⭕️ هزینه‌های استرس کاری
🔸راب کوک، متخصص سلامت کار، در یکی از سخنرانی‌های خود در TED درباره هزینه‌های سرسام‌آور استرس شغلی میگوید: همه ما می‌دانیم استرس یک عامل مخرب است که باعث می‌شود شب‌ها خواب‌مان نبرد. ولی هزینه‌های استرس صرفا به خود فرد محدود نمی‌شود بلکه روی همه چیز اثر می‌گذارد، حتی روی اقتصاد جهانی.
🔹طبق برخی آمارها، فقط در آمریکا، هزینه اشتباهات کاری ناشی از استرس شغلی سالانه بیش از ۳۰۰ میلیارد دلار هزینه روی دست شرکت‌ها می‌گذارد.
🔹از طرف دیگر، استرس شغلی روی بهره‌وری، سلامت فردی و انگیزه شغلی کارمندان و حتی آسیب‌ها و بیمار‌های ناشی از کار هم اثر می‌گذارد. و بدتر از آن، استرس باعث می‌شود فرد نتواند از تمام توانایی‌ها و هوش خودش استفاده کند. به همین دلیل است که استرس شغلی، بدترین نوع استرس به حساب می‌آید.
🔹زمانی که هزینه این قبیل موارد را به هزینه اشتباهات کاری اضافه میکنیم، متوجه می‌شویم که در آمریکا، استرس شغلی سالانه بیش از ۲ هزار و ۲۰۰ میلیارد دلار هزینه می‌تراشد که معادل ۱۲ درصد تولید ناخالص داخلی این کشور است.
🔹نکته بدتر این که هزینه‌های ناشی از استرس شغلی سالانه نزدیک به هفت درصد افزایش می‌یابد که بیش از سه برابر رشد اقتصادی آمریکاست. این یعنی استرس شغلی یکی از عوامل اصلی کاهش رشد اقتصادی هم به حساب می‌آید.
🔹از طرف دیگر، استرس شغلی یک چرخه فزاینده است یعنی استرس باعث ایجاد استرس می‌شود و این چرخه مرتب تکرار می‌شود.
🔹برای مثال، یک خانم پرستار را در نظر بگیرید که در یک محیط پراسترس کار می‌کند و زمان کافی برای پخت غذا ندارد. در نتیجه مجبور است مرتب از غذاهای آماده استفاده کند و در نتیجه، فرزند این خانم بعد از مدتی دچار بیماری‌هایی مانند چاقی و حتی دیابت می‌شود.
🔹این خانم برای درمان بیماری فرزندش، دچار استرس می‌شود و این استرس به استرس کاری‌اش افزوده می‌شود. در حقیقت، این خانم بعد از مدتی دچار سه نوع استرس می‌شود: استرس شغلی، استرس ناشی از بیماری فرزندش و استرس ناشی از تامین هزینه‌های درمان او.
🔹وقتی این سه نوع استرس با هم ترکیب می‌شوند، قطعا قدرت بیشتری پیدا می‌کنند و روی زندگی فردی و کاری این فرد اثر می‌گذارند و مثلا باعث می‌شوند او در محل کارش خطاهای بیشتری را مرتکب بشود.
🔹به همین دلیل است که شرکت‌های حرفهای معتقدند همان طور که باید روی توسعه فناوری و محصول جدید سرمایه‌گذاری کنند، باید روی کاهش استرس کارمندان‌شان هم سرمایه‌گذاری کنند.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸راب کوک، متخصص سلامت کار، در یکی از سخنرانی‌های خود در TED درباره هزینه‌های سرسام‌آور استرس شغلی میگوید: همه ما می‌دانیم استرس یک عامل مخرب است که باعث می‌شود شب‌ها خواب‌مان نبرد. ولی هزینه‌های استرس صرفا به خود فرد محدود نمی‌شود بلکه روی همه چیز اثر می‌گذارد، حتی روی اقتصاد جهانی.
🔹طبق برخی آمارها، فقط در آمریکا، هزینه اشتباهات کاری ناشی از استرس شغلی سالانه بیش از ۳۰۰ میلیارد دلار هزینه روی دست شرکت‌ها می‌گذارد.
🔹از طرف دیگر، استرس شغلی روی بهره‌وری، سلامت فردی و انگیزه شغلی کارمندان و حتی آسیب‌ها و بیمار‌های ناشی از کار هم اثر می‌گذارد. و بدتر از آن، استرس باعث می‌شود فرد نتواند از تمام توانایی‌ها و هوش خودش استفاده کند. به همین دلیل است که استرس شغلی، بدترین نوع استرس به حساب می‌آید.
🔹زمانی که هزینه این قبیل موارد را به هزینه اشتباهات کاری اضافه میکنیم، متوجه می‌شویم که در آمریکا، استرس شغلی سالانه بیش از ۲ هزار و ۲۰۰ میلیارد دلار هزینه می‌تراشد که معادل ۱۲ درصد تولید ناخالص داخلی این کشور است.
🔹نکته بدتر این که هزینه‌های ناشی از استرس شغلی سالانه نزدیک به هفت درصد افزایش می‌یابد که بیش از سه برابر رشد اقتصادی آمریکاست. این یعنی استرس شغلی یکی از عوامل اصلی کاهش رشد اقتصادی هم به حساب می‌آید.
🔹از طرف دیگر، استرس شغلی یک چرخه فزاینده است یعنی استرس باعث ایجاد استرس می‌شود و این چرخه مرتب تکرار می‌شود.
🔹برای مثال، یک خانم پرستار را در نظر بگیرید که در یک محیط پراسترس کار می‌کند و زمان کافی برای پخت غذا ندارد. در نتیجه مجبور است مرتب از غذاهای آماده استفاده کند و در نتیجه، فرزند این خانم بعد از مدتی دچار بیماری‌هایی مانند چاقی و حتی دیابت می‌شود.
🔹این خانم برای درمان بیماری فرزندش، دچار استرس می‌شود و این استرس به استرس کاری‌اش افزوده می‌شود. در حقیقت، این خانم بعد از مدتی دچار سه نوع استرس می‌شود: استرس شغلی، استرس ناشی از بیماری فرزندش و استرس ناشی از تامین هزینه‌های درمان او.
🔹وقتی این سه نوع استرس با هم ترکیب می‌شوند، قطعا قدرت بیشتری پیدا می‌کنند و روی زندگی فردی و کاری این فرد اثر می‌گذارند و مثلا باعث می‌شوند او در محل کارش خطاهای بیشتری را مرتکب بشود.
🔹به همین دلیل است که شرکت‌های حرفهای معتقدند همان طور که باید روی توسعه فناوری و محصول جدید سرمایه‌گذاری کنند، باید روی کاهش استرس کارمندان‌شان هم سرمایه‌گذاری کنند.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ کارکنان را با اعداد و ارقام سنجش و مقایسه نکنید
🔸امروزه بسیاری از سیستم‌های متداول سنجش عملکرد و همچنین سیستم‌های پاداش به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که بدترین اثر را بر کارکنان می‌گذارند و به جای اینکه آنها را تشویق کنند تا موضوعات مثبت را در شغل خود کشف کنند و رویه‌های مطلوب را ادامه دهند، آنها را به تمرکز روی دستاوردهای کوتاه‌مدت و رضایت‌مندی سطحی وادار می‌کنند.
🔹متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها، مشوق‌ها و محرک‌های خود را حول محور اهداف عددی مانند آمار فروش و سود شکل می‌دهند.
به‌عنوان مثال، ملاک اصلی سنجش عملکرد فروشندگان و نمایندگی‌های شرکت‌ها صرفا کمیت فروش است و ملاک سنجش کارگزاران بخش اجرا، تعداد پروژه‌های خاتمه با کمترین هزینه است.
🔹اگرچه، معیارهای کمی و اعداد و ارقام به نوبه خود دارای اهمیت بوده و در ارزیابی‌ها باید به آنها توجه داشت، اما از این واقعیت هم نباید غافل بود که توجه انحصاری به آمار و ارقام و ملاک قراردادن آنها برای سنجش عملکرد کارکنان موجب می‌شود تعادل فکری و کاری کارکنان برهم خورده و آنها را به سمت کارکردن برای کسب آمار مطلوب سوق خواهد داد و آنچه در این میان قربانی خواهد شد چیزی نیست مگر اهداف بلندمدت، آرمان‌ها و روحیه کاری تیمی.
🔹یکی از علل بی‌توجهی سازمان‌ها به آرمان‌ها و ارزش‌های سازمانی و تیمی این است که این شاخص‌ها به سختی قابل سنجش و اندازه‌گیری بوده و به همین دلیل هم هست که ارزیابی‌کنندگان معمولا به‌دنبال ارزیابی شاخص‌های کمی و کوتاه‌مدت می‌‌روند و در نتیجه عموم کارمندان را به سمت عملکرد و رفتار دیتامحور و تک‌بعدی سوق می‌دهند.
🔹تداوم یافتن این وضعیت بی‌تعادل و تک‌بعدی از بسیاری جهات برای سازمان مثل سم مهلکی است که هم به کارکنان و هم به کلیت سازمان ضربه می‌زند، آن هم به دلایل متعددی که سه مورد از مهمترین آنها به شرح زیر هستند:
▪️از بین بردن کارتیمی
همه تیم‌های کاری باید تشویق شوند تا اهداف سازمانی و خواسته‌های مشتریان را به منافع فردی ترجیح دهند و این همان چیزی است که به‌واسطه سنجش کمیت محور دچار آسیب جدی و موجب می‌شود تا هر کدام از اعضای تیم‌های کاری به فکر کسب نتایج فردی کوتاه‌مدت و کمیت محور باشند.
▪️از دست دادن استعدادهای برتر
اغلب کارکنان بااستعداد سازمان‌ها کسانی هستند که برای کار معنادار ارزش زیادی قائل هستند و چنین آرمان‌هایی با فاکتورهای کوتاه‌مدت و نتایج کمّی همخوانی چندانی ندارد. در نتیجه‌ی تداوم چنین وضعیتی است که برای ترک سازمان و انتقال به جایی که امکان کار معنادار در آن فراهم باشد، مصمم خواهند شد.
▪️آسیب‌دیدن اعتبار و آبروی شرکت
وجود عدم توازن در سازمان‌ها و توجه بیش از حد آنها بر اهداف کوتاه‌مدت و کسب آمار مطلوب بدون توجه به معنا و روابط انسانی کار میتواند موجب بر بادرفتن اعتبار آن سازمان‌ها شود چرا که در عصر دیجیتال هیچ چیز پنهان نمی‌ماند.
🔹در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها و سازمان‌ها باید از همان مرحله استخدام و گزینش نیروهای خود نسبت به ایجاد تعادل دیتا و معنا اقدام و کسانی را جذب کنند که فقط به فکر اهداف کوتاه‌مدت یا منفعت‌های زودگذر نباشند و همیشه گوشه چشمی به معنویات و کار معنادار داشته باشند.
بهتر است در جریان مصاحبه برای جذب نیروهای جدید دو سوال اساسی مطرح شود:
▪️فکر میکنید چند درصد از همکاران‌تان معتقدند که شما به آنها کمک خواهید کرد تا رشد کرده و به موفقیت‌های بزرگ برسند؟
▪️فکر میکنید آیا روسا یا همکاران سابق شما دوست دارند دوباره با شما کار کنند؟
🔹به هر حال، پاسخ‌هایی که به این سوالات داده می‌شود، مشخص می کند شرکت‌ها درحال جذب چه افرادی با چه اولویت‌ها و نگرش‌هایی هستند و اگر قرار است افرادی با روحیه کار تیمی و معناگرا در شرکت جذب شوند، باید به جای تاکید بر دستاوردهای کمی و کوتاه‌مدت، بر عملکرد بلندمدت و تاثیرگذاری این افراد بر تحقق آرمان‌های شرکت تمرکز کرد و آنها را ملاک ارزیابی قرار داد.
[آکادمی مدیریت]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸امروزه بسیاری از سیستم‌های متداول سنجش عملکرد و همچنین سیستم‌های پاداش به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که بدترین اثر را بر کارکنان می‌گذارند و به جای اینکه آنها را تشویق کنند تا موضوعات مثبت را در شغل خود کشف کنند و رویه‌های مطلوب را ادامه دهند، آنها را به تمرکز روی دستاوردهای کوتاه‌مدت و رضایت‌مندی سطحی وادار می‌کنند.
🔹متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها، مشوق‌ها و محرک‌های خود را حول محور اهداف عددی مانند آمار فروش و سود شکل می‌دهند.
به‌عنوان مثال، ملاک اصلی سنجش عملکرد فروشندگان و نمایندگی‌های شرکت‌ها صرفا کمیت فروش است و ملاک سنجش کارگزاران بخش اجرا، تعداد پروژه‌های خاتمه با کمترین هزینه است.
🔹اگرچه، معیارهای کمی و اعداد و ارقام به نوبه خود دارای اهمیت بوده و در ارزیابی‌ها باید به آنها توجه داشت، اما از این واقعیت هم نباید غافل بود که توجه انحصاری به آمار و ارقام و ملاک قراردادن آنها برای سنجش عملکرد کارکنان موجب می‌شود تعادل فکری و کاری کارکنان برهم خورده و آنها را به سمت کارکردن برای کسب آمار مطلوب سوق خواهد داد و آنچه در این میان قربانی خواهد شد چیزی نیست مگر اهداف بلندمدت، آرمان‌ها و روحیه کاری تیمی.
🔹یکی از علل بی‌توجهی سازمان‌ها به آرمان‌ها و ارزش‌های سازمانی و تیمی این است که این شاخص‌ها به سختی قابل سنجش و اندازه‌گیری بوده و به همین دلیل هم هست که ارزیابی‌کنندگان معمولا به‌دنبال ارزیابی شاخص‌های کمی و کوتاه‌مدت می‌‌روند و در نتیجه عموم کارمندان را به سمت عملکرد و رفتار دیتامحور و تک‌بعدی سوق می‌دهند.
🔹تداوم یافتن این وضعیت بی‌تعادل و تک‌بعدی از بسیاری جهات برای سازمان مثل سم مهلکی است که هم به کارکنان و هم به کلیت سازمان ضربه می‌زند، آن هم به دلایل متعددی که سه مورد از مهمترین آنها به شرح زیر هستند:
▪️از بین بردن کارتیمی
همه تیم‌های کاری باید تشویق شوند تا اهداف سازمانی و خواسته‌های مشتریان را به منافع فردی ترجیح دهند و این همان چیزی است که به‌واسطه سنجش کمیت محور دچار آسیب جدی و موجب می‌شود تا هر کدام از اعضای تیم‌های کاری به فکر کسب نتایج فردی کوتاه‌مدت و کمیت محور باشند.
▪️از دست دادن استعدادهای برتر
اغلب کارکنان بااستعداد سازمان‌ها کسانی هستند که برای کار معنادار ارزش زیادی قائل هستند و چنین آرمان‌هایی با فاکتورهای کوتاه‌مدت و نتایج کمّی همخوانی چندانی ندارد. در نتیجه‌ی تداوم چنین وضعیتی است که برای ترک سازمان و انتقال به جایی که امکان کار معنادار در آن فراهم باشد، مصمم خواهند شد.
▪️آسیب‌دیدن اعتبار و آبروی شرکت
وجود عدم توازن در سازمان‌ها و توجه بیش از حد آنها بر اهداف کوتاه‌مدت و کسب آمار مطلوب بدون توجه به معنا و روابط انسانی کار میتواند موجب بر بادرفتن اعتبار آن سازمان‌ها شود چرا که در عصر دیجیتال هیچ چیز پنهان نمی‌ماند.
🔹در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها و سازمان‌ها باید از همان مرحله استخدام و گزینش نیروهای خود نسبت به ایجاد تعادل دیتا و معنا اقدام و کسانی را جذب کنند که فقط به فکر اهداف کوتاه‌مدت یا منفعت‌های زودگذر نباشند و همیشه گوشه چشمی به معنویات و کار معنادار داشته باشند.
بهتر است در جریان مصاحبه برای جذب نیروهای جدید دو سوال اساسی مطرح شود:
▪️فکر میکنید چند درصد از همکاران‌تان معتقدند که شما به آنها کمک خواهید کرد تا رشد کرده و به موفقیت‌های بزرگ برسند؟
▪️فکر میکنید آیا روسا یا همکاران سابق شما دوست دارند دوباره با شما کار کنند؟
🔹به هر حال، پاسخ‌هایی که به این سوالات داده می‌شود، مشخص می کند شرکت‌ها درحال جذب چه افرادی با چه اولویت‌ها و نگرش‌هایی هستند و اگر قرار است افرادی با روحیه کار تیمی و معناگرا در شرکت جذب شوند، باید به جای تاکید بر دستاوردهای کمی و کوتاه‌مدت، بر عملکرد بلندمدت و تاثیرگذاری این افراد بر تحقق آرمان‌های شرکت تمرکز کرد و آنها را ملاک ارزیابی قرار داد.
[آکادمی مدیریت]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ تکنیک بزرگ و کوچک کردن حقایق در متقاعدسازی
🔸کوین هوگان در کتاب «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد: هنگامی که می‌خواهید کسی را متقاعد کنید، باید توجه‌اش را به نکات مثبتی که به نفع شماست، جلب کنید و توجه‌اش را از نکات منفی‌ای که به ضررتان است، دور نگه دارید.
🔹در نتیجه، تلاش میکنید موضوعات و ایده‌هایی که به نفع‌تان است را بزرگتر و آنهایی که به ضررتان است را کم‌رنگ‌تر جلوه بدهید.
🔹منظور از بزرگ و کوچک کردن حقایق، به معنای دروغ گفتن یا بیان نکردن تمام حقایق نیست، بلکه صرفا به معنای تلاش برای افزایش یا کاهش اهمیت موضوع مدنظرمان است.
🔹بر همین اساس، گاهی اوقات با سکوت کردن، می‌توانیم اهمیت یک موضوع را افزایش یا کاهش بدهیم. برای این منظور کافی است به این ضربالمثل مشهور عمل کنیم: سیاستمداران در بیان حقایق صرفه‌جویی می‌کنند.
🔹برای بزرگ‌نمایی حقایق و موضوعات مدنظرمان می‌توانیم از این تکنیک‌ها استفاده کنیم:
1️⃣ ربط دادن موضوع مدنظرمان به نیازها، ارزش‌ها و اهدافی که برای مخاطب هدف‌مان مهم هستند.
2️⃣ ربط دادن موضوع مدنظرمان به چیزهایی که برای مخاطب هدف‌مان جالب است.
3️⃣ مطرح کردن شواهدی حاکی از این که چگونه افراد دیگر از موضوع مدنظرمان منتفع شده‌اند.
4️⃣ تاکید بر فواید موضوع مدنظرمان در مقایسه با سایر گزینه‌هایی که مخاطب هدف‌مان در اختیار دارد.
5️⃣ تکرار موضوع مدنظر برای مخاطب‌مان به گونه‌ای که موضوع در ذهنش به خوبی حک شود.
6️⃣ مبالغه در بیان جزئیات، سوابق و سایر چیزهایی که به موضوع مدنظرمان مرتبط است.
🔹برای کوچک‌نمایی حقایق و موضوعات مدنظرمان می‌توانیم از این تکنیک‌ها استفاده کنیم:
1️⃣ با سکوت کردن، عوض کردن بحث و غیره، توجه فرد را از موضوع منحرف کنید.
2️⃣ پیامدها و نتایج منفی مرتبط با موضوع را به گونه‌ای بزرگ‌نمایی کنید که طرف مقابل قانع شود آن موضوع را کنار بگذارد.
3️⃣ اگر فرد به سمت گزینه‌ای رفت که به ضررتان است، به صورت غیرمستقیم به او ضربه بزنید تا از انتخابش پشیمان شود.
4️⃣ نکاتی که فرد درباره موضوع مدنظرتان میگوید را بی‌اهمیت جلوه بدهید و زیرسوال ببرید.
5️⃣ از نظرات و ایده‌های افراد صاحب‌نظری که طرف مقابل‌تان به آنها اعتماد دارد، برای رد کردن نظرات او استفاده کنید.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸کوین هوگان در کتاب «۵۳ اصل متقاعدسازی» می‌نویسد: هنگامی که می‌خواهید کسی را متقاعد کنید، باید توجه‌اش را به نکات مثبتی که به نفع شماست، جلب کنید و توجه‌اش را از نکات منفی‌ای که به ضررتان است، دور نگه دارید.
🔹در نتیجه، تلاش میکنید موضوعات و ایده‌هایی که به نفع‌تان است را بزرگتر و آنهایی که به ضررتان است را کم‌رنگ‌تر جلوه بدهید.
🔹منظور از بزرگ و کوچک کردن حقایق، به معنای دروغ گفتن یا بیان نکردن تمام حقایق نیست، بلکه صرفا به معنای تلاش برای افزایش یا کاهش اهمیت موضوع مدنظرمان است.
🔹بر همین اساس، گاهی اوقات با سکوت کردن، می‌توانیم اهمیت یک موضوع را افزایش یا کاهش بدهیم. برای این منظور کافی است به این ضربالمثل مشهور عمل کنیم: سیاستمداران در بیان حقایق صرفه‌جویی می‌کنند.
🔹برای بزرگ‌نمایی حقایق و موضوعات مدنظرمان می‌توانیم از این تکنیک‌ها استفاده کنیم:
1️⃣ ربط دادن موضوع مدنظرمان به نیازها، ارزش‌ها و اهدافی که برای مخاطب هدف‌مان مهم هستند.
2️⃣ ربط دادن موضوع مدنظرمان به چیزهایی که برای مخاطب هدف‌مان جالب است.
3️⃣ مطرح کردن شواهدی حاکی از این که چگونه افراد دیگر از موضوع مدنظرمان منتفع شده‌اند.
4️⃣ تاکید بر فواید موضوع مدنظرمان در مقایسه با سایر گزینه‌هایی که مخاطب هدف‌مان در اختیار دارد.
5️⃣ تکرار موضوع مدنظر برای مخاطب‌مان به گونه‌ای که موضوع در ذهنش به خوبی حک شود.
6️⃣ مبالغه در بیان جزئیات، سوابق و سایر چیزهایی که به موضوع مدنظرمان مرتبط است.
🔹برای کوچک‌نمایی حقایق و موضوعات مدنظرمان می‌توانیم از این تکنیک‌ها استفاده کنیم:
1️⃣ با سکوت کردن، عوض کردن بحث و غیره، توجه فرد را از موضوع منحرف کنید.
2️⃣ پیامدها و نتایج منفی مرتبط با موضوع را به گونه‌ای بزرگ‌نمایی کنید که طرف مقابل قانع شود آن موضوع را کنار بگذارد.
3️⃣ اگر فرد به سمت گزینه‌ای رفت که به ضررتان است، به صورت غیرمستقیم به او ضربه بزنید تا از انتخابش پشیمان شود.
4️⃣ نکاتی که فرد درباره موضوع مدنظرتان میگوید را بی‌اهمیت جلوه بدهید و زیرسوال ببرید.
5️⃣ از نظرات و ایده‌های افراد صاحب‌نظری که طرف مقابل‌تان به آنها اعتماد دارد، برای رد کردن نظرات او استفاده کنید.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ یادگیری همکار به همکار
🔸زمانی که تیم‌تان می‌خواهد یک مهارت جدید را بیاموزد، ابتدا به کجا رجوع می‌کند؟ گوگل؟ یوتیوب؟ برنامه‌های آموزشی شرکت‌‌تان؟
طبق مطالعه‌ای که شرکت ما، Degreed، انجام داده است، اکثر کارمندان ابتدا به همتایان‌شان رجوع می‌کنند (۵۵ درصد) و در وهله دوم تنها از روسایشان سوال می‌پرسند.
🔹یادگیری همتا به همتا (peer-to-peer learning ) میتواند یک ابزار توسعه قدرتمند باشد که چند مانع معمول را برای ایجاد مهارت از بین ببرد. البته، بسیاری از سازمان‌ها هنوز باید ساختاری رسمی برای یادگیری همتا به همتا ایجاد کنند. در مطالعه مکنزی نشان داده شده است که گرچه اکنون آموزش در کلاس درس، یادگیری تجربی و کاربرد مهارت‌ها در حین کار، به اندازه مکانیزم‌های یادگیری معمول هستند اما کمتر از نیمی از سازمان‌ها یادگیری همتا به همتای رسمی را ایجاد کرده‌اند.
🔹ما در تحقیقات خود دریافتیم که مدیران اغلب نسبت به ایجاد یادگیری همتا به همتای رسمی بی‌میل هستند؛ دلیل آن نیز این است که معتقدند کارشناسان خارج از شرکت ارزشمندتر از کارشناسان داخل آن هستند.
در این زمینه، فرستادن کارمندان برای فراگیری آموزش فشرده از کارشناسی خارج از سازمان، امری بهره‌ورتر در نظر گرفته می‌شود. اما حقیقت امر این نیست.
🔹اول اینکه، یادگیری همتا به همتا تخصصی را تقویت می‌کند که از قبل در سازمان شما وجود دارد. به همه افراد باهوشی فکر کنید که آنها را استخدام و پیرامون خودتان گردآوری میکنید و اینکه اگر همتایان تخصص خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و مهارت‌های جدید خلق کنند چه دستاوردهای بزرگی میتواند به همراه داشته باشد.
🔹همچنین یادگیری همتا به همتا به‌طور منحصر به فردی با روش یادگیری ما متناسب است. افراد مهارت های جدید را به بهترین شکل، در موقعیت هایی به‌دست می‌آورند که شامل همه چهار مرحله‌ای است که ما آن را «حلقه یادگیری» می‌نامیم: دانش کسب کنید؛ به‌کارگیری آن دانش را تمرین کنید؛ بازخورد بگیرید و روی آن چیزی که یاد گرفته شده است تامل کنید. یادگیری همتا به همتا شامل همه این موارد است.
🔹پیشرفت یک یادگیرنده بستگی به میل او برای ارتکاب اشتباه، به چالش کشیدن ایده‌ها و صحبت آزادانه در مورد نگرانی‌ها دارد. یادگیری همتا به همتا فضایی خلق می‌کند که در آن یادگیرنده میتواند بدون این احساس که رئیسش در حال ارزیابی عملکرد او در حین یادگیری است، در مورد اخذ این ریسک‌ها احساس امنیت کند.
احتمال مکالمات صادقانه با یک همتا، بسیار بیشتر از فردی است که نسبت به کار و درآمد شما دارای قدرت است. در یادگیری همتا به همتا، سلسله‌مراتب از بین می‌رود و برخلاف سایر روش‌ها - مانند سخنرانی‌های کلاس درس یا آموزش آنلاین - یادگیری همتا به همتا فرصتی ساختاریافته ایجاد می‌کند تا این گفت‌وگوها را شروع کنید.
🔹برنامه‌های یادگیری همتا به همتا میتواند در شکل‌‌های بسیاری ایجاد شود. به‌عنوان یک مدیر، شما میتوانید برنامه خود را به‌صورت آنلاین یا به‌طور شخصی ایجاد کنید. برنامه شما میتواند شرکت‌کنندگان را در جلسات رودررو جفت کند، گروه‌هایی ایجاد کند که در مشکلات کاری واقعی طی چند ماه با یکدیگر اشتراک دارند یا جلسات هفتگی را شامل می‌شود که در آن افراد آخرین دانشی را که با همتایان خود به‌دست آورده‌اند با همتایان خود طی گفت‌وگوهای بسیار به اشتراک بگذارند.
🔹برای موفقیت هرگونه برنامه یادگیری همتا به همتا برای تیم‌تان، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم:
▪️یک تسهیل‌کننده تعیین کنید
گرچه ساختار یادگیری همتا به‌جای سلسله‌مراتبی بودن، افقی است اما داشتن یک بخش بی‌طرف که مدیر تیم نباشد بسیار مهم است و پیگری برنامه را تسهیل می‌کند.
▪️یک محیط امن ایجاد کنید
یادگیری همتا به همتا تنها زمانی مفید واقع می‌شود که شرکت‌کنندگان برای اشتراک تفکرات، تجربیات و سوالات خود به اندازه کافی احساس امنیت کنند. همچنین جسارت ارائه بازخورد صادقانه را داشته باشند. برای ایجاد یک محیط امن، ارائه بازخورد باید همواره مورد قدردانی قرار گیرد؛ شرکت‌کنندگان باید همدلی را تمرین کنند و خودشان را جای بقیه بگذارند و افراد هرگز نباید برای بیان نظرات پیش روی همتایان‌شان مورد تمسخر قرار گیرند یا احساس شرمندگی کنند.
[آکادمی مدیریت]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸زمانی که تیم‌تان می‌خواهد یک مهارت جدید را بیاموزد، ابتدا به کجا رجوع می‌کند؟ گوگل؟ یوتیوب؟ برنامه‌های آموزشی شرکت‌‌تان؟
طبق مطالعه‌ای که شرکت ما، Degreed، انجام داده است، اکثر کارمندان ابتدا به همتایان‌شان رجوع می‌کنند (۵۵ درصد) و در وهله دوم تنها از روسایشان سوال می‌پرسند.
🔹یادگیری همتا به همتا (peer-to-peer learning ) میتواند یک ابزار توسعه قدرتمند باشد که چند مانع معمول را برای ایجاد مهارت از بین ببرد. البته، بسیاری از سازمان‌ها هنوز باید ساختاری رسمی برای یادگیری همتا به همتا ایجاد کنند. در مطالعه مکنزی نشان داده شده است که گرچه اکنون آموزش در کلاس درس، یادگیری تجربی و کاربرد مهارت‌ها در حین کار، به اندازه مکانیزم‌های یادگیری معمول هستند اما کمتر از نیمی از سازمان‌ها یادگیری همتا به همتای رسمی را ایجاد کرده‌اند.
🔹ما در تحقیقات خود دریافتیم که مدیران اغلب نسبت به ایجاد یادگیری همتا به همتای رسمی بی‌میل هستند؛ دلیل آن نیز این است که معتقدند کارشناسان خارج از شرکت ارزشمندتر از کارشناسان داخل آن هستند.
در این زمینه، فرستادن کارمندان برای فراگیری آموزش فشرده از کارشناسی خارج از سازمان، امری بهره‌ورتر در نظر گرفته می‌شود. اما حقیقت امر این نیست.
🔹اول اینکه، یادگیری همتا به همتا تخصصی را تقویت می‌کند که از قبل در سازمان شما وجود دارد. به همه افراد باهوشی فکر کنید که آنها را استخدام و پیرامون خودتان گردآوری میکنید و اینکه اگر همتایان تخصص خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و مهارت‌های جدید خلق کنند چه دستاوردهای بزرگی میتواند به همراه داشته باشد.
🔹همچنین یادگیری همتا به همتا به‌طور منحصر به فردی با روش یادگیری ما متناسب است. افراد مهارت های جدید را به بهترین شکل، در موقعیت هایی به‌دست می‌آورند که شامل همه چهار مرحله‌ای است که ما آن را «حلقه یادگیری» می‌نامیم: دانش کسب کنید؛ به‌کارگیری آن دانش را تمرین کنید؛ بازخورد بگیرید و روی آن چیزی که یاد گرفته شده است تامل کنید. یادگیری همتا به همتا شامل همه این موارد است.
🔹پیشرفت یک یادگیرنده بستگی به میل او برای ارتکاب اشتباه، به چالش کشیدن ایده‌ها و صحبت آزادانه در مورد نگرانی‌ها دارد. یادگیری همتا به همتا فضایی خلق می‌کند که در آن یادگیرنده میتواند بدون این احساس که رئیسش در حال ارزیابی عملکرد او در حین یادگیری است، در مورد اخذ این ریسک‌ها احساس امنیت کند.
احتمال مکالمات صادقانه با یک همتا، بسیار بیشتر از فردی است که نسبت به کار و درآمد شما دارای قدرت است. در یادگیری همتا به همتا، سلسله‌مراتب از بین می‌رود و برخلاف سایر روش‌ها - مانند سخنرانی‌های کلاس درس یا آموزش آنلاین - یادگیری همتا به همتا فرصتی ساختاریافته ایجاد می‌کند تا این گفت‌وگوها را شروع کنید.
🔹برنامه‌های یادگیری همتا به همتا میتواند در شکل‌‌های بسیاری ایجاد شود. به‌عنوان یک مدیر، شما میتوانید برنامه خود را به‌صورت آنلاین یا به‌طور شخصی ایجاد کنید. برنامه شما میتواند شرکت‌کنندگان را در جلسات رودررو جفت کند، گروه‌هایی ایجاد کند که در مشکلات کاری واقعی طی چند ماه با یکدیگر اشتراک دارند یا جلسات هفتگی را شامل می‌شود که در آن افراد آخرین دانشی را که با همتایان خود به‌دست آورده‌اند با همتایان خود طی گفت‌وگوهای بسیار به اشتراک بگذارند.
🔹برای موفقیت هرگونه برنامه یادگیری همتا به همتا برای تیم‌تان، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم:
▪️یک تسهیل‌کننده تعیین کنید
گرچه ساختار یادگیری همتا به‌جای سلسله‌مراتبی بودن، افقی است اما داشتن یک بخش بی‌طرف که مدیر تیم نباشد بسیار مهم است و پیگری برنامه را تسهیل می‌کند.
▪️یک محیط امن ایجاد کنید
یادگیری همتا به همتا تنها زمانی مفید واقع می‌شود که شرکت‌کنندگان برای اشتراک تفکرات، تجربیات و سوالات خود به اندازه کافی احساس امنیت کنند. همچنین جسارت ارائه بازخورد صادقانه را داشته باشند. برای ایجاد یک محیط امن، ارائه بازخورد باید همواره مورد قدردانی قرار گیرد؛ شرکت‌کنندگان باید همدلی را تمرین کنند و خودشان را جای بقیه بگذارند و افراد هرگز نباید برای بیان نظرات پیش روی همتایان‌شان مورد تمسخر قرار گیرند یا احساس شرمندگی کنند.
[آکادمی مدیریت]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ چطور ارزش خود را در محیط کار ارتقا دهیم؟
🔸همه ما به دنبال ارتقای ارزش خود در محیط کار هستیم چرا که در این صورت مسیر ارتقای شغلی هموار شده و شانس افزایش دستمزد هم بیشتر می‌شود.
برخی ممکن است برای نشان دادن ارزش خود سراغ راههای اشتباهی نظیر بر عهده گرفتن مسئولیت‌های بیش از حد یا تخریب همکاران بروند که نه تنها باعث رسیدن به نتیجه دلخواه نخواهد شد، بلکه ممکن است نتایج منفی هم به بار بیاورد.
🔹برای ارتقای ارزش در محیط کار باید راههای معقولی را در پیش بگیرید که در ادامه به آنها اشاره شده است.
▪️نسبت به بازخوردها بی‌تفاوت نباشید
هیچ کس از تعریف و تمجید بدش نمی‌آید اما کمتر کسی است که انتقاد را با هم با آغوش باز پذیرا باشد. این در حالی است که انتقادهای سازنده نقطه ضعف‌های ما را برجسته می کنند که با کار کردن روی آن می‌توانیم خود را به مراتب ارزشمندتر سازیم.
▪️ذهنیت دستاورد محور داشته باشید
افراد دستاورد محور همان‌هایی هستند که پیوسته خود را به چالش کشیده و دنبال موفقیت‌های بزرگتر هستند. برای یافتن چنین ذهنیتی کافی است یک کار روزمره را در نظر گرفته و سعی کنید آنرا به شکل بهتری انجام دهید. برای ارزیابی عملکردتان هم معیارهایی مثل زمان یا کیفیت کار را در نظر بگیرید. با هر بار دستیابی به هدف تعیین شده ذهنتان به شما پاداش داده و سوخت لازم برای پیشرفت بعدی را مهیا می‌کند.
▪️مدارک حرفهای بگیرید
کسب گواهینامه‌های حرفهای راهی مطمئن برای اثبات مهارت‌ها و توانایی‌ها است، نه تنها هنگامی که دنبال یک شغل جدید می‌گردید، بلکه حتی زمانی که مشغول به کار هستید.
از طرف دیگر برقراری ارتباط با متخصصان صنعتی که در آن مشغول به کار هستید، میتواند تمام مشکلاتی که خارج از حیطه توانایی‌های شماست را برطرف کند، به خصوص در رویه کاری روزانه..
▪️خارج از چارچوب فکر کنید
استفاده از ایده‌ها و تجربیات تازه یکی از تکنیک‌های فوق‌العاده برای حل مشکلات به شمار می‌آید. اگر گاهی خود را محصور به انتظارات و شرایط عادی شرکت بکنیم، نمی‌توانیم به اندازه کافی و با نگاهی باز به شرایط نگاه کرده و فراتر از آنها را ببینیم. نه به این معنا که لازم باشد قوانین را بشکنید؛ صرفا ذهنی باز داشته باشید و دنبال راهکارهای ایده‌آل بگردید.
[آموزه های سازمانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸همه ما به دنبال ارتقای ارزش خود در محیط کار هستیم چرا که در این صورت مسیر ارتقای شغلی هموار شده و شانس افزایش دستمزد هم بیشتر می‌شود.
برخی ممکن است برای نشان دادن ارزش خود سراغ راههای اشتباهی نظیر بر عهده گرفتن مسئولیت‌های بیش از حد یا تخریب همکاران بروند که نه تنها باعث رسیدن به نتیجه دلخواه نخواهد شد، بلکه ممکن است نتایج منفی هم به بار بیاورد.
🔹برای ارتقای ارزش در محیط کار باید راههای معقولی را در پیش بگیرید که در ادامه به آنها اشاره شده است.
▪️نسبت به بازخوردها بی‌تفاوت نباشید
هیچ کس از تعریف و تمجید بدش نمی‌آید اما کمتر کسی است که انتقاد را با هم با آغوش باز پذیرا باشد. این در حالی است که انتقادهای سازنده نقطه ضعف‌های ما را برجسته می کنند که با کار کردن روی آن می‌توانیم خود را به مراتب ارزشمندتر سازیم.
▪️ذهنیت دستاورد محور داشته باشید
افراد دستاورد محور همان‌هایی هستند که پیوسته خود را به چالش کشیده و دنبال موفقیت‌های بزرگتر هستند. برای یافتن چنین ذهنیتی کافی است یک کار روزمره را در نظر گرفته و سعی کنید آنرا به شکل بهتری انجام دهید. برای ارزیابی عملکردتان هم معیارهایی مثل زمان یا کیفیت کار را در نظر بگیرید. با هر بار دستیابی به هدف تعیین شده ذهنتان به شما پاداش داده و سوخت لازم برای پیشرفت بعدی را مهیا می‌کند.
▪️مدارک حرفهای بگیرید
کسب گواهینامه‌های حرفهای راهی مطمئن برای اثبات مهارت‌ها و توانایی‌ها است، نه تنها هنگامی که دنبال یک شغل جدید می‌گردید، بلکه حتی زمانی که مشغول به کار هستید.
از طرف دیگر برقراری ارتباط با متخصصان صنعتی که در آن مشغول به کار هستید، میتواند تمام مشکلاتی که خارج از حیطه توانایی‌های شماست را برطرف کند، به خصوص در رویه کاری روزانه..
▪️خارج از چارچوب فکر کنید
استفاده از ایده‌ها و تجربیات تازه یکی از تکنیک‌های فوق‌العاده برای حل مشکلات به شمار می‌آید. اگر گاهی خود را محصور به انتظارات و شرایط عادی شرکت بکنیم، نمی‌توانیم به اندازه کافی و با نگاهی باز به شرایط نگاه کرده و فراتر از آنها را ببینیم. نه به این معنا که لازم باشد قوانین را بشکنید؛ صرفا ذهنی باز داشته باشید و دنبال راهکارهای ایده‌آل بگردید.
[آموزه های سازمانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ برندهای مطرح دنیا چطور کارمندان را همواره به روز نگاه میدارند؟
▫️شرکت بوئینگ ۱۰۰ درصد هزینه‌های تحصیلی افراد را پرداخت می‌کند؛ چه با شغل فرد مرتبط باشد چه نباشد.
▫️شرکت آی بی ام از روش گردش شغلی برای آموزش استفاده می‌کند.
▫️شرکت پاناسونیک دانشکده‌هایی در بعضی از کشورها برای تربیت منابع انسانی بومی دارد.
▫️شرکت اگزان موبیل به روش تمرین و شبیه‌سازی کسب‌وکار، به کارکنان آموزش می‌دهد.
▫️شرکت آمازون جایزه‌ای را به‌صورت سالیانه برای تجربیات کارکنان ایجاد کرده است تا تجربیات کارکنان مستندسازی و تسهیم شود.
▫️شرکت مک‌دونالد از سال ۱۹۶۱ دانشگاه همبرگر را ایجاد کرده است که تاکنون ۸۰ هزار مدیر در آنجا آموزش دیده‌اند.
▫️شرکت کوکاکولا به روش ایفای نقش، آموزش می‌دهد و فردی در نقش مشتری یا کارمند قرار می‌گیرد و واکنش‌های آموزش‌گیرنده بررسی و تحلیل می‌شود.
▫️در شرکت اینتل، هر فرد میتواند در سال در شش دوره آموزشی به‌صورت ۱۰۰ درصد رایگان شرکت کند و همه هزینه‌های جانبی آموزش را نیز شرکت پرداخت می‌کند.
[مدیریت منابع انسانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
▫️شرکت بوئینگ ۱۰۰ درصد هزینه‌های تحصیلی افراد را پرداخت می‌کند؛ چه با شغل فرد مرتبط باشد چه نباشد.
▫️شرکت آی بی ام از روش گردش شغلی برای آموزش استفاده می‌کند.
▫️شرکت پاناسونیک دانشکده‌هایی در بعضی از کشورها برای تربیت منابع انسانی بومی دارد.
▫️شرکت اگزان موبیل به روش تمرین و شبیه‌سازی کسب‌وکار، به کارکنان آموزش می‌دهد.
▫️شرکت آمازون جایزه‌ای را به‌صورت سالیانه برای تجربیات کارکنان ایجاد کرده است تا تجربیات کارکنان مستندسازی و تسهیم شود.
▫️شرکت مک‌دونالد از سال ۱۹۶۱ دانشگاه همبرگر را ایجاد کرده است که تاکنون ۸۰ هزار مدیر در آنجا آموزش دیده‌اند.
▫️شرکت کوکاکولا به روش ایفای نقش، آموزش می‌دهد و فردی در نقش مشتری یا کارمند قرار می‌گیرد و واکنش‌های آموزش‌گیرنده بررسی و تحلیل می‌شود.
▫️در شرکت اینتل، هر فرد میتواند در سال در شش دوره آموزشی به‌صورت ۱۰۰ درصد رایگان شرکت کند و همه هزینه‌های جانبی آموزش را نیز شرکت پرداخت می‌کند.
[مدیریت منابع انسانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ کشف رزومه‌های مشکوک
🔸کتی فایوک در کتاب «۵۳ اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد: به نظرتان آیا تمام اطلاعاتی که در یک رزومه درج شده‌اند، صحیح و واقعی هستند؟ احتمالا پاسخ شما هم مثل پاسخ من است: خیر.
🔹در حقیقت، متقاضیان باهوش و زرنگ میدانند که رزومه‌شان بهترین ابزار برای تبلیغ و بازاریابی آنهاست و سعی می‌کنند از آن به نحو مطلوبی استفاده کنند. درست مثل شرکت‌ها که بعضی وقت‌ها در تبلیغات‌شان دروغ میگویند، متقاضیان یک شغل هم ممکن است این کار را در رزومه‌شان انجام بدهند.
🔹خیلی وقت‌ها، داوطلبان استخدام در رزومه‌شان دروغ نمی‌گویند، بلکه اطلاعات شخصی و سوابق شغلی‌شان را طوری بازگو می‌کنند که بهتر از آن چه که هستند، به نظر برسند.
🔹به همین دلیل، ما به عنوان فردی که می‌خواهیم با داوطلبان مصاحبه و آنها را ارزیابی کنیم، باید گیرنده‌های قوی داشته باشیم و هر گونه اغراق و چرب‌زبانی در رزومه و فرم‌های استخدامی را تشخیص بدهیم.
▫️برای این منظور می‌توانیم از این روش‌ها کمک بگیریم:
🔹وقتی داوطلب در فرم استخدامی می‌نویسد «حضورا توضیح می‌دهم» یعنی در پاسخ سوال ما می‌خواهد داستان پیچیده‌ای را سرهم کند که احتمالا بخش مهمی از آن غیرواقعی است.
🔹اگر عبارت «حقوق درخواستی» یا «آخرین حقوق دریافتی» سفید باقی مانده، یعنی احتمالا داوطلب انتظار بسیار بالاتری از حقوق قبلی‌اش دارد ولی نمی‌خواهد آن را بیان کند تا ببیند میتواند ما را حضورا متقاعد کند یا نه.
🔹بی‌پاسخ گذاشتن برخی سوالات فرم استخدامی، احتمالا بدین معناست که داوطلب می‌داند اگر به آنها پاسخ بدهد، شغل مدنظر را از دست می‌دهد.
🔹مشخص نکردن دقیق تاریخ‌ها در فرم‌های استخدامی و رزومه، احتمالا به معنی تاریخ گذشته و به درد نخور بودن موضوع مدنظر است.
🔹وقتی بخش‌هایی از پاسخ‌های داوطلب یا رزومه او گنگ و نامفهوم به نظر می‌رسند، احتمالا مشکلی در آن قسمت‌ها وجود دارد.
🔹وقتی داوطلب در فرم استخدامی و در پاسخ به سوالی مثل «هدف شما از کار در این شرکت چیست؟»، بیش از حد از شرکت‌مان تعریف می‌کند، یعنی می‌خواهد ما را فریب بدهد.
🔹اگر در قسمت «موفقیت‌های قبلی»، فهرستی از وظایفش در شرکت‌های قبلی را نوشته، یعنی موفقیت قابل توجه و در نتیجه، توانایی مهمی ندارد.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸کتی فایوک در کتاب «۵۳ اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد: به نظرتان آیا تمام اطلاعاتی که در یک رزومه درج شده‌اند، صحیح و واقعی هستند؟ احتمالا پاسخ شما هم مثل پاسخ من است: خیر.
🔹در حقیقت، متقاضیان باهوش و زرنگ میدانند که رزومه‌شان بهترین ابزار برای تبلیغ و بازاریابی آنهاست و سعی می‌کنند از آن به نحو مطلوبی استفاده کنند. درست مثل شرکت‌ها که بعضی وقت‌ها در تبلیغات‌شان دروغ میگویند، متقاضیان یک شغل هم ممکن است این کار را در رزومه‌شان انجام بدهند.
🔹خیلی وقت‌ها، داوطلبان استخدام در رزومه‌شان دروغ نمی‌گویند، بلکه اطلاعات شخصی و سوابق شغلی‌شان را طوری بازگو می‌کنند که بهتر از آن چه که هستند، به نظر برسند.
🔹به همین دلیل، ما به عنوان فردی که می‌خواهیم با داوطلبان مصاحبه و آنها را ارزیابی کنیم، باید گیرنده‌های قوی داشته باشیم و هر گونه اغراق و چرب‌زبانی در رزومه و فرم‌های استخدامی را تشخیص بدهیم.
▫️برای این منظور می‌توانیم از این روش‌ها کمک بگیریم:
🔹وقتی داوطلب در فرم استخدامی می‌نویسد «حضورا توضیح می‌دهم» یعنی در پاسخ سوال ما می‌خواهد داستان پیچیده‌ای را سرهم کند که احتمالا بخش مهمی از آن غیرواقعی است.
🔹اگر عبارت «حقوق درخواستی» یا «آخرین حقوق دریافتی» سفید باقی مانده، یعنی احتمالا داوطلب انتظار بسیار بالاتری از حقوق قبلی‌اش دارد ولی نمی‌خواهد آن را بیان کند تا ببیند میتواند ما را حضورا متقاعد کند یا نه.
🔹بی‌پاسخ گذاشتن برخی سوالات فرم استخدامی، احتمالا بدین معناست که داوطلب می‌داند اگر به آنها پاسخ بدهد، شغل مدنظر را از دست می‌دهد.
🔹مشخص نکردن دقیق تاریخ‌ها در فرم‌های استخدامی و رزومه، احتمالا به معنی تاریخ گذشته و به درد نخور بودن موضوع مدنظر است.
🔹وقتی بخش‌هایی از پاسخ‌های داوطلب یا رزومه او گنگ و نامفهوم به نظر می‌رسند، احتمالا مشکلی در آن قسمت‌ها وجود دارد.
🔹وقتی داوطلب در فرم استخدامی و در پاسخ به سوالی مثل «هدف شما از کار در این شرکت چیست؟»، بیش از حد از شرکت‌مان تعریف می‌کند، یعنی می‌خواهد ما را فریب بدهد.
🔹اگر در قسمت «موفقیت‌های قبلی»، فهرستی از وظایفش در شرکت‌های قبلی را نوشته، یعنی موفقیت قابل توجه و در نتیجه، توانایی مهمی ندارد.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ اگر سه نفر شما را اسب خطاب کردند، بروید و یک زین بخرید!
#Harvard_business_review
🔸«اگر سه نفر شما را اسب خطاب کردند، بروید و یک زین بخرید!» این یک ضربالمثل مجارستانی است که دوری کلارک آن را بر سر زبان‌ها انداخت. کلارک، نویسنده و مشاور بازاریابی استراتژیک است و البته «کارشناس برندسازی شخصی». او سال‌هاست که در زمینه وجهه حرفهای و برداشت دیگران، تحقیق می‌کند. به اعتقاد او، راز موفقیت حرفهای در عصر حاضر، متمایز بودن از دیگران و به زبان حرفهای، برندسازی شخصی است.
🔹برند شخصی، وجهه شما در محیط حرفهای است. شما سال‌ها تلاش کرده‌‌اید برای خودتان وجهه و اعتباری دست و پا کنید. وقتی اتاق را ترک میکنید، می‌‌دانید دیگران درباره شما چه میگویند: «او یک بازاریاب خلاق است» یا «فلانی، یک وکیل کارکشته است». اما این تنها مزیت برند شخصی نیست.
🔹طبق نظر دوری کلارک، در دنیای شلوغ و پر همهمه امروز که رقابت در آن به شدت تنگاتنگ است، اگر کارشناس یک حوزه بخواهد از دیگران متمایز شود یا اصطلاحا «به چشم بیاید» تنها راهش این است مدیریت وجهه و برندسازی شخصی را یاد بگیرد. او میگوید: «برند شخصی شما مثل کارت ویزیتتان است.»
🔹او طی سال‌های اخیر، بارها ناچار شده به دلایل مختلفی مثل از دست دادن شغلش، برند شخصی خود را بازبینی و دوباره تعریف کند. از گزارشگر گرفته تا کارشناس کمپین‌‌های سیاسی، استاد دانشگاه و نویسنده مستقل. همین باعث شد او به حوزه برندسازی شخصی علاقه‌‌مند شود و نهایتا دو کتاب در این‌باره بنویسد.
او معتقد است که در بازار متغیر امروز، همه ما باید برندسازی شخصی را بلد باشیم و بتوانیم در صورت نیاز، آن را بازتعریف کنیم.
🔹او با اشاره به این ضربالمثل مجارستانی «اگر سه نفر شما را اسب خطاب کردند، بروید و یک زین بخرید» تاکید می‌کند که اگر چند نفر، نظری یکسان درباره شما داشتند، باید لحظه‌‌ای مکث کنید. شاید میان تصویر شما از خودتان و تصویر دیگران از شما، شکاف عمیقی وجود داشته باشد. پس باید همواره، نظرات دیگران نسبت به خودمان را زیر نظر داشته باشیم.
🔹او میگوید: «بارها از خود بپرسید که من از بیرون چطور دیده می‌‌شوم؟ خودم دوست دارم از نگاه دیگران، چه شکلی دیده شوم؟ اگر بتوانید این دو را با یکدیگر همسو کنید، گام مهمی در راستای برندسازی شخصی برداشته‌اید.» او میگوید: «به برندسازی شخصی به چشم یک پروژه نگاه کنید.»
◀️ برند شخصی، ضامن امنیت شغلی
امروز، اکثر افراد حرفهای میدانند داشتن یک برند شخصی چقدر ارزشمند است. به هر حال، اگر نام شما در سازمان، با یکسری نقاط قوت یا ویژگی‌‌ها گره نخورده باشد، احتمالا در سازمان‌تان نامرئی هستید. شاید الان در این جایگاه با این مشکلی نداشته باشید اما برای پیشرفت، باید خود را به نوعی از دیگران متمایز کنید.
🔹اگر یک برند شخصی قدرتمند داشته باشید، مردم معمولا فرصت‌‌های جدید را به شما پیشنهاد می‌کنند یا دوست دارند با شما کار کنند. یک برند شخصی قدرتمند، مثل بیمه‌‌ای است که به شما امنیت شغلی می‌دهد.
[آموزه های سازمانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
#Harvard_business_review
🔸«اگر سه نفر شما را اسب خطاب کردند، بروید و یک زین بخرید!» این یک ضربالمثل مجارستانی است که دوری کلارک آن را بر سر زبان‌ها انداخت. کلارک، نویسنده و مشاور بازاریابی استراتژیک است و البته «کارشناس برندسازی شخصی». او سال‌هاست که در زمینه وجهه حرفهای و برداشت دیگران، تحقیق می‌کند. به اعتقاد او، راز موفقیت حرفهای در عصر حاضر، متمایز بودن از دیگران و به زبان حرفهای، برندسازی شخصی است.
🔹برند شخصی، وجهه شما در محیط حرفهای است. شما سال‌ها تلاش کرده‌‌اید برای خودتان وجهه و اعتباری دست و پا کنید. وقتی اتاق را ترک میکنید، می‌‌دانید دیگران درباره شما چه میگویند: «او یک بازاریاب خلاق است» یا «فلانی، یک وکیل کارکشته است». اما این تنها مزیت برند شخصی نیست.
🔹طبق نظر دوری کلارک، در دنیای شلوغ و پر همهمه امروز که رقابت در آن به شدت تنگاتنگ است، اگر کارشناس یک حوزه بخواهد از دیگران متمایز شود یا اصطلاحا «به چشم بیاید» تنها راهش این است مدیریت وجهه و برندسازی شخصی را یاد بگیرد. او میگوید: «برند شخصی شما مثل کارت ویزیتتان است.»
🔹او طی سال‌های اخیر، بارها ناچار شده به دلایل مختلفی مثل از دست دادن شغلش، برند شخصی خود را بازبینی و دوباره تعریف کند. از گزارشگر گرفته تا کارشناس کمپین‌‌های سیاسی، استاد دانشگاه و نویسنده مستقل. همین باعث شد او به حوزه برندسازی شخصی علاقه‌‌مند شود و نهایتا دو کتاب در این‌باره بنویسد.
او معتقد است که در بازار متغیر امروز، همه ما باید برندسازی شخصی را بلد باشیم و بتوانیم در صورت نیاز، آن را بازتعریف کنیم.
🔹او با اشاره به این ضربالمثل مجارستانی «اگر سه نفر شما را اسب خطاب کردند، بروید و یک زین بخرید» تاکید می‌کند که اگر چند نفر، نظری یکسان درباره شما داشتند، باید لحظه‌‌ای مکث کنید. شاید میان تصویر شما از خودتان و تصویر دیگران از شما، شکاف عمیقی وجود داشته باشد. پس باید همواره، نظرات دیگران نسبت به خودمان را زیر نظر داشته باشیم.
🔹او میگوید: «بارها از خود بپرسید که من از بیرون چطور دیده می‌‌شوم؟ خودم دوست دارم از نگاه دیگران، چه شکلی دیده شوم؟ اگر بتوانید این دو را با یکدیگر همسو کنید، گام مهمی در راستای برندسازی شخصی برداشته‌اید.» او میگوید: «به برندسازی شخصی به چشم یک پروژه نگاه کنید.»
◀️ برند شخصی، ضامن امنیت شغلی
امروز، اکثر افراد حرفهای میدانند داشتن یک برند شخصی چقدر ارزشمند است. به هر حال، اگر نام شما در سازمان، با یکسری نقاط قوت یا ویژگی‌‌ها گره نخورده باشد، احتمالا در سازمان‌تان نامرئی هستید. شاید الان در این جایگاه با این مشکلی نداشته باشید اما برای پیشرفت، باید خود را به نوعی از دیگران متمایز کنید.
🔹اگر یک برند شخصی قدرتمند داشته باشید، مردم معمولا فرصت‌‌های جدید را به شما پیشنهاد می‌کنند یا دوست دارند با شما کار کنند. یک برند شخصی قدرتمند، مثل بیمه‌‌ای است که به شما امنیت شغلی می‌دهد.
[آموزه های سازمانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ تبلیغ پارتیزانی و جالب باشگاه بدنسازی
🔹یک باشگاه بدنسازی با قراردادن یک بنر جالب کنار تیر برق خیابان، آن را به رسانه تبلیغاتی خود تبدیل کرده؛ تبلیغی به یادماندنی که هم نگاه رهگذران را جلب می‌کند و هم به سرعت پیامش را منتقل می‌سازد.
[خلاقیت بدون‌مرز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔹یک باشگاه بدنسازی با قراردادن یک بنر جالب کنار تیر برق خیابان، آن را به رسانه تبلیغاتی خود تبدیل کرده؛ تبلیغی به یادماندنی که هم نگاه رهگذران را جلب می‌کند و هم به سرعت پیامش را منتقل می‌سازد.
[خلاقیت بدون‌مرز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ تلاقی شکست و بازخورد
🔸مهمترین بازخوردها در مسیر هدف گذاری را در هنگام شکست‌ها به دست می‌آوریم. تا جایی که برخی افراد شکست‌ها را بهترین راه برای به دست آوردن بازخوردهای سازنده میدانند. هر شکستی میتواند به عنوان پله‌ای برای تنظیم و اصلاح مسیرمان رو به سوی هدف استفاده شود. رویکرد ما به شکست است که روی سایر مهارت‌ها و کل فرایند سایه می‌افکند؛ موفقیت نمی‌تواند تمام وقت و مستدام باشد و شکست بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی ماست. مهم است که بتوانیم درس‌ها و علت‌های شکست را تشخیص دهیم و بازخوردهای این تجربه را استخراج کنیم تا آنها را یاد بگیریم.
🔹همینطور فقط شکست‌ها نیستند که مهم‌اند بلکه درس گرفتن از موفقیت‌ها نیز میتواند منبع مهم دریافت و استخراج بازخورد برای ما باشد؛ ما نه تنها باید از شکست‌هایمان درس بگیریم بلکه موفقیت‌هایمان نیز دو چندان محتاج دقت و توجه و بررسی و تحلیل هستند. آنچه دقیق‌تر به نظر می‌رسد این است که در نظر داشته باشیم که در مسیر رسیدن به هدف ما تعداد زیادی تجربه داریم؛ برخی شکست و برخی موفقیت؛ و بازخوردهایی که در حین این تجربه‌ها می‌گیریم مهمترین گنجی است که به آن نیاز داریم تا یادگیری مادام‌العمرمان تداوم پیدا کند.
[مدیریت‌منابع‌انسانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸مهمترین بازخوردها در مسیر هدف گذاری را در هنگام شکست‌ها به دست می‌آوریم. تا جایی که برخی افراد شکست‌ها را بهترین راه برای به دست آوردن بازخوردهای سازنده میدانند. هر شکستی میتواند به عنوان پله‌ای برای تنظیم و اصلاح مسیرمان رو به سوی هدف استفاده شود. رویکرد ما به شکست است که روی سایر مهارت‌ها و کل فرایند سایه می‌افکند؛ موفقیت نمی‌تواند تمام وقت و مستدام باشد و شکست بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی ماست. مهم است که بتوانیم درس‌ها و علت‌های شکست را تشخیص دهیم و بازخوردهای این تجربه را استخراج کنیم تا آنها را یاد بگیریم.
🔹همینطور فقط شکست‌ها نیستند که مهم‌اند بلکه درس گرفتن از موفقیت‌ها نیز میتواند منبع مهم دریافت و استخراج بازخورد برای ما باشد؛ ما نه تنها باید از شکست‌هایمان درس بگیریم بلکه موفقیت‌هایمان نیز دو چندان محتاج دقت و توجه و بررسی و تحلیل هستند. آنچه دقیق‌تر به نظر می‌رسد این است که در نظر داشته باشیم که در مسیر رسیدن به هدف ما تعداد زیادی تجربه داریم؛ برخی شکست و برخی موفقیت؛ و بازخوردهایی که در حین این تجربه‌ها می‌گیریم مهمترین گنجی است که به آن نیاز داریم تا یادگیری مادام‌العمرمان تداوم پیدا کند.
[مدیریت‌منابع‌انسانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ راز موفقیت در فریلنسری
🔸پاکو دی لئون، کارآفرین و مشاور مالی کسب و کارهای نوپا، در یکی از سخنرانی‌های خود در TED درباره رمز و راز موفقیت در فریلنسری میگوید: خود من یکی از کسانی هستم که در ابتدا یک فریلنسر بسیار ناموفق بودم به گونه‌ای که چون پول بنزین نداشتم، با دوچرخه سرکار می‌رفتم و چون پول غذا خریدن هم نداشتم، از چیزهایی که در باغچه خانه‌ام می‌کاشتم، تغذیه می‌کردم.
🔹اما از وقتی با رمز و راز فریلنسری آشنا شدم، توانستم خودم را از آن وضعیت نابه‌سامان نجات بدهم و اکنون یک موسسه حسابداری بزرگ دارم.
🔹مشکل بسیاری از فریلنسرها این است که تصور می‌کنند هدف‌شان پول درآوردن نیست و فقط می‌خواهند هنرشان را به‌کار بگیرند. بخش دیگری هم تصور می‌کنند کارشان به اندازه کافی خوب نیست که بخواهند پول زیادی بابت آن دریافت کنند.
🔹پس زمانی می‌توانیم یک فریلنسر خوب بشویم که ابتدا به خودمان اعتماد کنیم و بدانیم هدف ما هم مثل هر کسب و کار دیگری، پول درآوردن است نه صرفا لذت بردن از آزادی عملی که از فریلنسری داریم.
🔹علاوه بر این، برای موفقیت بیشتر در فریلنسری باید به این موضوعات دقت کنیم:
1️⃣ ابتدا باید به این سوال پاسخ بدهیم که چرا یک شرکت یا یک فرد باید به جای فریلنسرهای دیگر، ما را استخدام کند؟ اگر نتوانیم به این سوال به خوبی پاسخ بدهیم، احتمالا مشتریان‌مان هم نمی‌توانند و در نتیجه، ما را استخدام نمی‌کنند یا اگر استخدام کنند، حاضر نمی‌شوند پول زیادی به ما بدهند.
2️⃣ چیزی که میتواند یک فریلنسر را از بقیه متمایز کند، کیفیت کار او، دلیل اهمیت کار او یا شیوه انجام کار توسط او است. پس هنگام معرفی خودتان همیشه روی این سه عامل تمرکز کنید: کیفیت کارتان، اهمیت کارتان برای مشتری و شیوه متفاوتی که در کارتان دارید.
3️⃣ پس از تعیین عاملی که شما را از بقیه فریلنسرها متمایز می‌کند، باید دنبال مشتری ایده‌آل‌تان بگردید. برای موفقیت در این کار، باید دامنه جستجوی‌تان را محدود کنید. اگر این کار را نکنید، آن گاه مجبور می‌شوید هر کاری برای هر مشتری انجام بدهید و به مرور ارزش‌تان کم و کمتر می‌شود.
4️⃣ از زبان، ابزارهای معرفی و شیوه‌های تبلیغاتی استفاده کنید که مشتریان هدف‌تان آنها را می‌فهمند و از آنها خوش‌شان می‌آید.
5️⃣ تلاش کنید در مکان‌های واقعی و مجازی باشید که مشتریان هدف‌تان در آنجا حضور دارند. برای مثال، اگر یک فیلم‌ساز هستید و می‌خواهید شرکت‌های بزرگ فعال در صنعت آب را جذب کنید، میتوانید ویدیویی کوتاه درباره شیوه‌های جبران کم‌آبی توسط مردم عادی بسازید و در شبکه‌های اجتماعی پخش کنید.
6️⃣ یادتان باشد قرار نیست فقط به ازای زمانی که برای انجام پروژه می‌گذارید، پول بگیرید. پس هنگام تعیین دستمزدتان به این فکر کنید که کارتان چقدر برای مشتری‌تان می‌ارزد. مثلا یک طراح محصول فریلنسر برای تعیین دستمزدش باید به این موضوع فکر کند که کارش چه تاثیری روی سود مشتری می‌گذارد؟
7️⃣ به گونه‌ای قیمت کارتان را مشخص کنید که هزینه‌های انجام کار، هزینه‌های گذران زندگی و سودتان را شامل بشود.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸پاکو دی لئون، کارآفرین و مشاور مالی کسب و کارهای نوپا، در یکی از سخنرانی‌های خود در TED درباره رمز و راز موفقیت در فریلنسری میگوید: خود من یکی از کسانی هستم که در ابتدا یک فریلنسر بسیار ناموفق بودم به گونه‌ای که چون پول بنزین نداشتم، با دوچرخه سرکار می‌رفتم و چون پول غذا خریدن هم نداشتم، از چیزهایی که در باغچه خانه‌ام می‌کاشتم، تغذیه می‌کردم.
🔹اما از وقتی با رمز و راز فریلنسری آشنا شدم، توانستم خودم را از آن وضعیت نابه‌سامان نجات بدهم و اکنون یک موسسه حسابداری بزرگ دارم.
🔹مشکل بسیاری از فریلنسرها این است که تصور می‌کنند هدف‌شان پول درآوردن نیست و فقط می‌خواهند هنرشان را به‌کار بگیرند. بخش دیگری هم تصور می‌کنند کارشان به اندازه کافی خوب نیست که بخواهند پول زیادی بابت آن دریافت کنند.
🔹پس زمانی می‌توانیم یک فریلنسر خوب بشویم که ابتدا به خودمان اعتماد کنیم و بدانیم هدف ما هم مثل هر کسب و کار دیگری، پول درآوردن است نه صرفا لذت بردن از آزادی عملی که از فریلنسری داریم.
🔹علاوه بر این، برای موفقیت بیشتر در فریلنسری باید به این موضوعات دقت کنیم:
1️⃣ ابتدا باید به این سوال پاسخ بدهیم که چرا یک شرکت یا یک فرد باید به جای فریلنسرهای دیگر، ما را استخدام کند؟ اگر نتوانیم به این سوال به خوبی پاسخ بدهیم، احتمالا مشتریان‌مان هم نمی‌توانند و در نتیجه، ما را استخدام نمی‌کنند یا اگر استخدام کنند، حاضر نمی‌شوند پول زیادی به ما بدهند.
2️⃣ چیزی که میتواند یک فریلنسر را از بقیه متمایز کند، کیفیت کار او، دلیل اهمیت کار او یا شیوه انجام کار توسط او است. پس هنگام معرفی خودتان همیشه روی این سه عامل تمرکز کنید: کیفیت کارتان، اهمیت کارتان برای مشتری و شیوه متفاوتی که در کارتان دارید.
3️⃣ پس از تعیین عاملی که شما را از بقیه فریلنسرها متمایز می‌کند، باید دنبال مشتری ایده‌آل‌تان بگردید. برای موفقیت در این کار، باید دامنه جستجوی‌تان را محدود کنید. اگر این کار را نکنید، آن گاه مجبور می‌شوید هر کاری برای هر مشتری انجام بدهید و به مرور ارزش‌تان کم و کمتر می‌شود.
4️⃣ از زبان، ابزارهای معرفی و شیوه‌های تبلیغاتی استفاده کنید که مشتریان هدف‌تان آنها را می‌فهمند و از آنها خوش‌شان می‌آید.
5️⃣ تلاش کنید در مکان‌های واقعی و مجازی باشید که مشتریان هدف‌تان در آنجا حضور دارند. برای مثال، اگر یک فیلم‌ساز هستید و می‌خواهید شرکت‌های بزرگ فعال در صنعت آب را جذب کنید، میتوانید ویدیویی کوتاه درباره شیوه‌های جبران کم‌آبی توسط مردم عادی بسازید و در شبکه‌های اجتماعی پخش کنید.
6️⃣ یادتان باشد قرار نیست فقط به ازای زمانی که برای انجام پروژه می‌گذارید، پول بگیرید. پس هنگام تعیین دستمزدتان به این فکر کنید که کارتان چقدر برای مشتری‌تان می‌ارزد. مثلا یک طراح محصول فریلنسر برای تعیین دستمزدش باید به این موضوع فکر کند که کارش چه تاثیری روی سود مشتری می‌گذارد؟
7️⃣ به گونه‌ای قیمت کارتان را مشخص کنید که هزینه‌های انجام کار، هزینه‌های گذران زندگی و سودتان را شامل بشود.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ با نیمه دوم دوران شغلی خود چه کنیم؟
✍🏻 پیتر دراکر
🔸دانشگران از نظر جسمی آمادگی دارند تا در سالمندی و حتی پس از سن متعارف بازنشستگی، کار کنند. اما در این راه خطر تازه ای آنها را تهدید می کند: احتمال دارد از نظر ذهنی توان خود را از دست بدهند.
🔹آنچه عوام به آن "خستگی مفرط" می گویند، یعنی رایج ترین مشکل دانشیان چهل و چند ساله، به ندرت پی آمد تنش است. علت اصلی و شایع آن، ملال و دلتنگی شغلی است.
🔹مدیریت ارشد یک شرکت بزرگ و بسیار موفق به من می گفت: "مهندسانِ ما شل کرده اند. آیا می توانی علت را پیدا کنی؟"
بنابراین من با چند نفر از مهندسان بسیار موفق که دستمزدهای کلان می گرفتند، صحبت کردم. همه می گفتند: "شغل من در موفقیت شرکت بسیار موثر است. کارم را دوست دارم. حالا تقریبا ده سالی می شود که سرگرم این کارم. وظیفه ام را خوب انجام می دهم و به آن افتخار می کنم. اما حالا این کار برای من ساده و یکنواخت شده؛ دیگر چالشی در کار نیست و کسل شده ام. دیگر برای آمدن به سرِ کار دقیقه شماری نمی کنم و ذوق و شوق اولیه را ندارم."
🔹با این حال، جابجا کردن افراد چاره درست این مشکل نیست. این عده، از جمله متخصصان درجه یک بودند و به تجدید دلبستگی و علاقه واقعی، نیازمند. پس وقتی بار دیگر دلبستگی را پیدا کردند ( مثلا یکی از آنها در رشته ریاضی و علوم، معلم سرخانه دانشجویان شد)، بار دیگر کار جلوه و جذبه سابق را پیدا کرد.
🔹پس خارج از حوزه کنونی کار، هدفهایی را برای خود معین کرده و بکوشید به آن هدف ها برسید.
[آکادمی مدیریت]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
✍🏻 پیتر دراکر
🔸دانشگران از نظر جسمی آمادگی دارند تا در سالمندی و حتی پس از سن متعارف بازنشستگی، کار کنند. اما در این راه خطر تازه ای آنها را تهدید می کند: احتمال دارد از نظر ذهنی توان خود را از دست بدهند.
🔹آنچه عوام به آن "خستگی مفرط" می گویند، یعنی رایج ترین مشکل دانشیان چهل و چند ساله، به ندرت پی آمد تنش است. علت اصلی و شایع آن، ملال و دلتنگی شغلی است.
🔹مدیریت ارشد یک شرکت بزرگ و بسیار موفق به من می گفت: "مهندسانِ ما شل کرده اند. آیا می توانی علت را پیدا کنی؟"
بنابراین من با چند نفر از مهندسان بسیار موفق که دستمزدهای کلان می گرفتند، صحبت کردم. همه می گفتند: "شغل من در موفقیت شرکت بسیار موثر است. کارم را دوست دارم. حالا تقریبا ده سالی می شود که سرگرم این کارم. وظیفه ام را خوب انجام می دهم و به آن افتخار می کنم. اما حالا این کار برای من ساده و یکنواخت شده؛ دیگر چالشی در کار نیست و کسل شده ام. دیگر برای آمدن به سرِ کار دقیقه شماری نمی کنم و ذوق و شوق اولیه را ندارم."
🔹با این حال، جابجا کردن افراد چاره درست این مشکل نیست. این عده، از جمله متخصصان درجه یک بودند و به تجدید دلبستگی و علاقه واقعی، نیازمند. پس وقتی بار دیگر دلبستگی را پیدا کردند ( مثلا یکی از آنها در رشته ریاضی و علوم، معلم سرخانه دانشجویان شد)، بار دیگر کار جلوه و جذبه سابق را پیدا کرد.
🔹پس خارج از حوزه کنونی کار، هدفهایی را برای خود معین کرده و بکوشید به آن هدف ها برسید.
[آکادمی مدیریت]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
⭕️ مدیران خوب برای رشد کارمندان چه می‌کنند؟
#Harvard_business_review
🔸ساری وایلد، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد:
«معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده»
🔹نتیجه تحقیقات او بسیار جالب و غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق می‌کنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند.
🔹 او توضیح می‌دهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن و تسهیل می‌کنند.
🔹با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر می‌شود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط‌دهنده میتواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، تو تنها در صورتی به هدفت می‌رسی که من هم برسم. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند.
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
#Harvard_business_review
🔸ساری وایلد، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی ۵۰۰۰ مدیر توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد:
«معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده»
🔹نتیجه تحقیقات او بسیار جالب و غافلگیرکننده بود: با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق می‌کنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند.
🔹 او توضیح می‌دهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن و تسهیل می‌کنند.
🔹با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر می‌شود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط‌دهنده میتواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، تو تنها در صورتی به هدفت می‌رسی که من هم برسم. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند.
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🎞 بازاریابی با بسته‌های شرم!
🔸در ترکیه، بقالی‌ها و سوپرمارکت‌های محلی، معمولا بستۀ نوار بهداشتی را در روزنامه می‌پیچند و می‌فروشند. این پنهان‌کاری به دلیل شرم و خجالت سنتی، از آشکار شدن مسایل مربوط به زنانگی است.
🔹این موضوع ایدۀ اصلی طراحی یک بسته‌بندی مفهومی شد که برند Orkid، تولیدکنندۀ لوازم بهداشتی آن را اجرا کرد.
[خلاقیت‌بدون‌مرز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸در ترکیه، بقالی‌ها و سوپرمارکت‌های محلی، معمولا بستۀ نوار بهداشتی را در روزنامه می‌پیچند و می‌فروشند. این پنهان‌کاری به دلیل شرم و خجالت سنتی، از آشکار شدن مسایل مربوط به زنانگی است.
🔹این موضوع ایدۀ اصلی طراحی یک بسته‌بندی مفهومی شد که برند Orkid، تولیدکنندۀ لوازم بهداشتی آن را اجرا کرد.
[خلاقیت‌بدون‌مرز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ گاهی در فرآیند استخدام، بی‌ادبی لازم است
🔸کتی فایوک در کتاب «۵۳ اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد: همه مادران مرتب به فرزندان‌شان میگویند با ادب باش، درست بنشین، وقتی چیزی می‌خوری، دهانت را ببند و میان صحبت کسی حرف نزن.
🔹اما گاهی اوقات لازم است به حرف مادرمان، به خصوص این که وسط حرف کسی نپر، گوش نکنیم.
🔹برای مثال، فرض کنید در ابتدای یک مصاحبه استخدامی این سوال عادی را از فرد داوطلب می‌پرسید: «راجع به خودتان برایم بگویید»
🔹اما ناگهان به جای شنیدن جزئیاتی درباره تحصیلات و تجربیات کاری قبلی، داوطلب شروع به صحبت درباره زندگی شخصی‌اش می‌کند و اطلاعاتی به ما می‌دهد که به هیچ وجه به شغل مدنظرمان ربط ندارد.
🔹در چنین شرایطی است که گر چه بی‌ادبانه است، ولی باید وسط حرف داوطلب بپریم و حرف او را قطع کنیم.
🔹توصیه می‌کنم حتما این بی‌ادبی را انجام بدهید چون خیلی وقت‌ها بعد از شنیدن اطلاعات بی‌ربط از داوطلب، برای‌تان ادامه مصاحبه و ارزیابی دقیق داوطلب خیلی سخت می‌شود.
🔹مثلا فرض کنید داوطلب در صحبت‌هایش درباره زندگی شخصی‌اش میگوید: «یک فرزند معلول دارم». در چنین حالتی، اگر داوطلب را استخدام کنیم، تصور می‌کند به فرزندش رحم کرده‌ایم، پس به خودش اجازه می‌دهد مرتب از ما اخاذی عاطفی کند.
🔹اگر داوطلب را رد کنیم و او را استخدام نکنیم، پیش خودش فکر می‌کند حتما به این موضوع اندیشه‌ایم که چون فرزند معلول دارد، پس همه‌ش می‌خواهد مرخصی بگیرد، پس بهتر است او را استخدام نکنیم.
🔹پس همیشه موقع مصاحبه استخدامی، داوطلب را از مطرح کردن موضوعاتی درباره مسائل خصوصی و زندگی شخصی‌اش باز داریم و منصرف کنیم، حتی اگر داوطلب بگوید این قبیل حرف‌ها را دوستانه به ما میگوید و نمی‌خواهد با گفتن این حرف‌ها روی ما اثر بگذارد.
🔹برای قطع کردن حرفهای خصوصی و شخصی داوطلب می‌توانیم مثلا به او بگوییم: متاسفم که حرف شما را قطع می‌کنم، اما چون ٢٠ دقیقه بیشتر وقت برای مصاحبه نداریم، مایلم درباره سوابق کاری و تحصیلی شما بیشتر بدانم.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸کتی فایوک در کتاب «۵۳ اصل استخدام بهترین‌ها» می‌نویسد: همه مادران مرتب به فرزندان‌شان میگویند با ادب باش، درست بنشین، وقتی چیزی می‌خوری، دهانت را ببند و میان صحبت کسی حرف نزن.
🔹اما گاهی اوقات لازم است به حرف مادرمان، به خصوص این که وسط حرف کسی نپر، گوش نکنیم.
🔹برای مثال، فرض کنید در ابتدای یک مصاحبه استخدامی این سوال عادی را از فرد داوطلب می‌پرسید: «راجع به خودتان برایم بگویید»
🔹اما ناگهان به جای شنیدن جزئیاتی درباره تحصیلات و تجربیات کاری قبلی، داوطلب شروع به صحبت درباره زندگی شخصی‌اش می‌کند و اطلاعاتی به ما می‌دهد که به هیچ وجه به شغل مدنظرمان ربط ندارد.
🔹در چنین شرایطی است که گر چه بی‌ادبانه است، ولی باید وسط حرف داوطلب بپریم و حرف او را قطع کنیم.
🔹توصیه می‌کنم حتما این بی‌ادبی را انجام بدهید چون خیلی وقت‌ها بعد از شنیدن اطلاعات بی‌ربط از داوطلب، برای‌تان ادامه مصاحبه و ارزیابی دقیق داوطلب خیلی سخت می‌شود.
🔹مثلا فرض کنید داوطلب در صحبت‌هایش درباره زندگی شخصی‌اش میگوید: «یک فرزند معلول دارم». در چنین حالتی، اگر داوطلب را استخدام کنیم، تصور می‌کند به فرزندش رحم کرده‌ایم، پس به خودش اجازه می‌دهد مرتب از ما اخاذی عاطفی کند.
🔹اگر داوطلب را رد کنیم و او را استخدام نکنیم، پیش خودش فکر می‌کند حتما به این موضوع اندیشه‌ایم که چون فرزند معلول دارد، پس همه‌ش می‌خواهد مرخصی بگیرد، پس بهتر است او را استخدام نکنیم.
🔹پس همیشه موقع مصاحبه استخدامی، داوطلب را از مطرح کردن موضوعاتی درباره مسائل خصوصی و زندگی شخصی‌اش باز داریم و منصرف کنیم، حتی اگر داوطلب بگوید این قبیل حرف‌ها را دوستانه به ما میگوید و نمی‌خواهد با گفتن این حرف‌ها روی ما اثر بگذارد.
🔹برای قطع کردن حرفهای خصوصی و شخصی داوطلب می‌توانیم مثلا به او بگوییم: متاسفم که حرف شما را قطع می‌کنم، اما چون ٢٠ دقیقه بیشتر وقت برای مصاحبه نداریم، مایلم درباره سوابق کاری و تحصیلی شما بیشتر بدانم.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ تاثیرات به تاخیر انداختن کارها بر روح و روان
🔸ثابت شده است که هر چه قدر بیشتر کارها را به تاخیر بندازیم بیشتر دچار استرس می شویم
🔹نمودار آبی مربوط به حالتی است که کار به موقع انجام شده و تنها یک قله برای دچار استرس شدن وجود دارد اما در نمودار قرمز به سبب به تاخیر افتادن انجام کار چندین بار استرس خودش را نشان داده است.
🔹 تقریبا در همه کارهای سخت همین رویه برقرار است، اگر به موقع انجام نشوند اضطراب آن کار موقتا به مرور کم شده ولی مجدد زیاد شده و بیشتر و بیشتر هم خواهد شد. بهترین کار این است که با مدیریت درست در اولین زمان تعیین شده کار سخت را انجام و به پایان رساند تا از ذهنی آرام تر برخوردار باشیم.
[مجله مشاورمدیریت]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
🔸ثابت شده است که هر چه قدر بیشتر کارها را به تاخیر بندازیم بیشتر دچار استرس می شویم
🔹نمودار آبی مربوط به حالتی است که کار به موقع انجام شده و تنها یک قله برای دچار استرس شدن وجود دارد اما در نمودار قرمز به سبب به تاخیر افتادن انجام کار چندین بار استرس خودش را نشان داده است.
🔹 تقریبا در همه کارهای سخت همین رویه برقرار است، اگر به موقع انجام نشوند اضطراب آن کار موقتا به مرور کم شده ولی مجدد زیاد شده و بیشتر و بیشتر هم خواهد شد. بهترین کار این است که با مدیریت درست در اولین زمان تعیین شده کار سخت را انجام و به پایان رساند تا از ذهنی آرام تر برخوردار باشیم.
[مجله مشاورمدیریت]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
⭕️ پیتر دراکر؛ اثربخشی و داستان لینکلن و نوشیدنی
🔸چرا برخی از تیم‌ها به طور مداوم موفق می‌شوند، در حالی که برخی دیگر علیرغم تلاش زیاد، به سختی می‌توانند به اهداف خود برسند؟ پاسخ ساده است: استخدام مبتنی بر توانایی.
#دراکر میگوید استخدام مبتنی بر توانایی، رویکردی نوین و اثبات شده برای ساخت تیمی قدرتمند و رسیدن به موفقیت است.
📜 مقاله #اثربخشی و داستان آبراهام لینکلن و نوشیدنی گرانت را میتوانید « اینجا » مطالعه نمائید.
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸چرا برخی از تیم‌ها به طور مداوم موفق می‌شوند، در حالی که برخی دیگر علیرغم تلاش زیاد، به سختی می‌توانند به اهداف خود برسند؟ پاسخ ساده است: استخدام مبتنی بر توانایی.
#دراکر میگوید استخدام مبتنی بر توانایی، رویکردی نوین و اثبات شده برای ساخت تیمی قدرتمند و رسیدن به موفقیت است.
📜 مقاله #اثربخشی و داستان آبراهام لینکلن و نوشیدنی گرانت را میتوانید « اینجا » مطالعه نمائید.
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ تاثیر طرح سوال مناسب در موفقیت فروش
🔸استفان شیفمَن، از معروف‌ترین مربیان فروش در دنیا، در کتاب «سوال کنید، بفروشید» می‌نویسد: چند ماه پیش به یک مرکز خرید در کالیفرنیا رفتم و چون دنبال یک کمربند خوب می‌گشتم، وارد یکی از شعبه‌های بروکس بِرادِرز شدم. دقیقا خاطرم هست که فقط می‌خواستم یک کمربند بخرم و نه هیچ چیز دیگری.
🔹درست خاطرم هست که ساعت ۹ صبح شنبه بود و فروشگاه بروکس بِرادِرز تازه باز کرده بود. برای همین یک راست سراغ تنها کارمندی که داخل فروشگاه بود، رفتم و از آنجایی که یک نیویورکی هستم و حوصله صحبت طولانی را ندارم، به او گفتم: یک کمربند خوب می‌خوام.
🔹آن مرد هم با مهربانی و لبخند، بدون آن که سوالی از من بپرسد، فقط گفت: کمربندهایمان در آن قسمت از فروشگاه هستند. من هم به قسمتی که فروشنده به آن اشاره کرده بود، رفتم، کمربندها را بررسی و یکی از آنها را انتخاب کردم و پیش آن فروشنده که اکنون پشت صندوق ایستاده بود، برگشتم.
🔹این بار، فروشنده از من پرسید: چگونه می‌خواهید پولش را پرداخت کنید؟ من هم پاسخ دادم با کارت بانکی و سپس کارتم را به او دادم.
🔹بعد از این مکالمه خیلی کوتاه و خرید کمربند، چون دنبال یک ساعت رومیزی حدودا ۲۰ دلاری بودم، وارد شعبه سیرکوییت سیتی، از بزرگترین فروشگاه‌های لوازم برقی و الکترونیکی شدم.
🔹وقتی وارد شدم، دختر جوانی که دم در ایستاده بود، به من سلام کرد و خوشامد گفت. من که باز هم اخلاق نیویورکی‌ام گل کرده بود، فقط گفتم: یک ساعت رومیزی می‌خوام.
🔹آن فروشنده پاسخ داد: چه خوب، اتفاقا مجموعه بزرگ و جذابی از ساعت‌های رومیزی داریم که می‌توانم نشان‌تان بدهم. سپس همراه من آمد تا آن مجموعه را به من معرفی کند.
🔹بعد از یکی دو دقیقه و در حالی که مشغول بررسی ساعت‌ها بودم، فروشنده رو به من کرد و گفت: می‌توانم سوالی از شما بپرسم؟ پاسخ: بله.
🔹فروشنده پرسید: فقط از روی کنجکاوی می‌خواهم بپرسم چرا فروشگاه ما را انتخاب کردید؟ گفتم: چون می‌خواهم یک ساعت رومیزی بخرم.
🔹فروشنده پرسید: چرا امروز می‌خواهید یک ساعت رومیزی بخرید؟ پاسخ دادم: چون امروز به خانه جدیدمان نقل مکان میکنیم و می‌خواهم یک ساعت رومیزی جدید برای آنجا بخرم.
🔹فروشنده پرسید: چه خوب، مبارک باشه؛ آیا در خانه جدیدتان سینمای خانگی دارید؟ بعد از این سوال بود که یادم آمد در خانه جدیدمان سینمای خانگی هم نداریم. پس از آن فروشنده خواستم سینماهای خانگی‌شان را هم به من نشان بدهد.
🔹فروشنده پس از آن چند سوال دیگر هم پرسید و من را مجاب کرد که باید چیزهای دیگری هم برای خانه جدیدمان بخرم. بعد از تقریبا دو ساعت گشتن در آن فروشگاه، بیش از ۲ هزار دلار خرید کردم و از فروشگاه خارج شدم.
🔹بعد از آن بود که علیرغم تاکید فراوان روی اهمیت سوال پرسیدن از مشتریان در سمینارهایم، شخصا متوجه شدم که این مهارت چقدر به افزایش فروش ما کمک می‌کند.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸استفان شیفمَن، از معروف‌ترین مربیان فروش در دنیا، در کتاب «سوال کنید، بفروشید» می‌نویسد: چند ماه پیش به یک مرکز خرید در کالیفرنیا رفتم و چون دنبال یک کمربند خوب می‌گشتم، وارد یکی از شعبه‌های بروکس بِرادِرز شدم. دقیقا خاطرم هست که فقط می‌خواستم یک کمربند بخرم و نه هیچ چیز دیگری.
🔹درست خاطرم هست که ساعت ۹ صبح شنبه بود و فروشگاه بروکس بِرادِرز تازه باز کرده بود. برای همین یک راست سراغ تنها کارمندی که داخل فروشگاه بود، رفتم و از آنجایی که یک نیویورکی هستم و حوصله صحبت طولانی را ندارم، به او گفتم: یک کمربند خوب می‌خوام.
🔹آن مرد هم با مهربانی و لبخند، بدون آن که سوالی از من بپرسد، فقط گفت: کمربندهایمان در آن قسمت از فروشگاه هستند. من هم به قسمتی که فروشنده به آن اشاره کرده بود، رفتم، کمربندها را بررسی و یکی از آنها را انتخاب کردم و پیش آن فروشنده که اکنون پشت صندوق ایستاده بود، برگشتم.
🔹این بار، فروشنده از من پرسید: چگونه می‌خواهید پولش را پرداخت کنید؟ من هم پاسخ دادم با کارت بانکی و سپس کارتم را به او دادم.
🔹بعد از این مکالمه خیلی کوتاه و خرید کمربند، چون دنبال یک ساعت رومیزی حدودا ۲۰ دلاری بودم، وارد شعبه سیرکوییت سیتی، از بزرگترین فروشگاه‌های لوازم برقی و الکترونیکی شدم.
🔹وقتی وارد شدم، دختر جوانی که دم در ایستاده بود، به من سلام کرد و خوشامد گفت. من که باز هم اخلاق نیویورکی‌ام گل کرده بود، فقط گفتم: یک ساعت رومیزی می‌خوام.
🔹آن فروشنده پاسخ داد: چه خوب، اتفاقا مجموعه بزرگ و جذابی از ساعت‌های رومیزی داریم که می‌توانم نشان‌تان بدهم. سپس همراه من آمد تا آن مجموعه را به من معرفی کند.
🔹بعد از یکی دو دقیقه و در حالی که مشغول بررسی ساعت‌ها بودم، فروشنده رو به من کرد و گفت: می‌توانم سوالی از شما بپرسم؟ پاسخ: بله.
🔹فروشنده پرسید: فقط از روی کنجکاوی می‌خواهم بپرسم چرا فروشگاه ما را انتخاب کردید؟ گفتم: چون می‌خواهم یک ساعت رومیزی بخرم.
🔹فروشنده پرسید: چرا امروز می‌خواهید یک ساعت رومیزی بخرید؟ پاسخ دادم: چون امروز به خانه جدیدمان نقل مکان میکنیم و می‌خواهم یک ساعت رومیزی جدید برای آنجا بخرم.
🔹فروشنده پرسید: چه خوب، مبارک باشه؛ آیا در خانه جدیدتان سینمای خانگی دارید؟ بعد از این سوال بود که یادم آمد در خانه جدیدمان سینمای خانگی هم نداریم. پس از آن فروشنده خواستم سینماهای خانگی‌شان را هم به من نشان بدهد.
🔹فروشنده پس از آن چند سوال دیگر هم پرسید و من را مجاب کرد که باید چیزهای دیگری هم برای خانه جدیدمان بخرم. بعد از تقریبا دو ساعت گشتن در آن فروشگاه، بیش از ۲ هزار دلار خرید کردم و از فروشگاه خارج شدم.
🔹بعد از آن بود که علیرغم تاکید فراوان روی اهمیت سوال پرسیدن از مشتریان در سمینارهایم، شخصا متوجه شدم که این مهارت چقدر به افزایش فروش ما کمک می‌کند.
[مارکتینگ آز]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
⭕️ اهمیت سر زدن و نشست با اعضای تیم تحت رهبری
#Harvard_business_review
🔸هاروارد بیزینس ریویو در مقاله‌ای با عنوان «بازآفرینی مدیریت عملکرد» به تجربه نوین شرکت خدمات دلوئیت (مستقر در نیویورک با عمر ۱۷۰ ساله و درآمد سالیانه بیش از ۳۴ میلیارد دلار و بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) پرداخته است؛ تیم هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آنها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشست‌های کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند.
رهبران این تیم‌ها در این ارتباطات فعالیت‌های زیر را انجام می‌دهند:
1⃣ شفاف کردن انتظاراتی که از فرد طی هفته آتی دارند.
2⃣ تعیین و یا اصلاح اولویت‌های کاری
3⃣ بازخورد دادن در مورد فعالیت‌های هفته‌ی گذشته کارمند
4⃣ انتقال اطلاعات جدید و مفید در مورد پروژه به فرد
5⃣ هدایت و مربی‌گری دلسوزانه و نشان دادن راههای پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.
🔹مسئولان این شرکت تمامی رهبران تیم‌ها را «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست کوتاه» (Check-in) با تیم خود در هر هفته کرده‌اند و معتقدند در غیر این صورت، ممکن است اولویت کارها فراموش شود و به جای اینکه مکالمه‌ی رهبر و عضو تیم معطوف به آینده‌‌ی نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.
🔹علاوه بر این طبق بررسی کارشناسان این شرکت، هر اندازه که بسامد این نشست‌های کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته شدن/ماندن فرد به سازمان افزایش خواهد یافت.
🔹در پایان این جمله نیز درس‌آموز است؛ جمله ای که به نظر می‌رسد در پاسخ به اعتراض یا دلخوری برخی از رهبران تیم ها (مبنی بر اینکه ما برای انجام فعالیت‌های معمول خود نیز وقت نداریم، چرا کار دیگری برای ما می‌تراشید؟!) عنوان شده باشد: برای [سازمان] ما؛ این نشست‌های بررسی و بازخورد، کاری اضافه بر کارهای رهبر تیم نیست؛ بلکه از مهمترین وظایف رهبر تیم، همین است.
[مدیریت منابع انسانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
#Harvard_business_review
🔸هاروارد بیزینس ریویو در مقاله‌ای با عنوان «بازآفرینی مدیریت عملکرد» به تجربه نوین شرکت خدمات دلوئیت (مستقر در نیویورک با عمر ۱۷۰ ساله و درآمد سالیانه بیش از ۳۴ میلیارد دلار و بیش از ۲۱۰ هزار کارمند) پرداخته است؛ تیم هایی در سازمان دارای بهترین عملکرد هستند که رهبران آنها، با هر یک از اعضای تیم به صورت «حداقل هفتگی» نشست‌های کوتاه بررسی (Check-in) برگزار کنند.
رهبران این تیم‌ها در این ارتباطات فعالیت‌های زیر را انجام می‌دهند:
1⃣ شفاف کردن انتظاراتی که از فرد طی هفته آتی دارند.
2⃣ تعیین و یا اصلاح اولویت‌های کاری
3⃣ بازخورد دادن در مورد فعالیت‌های هفته‌ی گذشته کارمند
4⃣ انتقال اطلاعات جدید و مفید در مورد پروژه به فرد
5⃣ هدایت و مربی‌گری دلسوزانه و نشان دادن راههای پیشرفت و بهبود عملکرد به فرد.
🔹مسئولان این شرکت تمامی رهبران تیم‌ها را «موظف» به برگزاری «حداقل یک نشست کوتاه» (Check-in) با تیم خود در هر هفته کرده‌اند و معتقدند در غیر این صورت، ممکن است اولویت کارها فراموش شود و به جای اینکه مکالمه‌ی رهبر و عضو تیم معطوف به آینده‌‌ی نزدیک گردد، به بحث در مورد چرایی عملکرد درگذشته توجه شود.
🔹علاوه بر این طبق بررسی کارشناسان این شرکت، هر اندازه که بسامد این نشست‌های کوتاه بیشتر باشد، احتمال دلبسته شدن/ماندن فرد به سازمان افزایش خواهد یافت.
🔹در پایان این جمله نیز درس‌آموز است؛ جمله ای که به نظر می‌رسد در پاسخ به اعتراض یا دلخوری برخی از رهبران تیم ها (مبنی بر اینکه ما برای انجام فعالیت‌های معمول خود نیز وقت نداریم، چرا کار دیگری برای ما می‌تراشید؟!) عنوان شده باشد: برای [سازمان] ما؛ این نشست‌های بررسی و بازخورد، کاری اضافه بر کارهای رهبر تیم نیست؛ بلکه از مهمترین وظایف رهبر تیم، همین است.
[مدیریت منابع انسانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل مدیریتی ایران @Managersclub
⭕️ تله سوگیری شناختی؛ جان آماری و جان شخصی
🔸فرض کنید به‌خاطر جرمی محکوم به این شده‌اید که در مقابل اسلحه صدلول سربازی قرار بگیرید که فقط ۵ لوله آن حاوی فشنگ است. سرباز فقط میتواند یک‌بار ماشه را بچکاند. قبل از اجرای حکم، دادگاه تجدیدنظر جرم شما را تقلیل می‌دهد و دو راه پیش پای شما می‌گذارد:
▪️چهار فشنگ را از اسلحه‌ی صدلول خارج کنید.
▪️اسلحه‌ی صدلول را با اسلحه‌ی هزارلول عوض کنید و در عوض تعداد فشنگ‌ها را ۱۰ عدد کنید.
🔹اغلب در انتخاب بین این دو گزینه، گزینه اول را انتخاب می‌کنند! اگرچه نتیجه آماری کاهش احتمال مرگ در هر دو گزینه یکسان است.
درواقع درک و ارتباط حسی افراد برای زنده‌ماندن با فشنگ بیشتر از آمار است.
🔹باید توجه داشت که همیشه بین گزینه‌های انتخابی ما، نتیجه هردو انتخاب یکسان نخواهد بود و گاهی به‌شکل ناخودآگاه این کج‌رفتاری باعث زیان بیشتر خواهد شد. بگذارید مثال دیگری بزنیم که در آن انتخاب‌ها نتایج یکسانی ندارند. فرض کنید در دو‌مورد نیاز به کمک مالی مردم به‌مبلغ ۱۰۰ میلون تومان باشد. نخست از مردم بخواهند برای نجات جان یک دختربچه یتیم که نیاز به درمان سرطان دارد، کمک مالی کنند. دوم اینکه از مردم بخواهند برای تعریض یک جاده که سالانه جان ده‌ها نفر را می‌گیرد، پول جمع کنند.
🔹نتایج نشان می‌دهد که برای مورد نخست صندوق کمک‌ها پر می‌شود از مبلغ‌های فراوان مردم که حتی بیشتر از هزینه عمل هم خواهد شد. اما در مورد گزینه دوم به‌ندرت مبلغی به اندازه کمک به جان آن یک‌نفر دختربچه جمع‌آوری می‌شود!
🔹دلیل این امر این است که مردم به‌راحتی جان شخصی را می‌پذیرند اما جان آماری را به‌سختی قبول می‌کنند. این دو مثال، حکایت از کج‌رفتاری ذهنی افراد در تفکیک جان شخصی و جان آماری دارد.
◀️ چه باید کرد؟
در زمان تصمیم‌گیری و هزینه‌کردن، مخصوصا وقتی سود و زیان دو گزینه متفاوت هست، به‌سرعت تصمیم نگیریم و گزینه‌های آماری را مدنظر قرار دهیم. درواقع تلاش کنیم به این کج‌رفتاری‌ها به‌شکل آگاهانه توجه کنیم.
📖 کج‌رفتاری اثر ریچارد تیلر
[آموزه های سازمانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub
🔸فرض کنید به‌خاطر جرمی محکوم به این شده‌اید که در مقابل اسلحه صدلول سربازی قرار بگیرید که فقط ۵ لوله آن حاوی فشنگ است. سرباز فقط میتواند یک‌بار ماشه را بچکاند. قبل از اجرای حکم، دادگاه تجدیدنظر جرم شما را تقلیل می‌دهد و دو راه پیش پای شما می‌گذارد:
▪️چهار فشنگ را از اسلحه‌ی صدلول خارج کنید.
▪️اسلحه‌ی صدلول را با اسلحه‌ی هزارلول عوض کنید و در عوض تعداد فشنگ‌ها را ۱۰ عدد کنید.
🔹اغلب در انتخاب بین این دو گزینه، گزینه اول را انتخاب می‌کنند! اگرچه نتیجه آماری کاهش احتمال مرگ در هر دو گزینه یکسان است.
درواقع درک و ارتباط حسی افراد برای زنده‌ماندن با فشنگ بیشتر از آمار است.
🔹باید توجه داشت که همیشه بین گزینه‌های انتخابی ما، نتیجه هردو انتخاب یکسان نخواهد بود و گاهی به‌شکل ناخودآگاه این کج‌رفتاری باعث زیان بیشتر خواهد شد. بگذارید مثال دیگری بزنیم که در آن انتخاب‌ها نتایج یکسانی ندارند. فرض کنید در دو‌مورد نیاز به کمک مالی مردم به‌مبلغ ۱۰۰ میلون تومان باشد. نخست از مردم بخواهند برای نجات جان یک دختربچه یتیم که نیاز به درمان سرطان دارد، کمک مالی کنند. دوم اینکه از مردم بخواهند برای تعریض یک جاده که سالانه جان ده‌ها نفر را می‌گیرد، پول جمع کنند.
🔹نتایج نشان می‌دهد که برای مورد نخست صندوق کمک‌ها پر می‌شود از مبلغ‌های فراوان مردم که حتی بیشتر از هزینه عمل هم خواهد شد. اما در مورد گزینه دوم به‌ندرت مبلغی به اندازه کمک به جان آن یک‌نفر دختربچه جمع‌آوری می‌شود!
🔹دلیل این امر این است که مردم به‌راحتی جان شخصی را می‌پذیرند اما جان آماری را به‌سختی قبول می‌کنند. این دو مثال، حکایت از کج‌رفتاری ذهنی افراد در تفکیک جان شخصی و جان آماری دارد.
◀️ چه باید کرد؟
در زمان تصمیم‌گیری و هزینه‌کردن، مخصوصا وقتی سود و زیان دو گزینه متفاوت هست، به‌سرعت تصمیم نگیریم و گزینه‌های آماری را مدنظر قرار دهیم. درواقع تلاش کنیم به این کج‌رفتاری‌ها به‌شکل آگاهانه توجه کنیم.
📖 کج‌رفتاری اثر ریچارد تیلر
[آموزه های سازمانی]
🎖انجمن مدیران، بزرگترین تشکل #مدیریت در ایران @Managersclub