию, обычно предназначенную лишь для руководителей высшего звена, степень их самостоятельности резко возрастает. Они работают быстрее, не тратят время на консультации с начальниками и на всевозможные процедуры согласования. Они принимают разумные решения и перестают нуждаться в опеке."
Этап 6. …И снова ослабить контроль.
"…Наш принцип состоит в том, что сотрудникам не требуется одобрения руководства для совершения некоего шага (но начальство при этом должно быть в курсе происходящего). Если Шейла приходит к вам с идеей, которая на первый взгляд кажется неудачной, напомните себе, почему она работает в вашей компании и почему вы платите ей по самой высокой рыночной ставке. Задайте себе четыре вопроса:
- Шейла – компетентный сотрудник?
- Она способна принимать взвешенные решения?
- Могут ли ее усилия положительно повлиять на работу компании в целом?
- Достаточно ли она талантлива, чтобы работать в вашей команде?
Если вы ответили "нет" хотя бы на один вопрос, Шейлу нужно уволить. Но если по всем пунктам ответ "да", отойдите в сторонку и дайте Шейле самостоятельно принять решение. "
Это был конец ВТОРОГО цикла, а сейчас – мы пойдем на ТРЕТИЙ цикл.
Этап номер 7. …Догадаетесь?
Ещё больше повысить концентрацию таланта)
Вот как это описывается в книге:
"…Мы не семья, а профессиональная спортивная команда.
Профессиональная спортивная команда – удачная модель для коллектива с высокой концентрацией таланта, потому что любой профессиональный спортсмен:
- хочет играть на максимуме своих возможностей и рассчитывает, что тренер на каждый матч будет подбирать сильнейший состав;
- нацелен на победу и ждет от тренера и товарищей по команде честных и конструктивных замечаний, которые помогут ему стать лучше;
- знает, что одного усердия недостаточно, и понимает: если, стараясь изо всех сил, он покажет посредственный результат, его поблагодарят и со всем уважением заменят другим игроком."
Netflix рекомендует каждому руководителю регулярно проводить для своих сотрудников умозрительный "тест на вылет": если он завтра захочет уйти, стану ли я убеждать его остаться?
Если ответ "нет" - человека нужно увольнять.
Справедливо ли это?...
Вот что думает Netflix о справедливости:
"Мы платим нашим сотрудникам по максимальной рыночной ставке, то есть очень хорошо. При найме мы сразу оговариваем условие: они останутся в команде до тех пор, пока будут выполнять свою работу наилучшим образом. Они понимают, что потребности компании быстро меняются и что мы ожидаем от них выдающихся результатов. Именно поэтому каждый сотрудник, который решил примкнуть к команде Netflix, изначально соглашается на наши правила игры. Мы не скрываем своей тактики, и многие профессионалы рады работать с блестящими коллегами. Они готовы пойти на риск, связанный с высокой концентрацией таланта. Однако, учитывая нашу невероятно высокую планку, мне кажется справедливым при расставании с сотрудником компенсировать ему потерю работы. Всем уволенным мы предлагаем выходное пособие достаточного размера, чтобы они могли позаботиться о себе и своей семье до тех пор, пока не найдется новая работа. На прощание мы обычно выдаем зарплату за несколько месяцев (от четырех – рядовым сотрудникам до девяти – вице президентам)".
...На мой взгляд – более чем.
Этап 8. Максимизируем откровенность. Запускаем фасилитационные сессии по формату 360 градусов. Регулярная синхронизация топ-менеджеров.
Этап 9. ...И снова ослабляем контроль.
В Netflix рассуждают так: есть "сильное зацепление", при котором все компоненты системы тесно взаимосвязаны, и есть "слабое зацепление", при котором модули относительно независимы. При "сильном зацеплении" все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу; если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс. В компании со "слабым зацеплением модулей" отдельно взятый сотрудник может самостоятельно принимать решения и разбираться с возникшими трудностями.
Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему девиз Netflix звучит как "Чёткая координация, слабое зацепление".
Конец ТРЕТЬЕГО цикла.
Что в итоге?
- Шейла – компетентный сотрудник?
- Она способна принимать взвешенные решения?
- Могут ли ее усилия положительно повлиять на работу компании в целом?
- Достаточно ли она талантлива, чтобы работать в вашей команде?
Если вы ответили "нет" хотя бы на один вопрос, Шейлу нужно уволить. Но если по всем пунктам ответ "да", отойдите в сторонку и дайте Шейле самостоятельно принять решение. "
Это был конец ВТОРОГО цикла, а сейчас – мы пойдем на ТРЕТИЙ цикл.
Этап номер 7. …Догадаетесь?
Ещё больше повысить концентрацию таланта)
Вот как это описывается в книге:
"…Мы не семья, а профессиональная спортивная команда.
Профессиональная спортивная команда – удачная модель для коллектива с высокой концентрацией таланта, потому что любой профессиональный спортсмен:
- хочет играть на максимуме своих возможностей и рассчитывает, что тренер на каждый матч будет подбирать сильнейший состав;
- нацелен на победу и ждет от тренера и товарищей по команде честных и конструктивных замечаний, которые помогут ему стать лучше;
- знает, что одного усердия недостаточно, и понимает: если, стараясь изо всех сил, он покажет посредственный результат, его поблагодарят и со всем уважением заменят другим игроком."
Netflix рекомендует каждому руководителю регулярно проводить для своих сотрудников умозрительный "тест на вылет": если он завтра захочет уйти, стану ли я убеждать его остаться?
Если ответ "нет" - человека нужно увольнять.
Справедливо ли это?...
Вот что думает Netflix о справедливости:
"Мы платим нашим сотрудникам по максимальной рыночной ставке, то есть очень хорошо. При найме мы сразу оговариваем условие: они останутся в команде до тех пор, пока будут выполнять свою работу наилучшим образом. Они понимают, что потребности компании быстро меняются и что мы ожидаем от них выдающихся результатов. Именно поэтому каждый сотрудник, который решил примкнуть к команде Netflix, изначально соглашается на наши правила игры. Мы не скрываем своей тактики, и многие профессионалы рады работать с блестящими коллегами. Они готовы пойти на риск, связанный с высокой концентрацией таланта. Однако, учитывая нашу невероятно высокую планку, мне кажется справедливым при расставании с сотрудником компенсировать ему потерю работы. Всем уволенным мы предлагаем выходное пособие достаточного размера, чтобы они могли позаботиться о себе и своей семье до тех пор, пока не найдется новая работа. На прощание мы обычно выдаем зарплату за несколько месяцев (от четырех – рядовым сотрудникам до девяти – вице президентам)".
...На мой взгляд – более чем.
Этап 8. Максимизируем откровенность. Запускаем фасилитационные сессии по формату 360 градусов. Регулярная синхронизация топ-менеджеров.
Этап 9. ...И снова ослабляем контроль.
В Netflix рассуждают так: есть "сильное зацепление", при котором все компоненты системы тесно взаимосвязаны, и есть "слабое зацепление", при котором модули относительно независимы. При "сильном зацеплении" все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу; если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс. В компании со "слабым зацеплением модулей" отдельно взятый сотрудник может самостоятельно принимать решения и разбираться с возникшими трудностями.
Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему девиз Netflix звучит как "Чёткая координация, слабое зацепление".
Конец ТРЕТЬЕГО цикла.
Что в итоге?
Мегауспешная в мировом масштабе, крупная компания, которая живёт без жестких графиков отпусков, без смет корпоративных расходов, без планов по улучшению результатов, без KPI, без фондов повышения заработной платы, без вилок по окладам, без смет дорожных расходов, без согласования договоров, без поощрительных выплат…
…wow*.
* - Все трюки выполнены командой с максимально высокой концентраций таланта. Без таковой – не пытайтесь повторить.
Резюме.
Очень интересная и умная книжка. Отличный язык, тьма тьмущая выпуклых примеров. Если, как и я, стремитесь читать книги по принципу "лучше меньше да лучше" - эту надо брать.
…wow*.
* - Все трюки выполнены командой с максимально высокой концентраций таланта. Без таковой – не пытайтесь повторить.
Резюме.
Очень интересная и умная книжка. Отличный язык, тьма тьмущая выпуклых примеров. Если, как и я, стремитесь читать книги по принципу "лучше меньше да лучше" - эту надо брать.
Хорошие менеджеры совершают много ошибок. Плохие менеджеры совершают мало ошибок.
Хорошие менеджеры очень быстро признают свои ошибки. Плохие менеджеры никогда не признают свои ошибки.
Хорошие менеджеры немедленно делают выводы и учатся, понимая, что всё (а тем более будущее) не проконтролируешь. Плохие менеджеры никогда не делают выводов, и не учатся, потому что у плохих менеджеров - ВСЁ ВСЕГДА ПОД КОНТРОЛЕМ! :)
Хорошие менеджеры очень быстро признают свои ошибки. Плохие менеджеры никогда не признают свои ошибки.
Хорошие менеджеры немедленно делают выводы и учатся, понимая, что всё (а тем более будущее) не проконтролируешь. Плохие менеджеры никогда не делают выводов, и не учатся, потому что у плохих менеджеров - ВСЁ ВСЕГДА ПОД КОНТРОЛЕМ! :)
В культуре организации, где сотрудники боятся сделать что-нибудь не так, они большую часть оплаченного времени ебут мозг коллегам и контрагентам.