💢برند LEGO طی تحقیقاتی که از بچه‌های ۷ تا ۱۰ سال در آمریکا انجام داد، از آنها پرسید "وقتی بزرگ شدی می‌خوای چی کاره بشی؟"

خیلی از آنها گفتند یوتیوبر یا ولاگر (تولید کننده محتوای ویدیویی)...

دنیا به سویی رفته که با تولید محتوا و اینفلوئنسر شدن، میلیاردر شدن رویای قابل تحققی برای بشر شده است.



@Management_skill

💢تنها يك راه براي در امان ماندن از انتقاد داريد: كاري انجام ندهيد، چيزي نگوييد و هيچ باشيد.

✏️ارسطو

@Management_simple

💢بایدها و نبایدهای کار با گوشی
جهت کسب درآمد در فضای مجازی

@management_simple

💢بهای هر یک از داشته های ما بر این مبنا تعیین می شود که چه مقدار از زندگی مان را برای دستیابی به آن صرف کرده ایم.

✏️هنری_دیوید_ثورو
زبان مدیریت

@Management_simple

💢 طبق تجربه و مشاهداتی که داشتم، بیشتر افراد زمانی از دیگران جلو می‌افتند که دیگران مشغول تلف کردن وقت‌شان هستند.

✏️هنری_فورد

@Management_simple

💢یک ذهن بیکار، ذهن گرسنه است!

من که فکر می‌کنم ذهن ما همیشه دنبال "خوراک " است. همچون بچه‌ای که همیشه گریه می‌کند و دهانش باز است تا چیزی به او بدهی تا بخورد تا وقتی خوراک دارد سرش گرم است و پرانرژی و رام است و وقتی خوراکش تمام شود باز شروع می‌کند به گریه و زاری

ذهن ما همین شکلی است وقتی هدفی داریم، انگیزه‌ای داریم، از صبح که بیدار می‌شویم، ذهنمان خوراک دارد، به گسترش کار فکر می‌کند، ایده می‌دهد، انگیزه می‌بخشد؛
اما خدا نکند خوراکی برایش تدارک ندیده باشیم، می‌رود سراغ دیگران و آویزان این ‌و آن می‌شود تا غذایی فراهم کند، یکبار به مادر شوهرمان یا مادر زنمان آویزان می‌شود و خودش را مشغول می‌کند، و یا در مورد رفتارهای همکارمان شروع به داستان بافی و تحلیل می کند.

در نهایت این ذهن بیکار است که در مورد دیگران فکر می‌کند، آویزان دیگران است و مدام دیگران را نقد می‌کند.
وگرنه، ذهنی که هدفی دارد و خوب مهندسی شده است و کاری برای انجام دادن دارد، وقتی برای آویزان شدن به دیگران ندارد. متمرکز است و خوراکش را خودش تهیه می‌کند.

✍گیلدا بروجردی

@management_simple

💢25 راهکار برای بهبود زبان بدن

۱. با آرامش درتمام مراحل صحبت، حرکات ریز بدن و چهره و چشم طرف مقابل را زیر نظر بگیری

۲. هرمانعی که مزاحم حرکت یا فکر آزادانه شماست، برطرف کنید

۳. مواظب ۴ دقیقه اول برخورد خود با دیگران باشید. چون ۸۰ درصد از ذهنیت شما را نسبت به افراد تعیین می کند

۴. هگام ورود به جلسه/دیدار، لبخند بزنید

۵. فاصله مجاز با تمام افراد را همیشه حفظ کنید

۶. راحت بنشینید نه در حد کاناپه منزل بلکه در حدی که فکر شما درست کار کند

۷. تمام مدت ارتباط چشمی خود را حفظ کنید.زل نزنید/نگاه خود را روی چهره و چشمان طرف مقابل، تقسیم کنید

۸. با صورت، دماغ و گوش هایتان بازی نکنید

۹. با قدرت، از دستها و چهره تان برای حرف زدن استفاده کنید

۱۰. هنگام نوشیدن چای لیوان را جلوی سینه یا دهان خود نگه ندارید/چون نزدیک می شود به حالت تدافعی

۱۱. حس روحی مثبت داشته باشید

۱۲. لباس زیبا و آراسته مخصوص مذاکره و ملاقات داشته باشید/مودب و موقر دیده می شوید

۱۳. مدل موی متعارف داشته باشید/ با موی تمیز، نکته بین و ظریف دیده می شوید

۱۴. مجموع حرکات طرف مقابل را در نظر بگیرید. یک حرکت را قضاوت نکنید

۱۵. در برخورد با جنس مخالف تمام جهات دینی و شرعی را رعایت کنید

۱۶. دروغ نگویید. واکنش غیر ارادی اندام بدن به دروغگویی، فرد مقابل را متوجه می کند

۱۷. غذای سبک بخورید تا حرکات بدن و چشم تان کند نشود

۱۸. لحن مناسب/ از بلند یا کوتاه کردن لحن صدا برای تاکید یا نفی استفاده کنید

۱۹. برای رصد بهتر حرکات بدن، روبروی مذاکره کننده باشید

۲۰. از حرکات بدنش یادداشت برداری کنید تا در فرصت مناسب آنها را مطالعه کنید

۲۱. خندیدن بی مورد ممنوع/ چون حالت طبیعی چهره تان از بین می رود

۲۲. با هرکسی شوخی نکنید بخصوص شوخی فیزیکی

۲۳. ایستادن بی مورد و تکیه به صندلی ممنوع/باعث ایجاد خستگی و بی علاقگی در طرف مقابل می شود

۲۴. به طور احساسی دست و پای خود را حرکت ندهید/ حرکت باید طبیعی باشد

۲۵. برای استفاده از زبان بدن هر روز تمرین کنید

📚برگرفته از کتاب مهندسی زبان بدن
✏️کانال توانمندسازی مهارت های فردی

@management_simple

💢"پیش داوری" مانعی بزرگ برای جامعه ی اخلاقی است

✍ محسن زالی زاده

یکی از جنبه های منفی رفتار اجتماعی مسئله ی پیش داوری است. "پیش داوری" به معنی نگرش منفی و خصمانه نسبت به افراد حاضر در یک گروه تنها بر اساس عضویت در آن گروه می باشد. در جوامعی که قومیت گرایی به نوعی از ارکان اصلی جامعه و تعیین کننده مناسبات مختلف سیاسی_اجتماعی به حساب می آید پیش داوری در کنش های روزمره نقش اصلی را ایفا خواهد کرد. هرچند پیش داوری در اساس خود ماهیت نگرشی دارد اما در یک تقسیم بندی، دارای اجزای شناختی، هیجانی و رفتاری می باشد.
اولا در بعد شناختی خود را در حالت تصورات قالبی(تعمیم ویژگی های یکسان به تمام یک گروه مثلا همه آنها ضریب هوشی کمی دارند)نمود می دهد مثلا فلان قومیت "آدم های خسیسی هستند" یا کسانی که از یک" قومیت خاصی هستند توان اجتماعی ضعیفی دارند". این تصورات در واقع رفتارهای آدمیان را مدیریت می کنند.
پژوهش های روانشناسی اجتماعی نشان می دهد علارغم جنبه های آشکار خودآگاه، تصورات قالبی تا عمق ساحت ناخودآگاه آدمیان نیز نفوذ خود را حفظ می کند. علارغم این تصور که عمدتا گروه اکثریت را دارای خصوصیت پیش داوری می دانند، اما بررسی ها نشان می دهد پیش داوری مسئله ای دوطرفه است یعنی هر دو گروه در یک مسیر حرکت می کنند.
ثانیا پیش داوری در بعد عاطفی بصورت بروز هیجان ها می باشد. در پیش داوری با استناد به تعریفی که در بالا داشتیم می توان گفت جنبه هیجانی پیش داوری که بصورت "تعصب" نمود دارد، به نظر می رسد برتری قابل توجهی نسبت به سایر ابعاد از خود نشان می دهد. چون سرمایه گذاری هیجانی بر روی آن بیش از سایر ابعاد است. به میزانی که بر روی نگرشی سرمایه گذاری هیجانی افزایش یافت مقاومت آن در مقابل تغییر نیز کاهش می یابد. می توان برای نمونه به گروههای رادیکال مذهبی اشاره کرد.
ثالثا مولفه رفتاری در قالب "تبعیض" نمایان است. یعنی شامل رفتار غیرعادلانه نسبت به اعضای گروهی که فقط به دلیل عضویتشان در آن گروه بدنام تلقی می شوند. در اینجا می توان به برخی اجحاف هایی که در حق اقلیت های مذهبی در کشور در خصوص تحصیل، استخدام و اشتغال می رود گوشه ی چشمی داشت. تبعیض های جنسیتی نیز از نمونه های رایج است بطوریکه عموما زنان سهم کمتری از فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی را نصیب می برند.
پس پیش داوری که هم بصورت تصورات قالبی هم تعصب و هم تبعیض خود را در موقعیت های اجتماعی نمایان می کند، پایه های همبستگی اجتماعی و به عبارتی سرمایه ی اجتماعی یک جامعه را بر باد می دهد. جوامعی که مدام بر طبل قومیت گرایی( مذهب گرایی را هم می توان نوعی از قومیت گرایی عنوان کرد) می کوبند بیش از اینکه به پیامدهای روانی_اجتماعی آن بیاندیشند در فکر منافع فردی و جمعی خود هستند. در کشور ما در طول 40 سال گذشته هیچ برنامه ی مدونی در خصوص برداشتن و اصلاح پیش داوری در خصوص اقلیت های قومی و مذهبی وجود نداشته و همین امر منجر به شدت گرفتن این وضعیت در جامعه ی ما شده است. نگران کننده است که بسیاری از مناطق ایران که به لحاظ جغرافیایی در کنار هم زندگی می کنند اما به لحاظ روابط انسانی فاصله ای روانی اجتماعی فاجعه باری را تجربه می کنند. پدیده ی سکوت نژادی در چنین حالتی دست بالا را دارد. این پدیده به معنای پرهیز از آشکار سازی قومیت و نژاد از واهمه ی برملا شدن و تبعیض توسط گروه اکثریت را دارد. این نکته را نگارنده بارها در مدارس از دانش آموزانی که به لحاظ قومیتی در اقلیت بوده اند با گوشت و پوست و استخوان خود لمس کرده است. همین مقدار برای فهم اهمیت توجه به پیشداوری و همچنین پیامدهای آن کافی است. (برای اطلاعات بیشتر به کتاب روانشناسی اجتماعی ارونسون ترجمه ی صفاری نیا مراجعه کنید). البته در نوشتاری دیگر سعی می کند به روشهای کاهش پیش داوری در گروههای مختلف اشاره ای داشته باشد.

@management_simple

💢اقداماتی عجیب در شبکه های اجتماعی نداشته باشید

اگرچه چک کردن شبکه های اجتماعی همواره انکار می شود، با این حال واقعیت این است که مدیران و افراد مصاحبه کننده از هر روشی برای کسب اطلاعات بیشتر در رابطه با شما استفاده خواهند کرد. در این رابطه حتی ممکن است در جلسه مصاحبه نیز آنها از شما بخواهند تا فعالیت های خود در شبکه های اجتماعی مختلف را نشان آنها دهید. درواقع شما باید برای هر سوالی آمادگی داشته باشید. به همین خاطر توصیه می شود تا از اقدامات عجیب در شبکه ها خودداری کرده و از این شبکه ها استفاده سودمندی را داشته باشید. در این رابطه حتی یک پست سیاسی نیز می تواند نظرات را کاملا نسبت به شما تغییر دهد. به همین خاطر لازم است تا تمامی مطالب ارسالی خود را بار دیگر مورد بررسی قرار داده و موارد نامناسب را حذف کنید.

✏️ مجله مشاور مدیریت

@management_simple

💢نقشه ذهنی مهارت های تفکر

@Management_skill

💢اعتیاد مدرن
چگونه به گوشی های هوشمند دچار شده ایم؟

وقتی در تلفن هوشمند خود غرق می‌شویم و حواسمان از دنیای اطراف پرت می‌شود فکر می‌کنیم این فقط یک اتفاق یا مسوولیت ماست. اما این‌گونه نیست. دلیل دیگر آن است که تلفن‌های هوشمند و اَپ‌ها جهت‌گیری‌های روانی و نقاط آسیب‌پذیر ما را سرقت می‌کنند. من هنگامی که شعبده‌باز بودم درباره نقاط آسیب‌پذیر ذهن مطالب زیادی آموختم. شعبده‌بازان کار خود را با جست‌وجو برای نقاط کور، آسیب‌پذیر و متعصب در ذهن مردم آغاز می‌کنند. بنابراین می‌توانند بدون اینکه مردم بفهمند بر آ‌نها تاثیر بگذارند. وقتی فهمیدید کدام دکمه‌های افراد را فشار دهید آنگاه می‌توانید آنها را همانند یک پیانو بنوازید. و این دقیقاً همان کاری است که فناوری با ذهن شما انجام می‌دهد. طراحان اَپ کلیدهای آسیب‌پذیری روانی شما را می‌نوازند تا بتوانند توجه شما را جلب کنند.


هر فرد به‌طور متوسط 150 بار در روز تلفن خود را بررسی می‌کند، اما چرا؟ آیا ما 150 انتخاب آگاهانه انجام می‌دهیم؟ دلیل اصلی وجود مولفه روانی شماره یک در دستگاه‌هاست: پاداش‌های متغیر و پراکنده.
طراحان فناوری برای افزایش درجه وابستگی فقط لازم است اقدامات کاربر (مانند کشیدن یک دسته) را به یک پاداش متغیر ربط دهند. شما یک اهرم را می‌کشید و بلافاصله یک پاداش هیجان‌آور (یک مسابقه و جایزه) دریافت می‌کنید یا هیچ چیز نمی‌گیرید. هرگاه درجه متغیر بودن پاداش بالاتر رود اعتیاد به حداکثر می‌رسد.
آیا این تاثیر واقعاً کار می‌کند؟ بله. دستگاه‌های سکه‌ای در ایالات متحده بیش از مجموع درآمد بیس‌بال، فیلم‌ها و شهربازی‌ها درآمدزایی می‌کنند. طبق گفته پروفسور ناتاشا داوشول از دانشگاه نیویورک و مولف کتاب «اعتیاد با طراحی» در مقایسه با انواع مختلف قماربازی، مردم سه یا چهار برابر سریع‌تر درگیر دستگاه‌های سکه‌‌ای می‌شوند.
اما واقعیت تلخ اینجاست: چندین میلیارد نفر یک دستگاه سکه‌ای در جیب خود دارند. هرگاه ما تلفن را از جیب خود بیرون می‌آوریم با یک دستگاه سکه‌ای بازی می‌کنیم تا ببینیم چه پیام‌هایی دریافت کرده‌‌ایم. وقتی انگشت خود را روی صفحه اینستاگرام می‌کشیم با یک دستگاه سکه‌ای بازی می‌کنیم تا ببینیم عکس بعدی چیست. وقتی صفحه را می‌کشیم تا ای‌میل خود را تازه کنیم با یک دستگاه بازی می‌کنیم تا ببینیم ای‌میل بعدی چیست و وقتی صفحه دوست‌یابی را لمس می‌کنیم با دستگاه بازی می‌کنیم تا ببینیم دوستی پیدا می‌کنیم یا خیر.
گاهی اوقات این کار عمدی است: اَپ‌ها و وب‌سایت‌ها پاداش‌های متغیر و پراکنده‌ای را برای تمام محصولاتشان در نظر می‌گیرند چرا که این کار برای تجارت و کسب‌وکار مفید است.
گاهی اوقات نیز (همانند ای‌میل) این کار فقط یک اتفاق است.
روش دیگری که فناوری برای دزدیدن اذهان به کار می‌برد آن است که به ما القا می‌کند یک درصد احتمال وجود دارد که ما موضوعی مهم را از دست بدهیم. علاوه بر این، اَپ‌ها از نیاز فرد به تایید اجتماعی سوءاستفاده می‌کنند. وقتی ما این پیام را دریافت می‌کنیم «دوست شما شما را در یک عکس تگ کرده است»، بلافاصله حس تایید اجتماعی و تعلق به ما دست می‌دهد. اما همه این کارها در کنترل شرکت‌های فناوری است.
فیس‌بوک و اینستاگرام به‌طور خودکار پیشنهاد می‌کنند چه عکس‌هایی را باید تگ کنیم و به این ترتیب آنها باعث می‌‌شوند افراد در عکس‌ها بیایند. بنابراین وقتی دوستم مرا تگ می‌کند او در واقع به پیشنهاد فیس‌بوک پاسخ می‌دهد و خود انتخاب مستقلی ندارد. اما فیس‌بوک با این روش تعداد دفعاتی را که میلیون‌ها نفر احساس تایید اجتماعی دارند دستکاری می‌کند.
همین امر هنگامی اتفاق می‌افتد که ما عکس پروفایل خود را عوض می‌کنیم. فیس‌بوک می‌داند که آن همان زمانی است که ما در مقابل تایید اجتماعی آسیب‌پذیر هستیم: «دوستان من در مورد عکس جدیدم چه نظری دارند؟». فیس‌بوک رتبه این عکس را بالاتر می‌برد و بنابراین عکس زمان طولانی‌تری در صفحه اخبار می‌ماند و دوستان بیشتری آن را لایک می‌کنند یا در مورد آن نظر (کامنت) می‌دهند. هر لایک یا نظر یک بار دیگر ما را به فیس‌بوک می‌کشاند. همه افراد به طور ذاتی به تایید اجتماعی پاسخ می‌دهند اما برخی گروه‌های سنی به ویژه نوجوانان در مقابل آن آسیب‌پذیری بیشتری دارند. به همین دلیل می‌توان میزان قدرت طراحان را هنگام سوءاستفاده از این آسیب‌پذیری درک کرد.

✏️هفته نامه تجارت فردا

@management_simple

💢حتی یک تصمیم درست، اگر خیلی دیر اتخاذ شود، تصمیمی اشتباه خواهد بود.

✏️لی_لاکوکا

@management_simple

💢چه شغل هایی در تلگرام ایجاد شده است

@management_simple

💢مدیران بزرگ چگونه کارکنانشان را ارتقا می‌دهند؟

بسیاری از مدیرانی که با پیروی از تفکر سنتی اقدام به ارتقای کارکنان می‌کنند، معمولا دچار سه تفکر نادرست در این زمینه می‌شوند که مدیران بزرگ و موفق با زیرکی این سه مورد را رد می‌کنند.

1️⃣ تصور نادرست اول:

🔸عبور از پله‌های بالاتر در نردبان ترقی از عهده هر کسی که پله‌های پایین‌تر را پشت‌سر گذاشته است برمی‌آید و با آموزش‌های جدید می‌توان آن فرد را به پیمودن پله‌های بالاتر هدایت کرد.

🔸مدیران بزرگ با این نظر کاملا مخالفند و معتقدند پیمودن یک پله از نردبان ترقی لزوما به معنای آمادگی صد درصدی برای پیمودن پله‌های بالاتر نیست؛ چراکه به استعدادها، مهارت‌ها و دانش گسترده‌تری نیاز است که برای خیلی‌ها، داشتن یا کسب آنها امکان‌پذیر نیست.

2️⃣ تصور نادرست دوم:

🔸این تصور زیانبار در قالب سیستم‌های سنتی ارتقای کاری، این است که تنها با رسیدن به پله‌های بالاتر نردبان ترقی می‌توان پرستیژ و اعتبار بیشتری برای خود کسب کرد که این تفکر، همه کارمندان حتی خودآگاه‌ترین افراد را نیز دچار این وسوسه می‌کند که به سمت ارتقا، آن هم به هر قیمت ممکن گام بردارند.

🔸این در حالی است که پست‌های عالی و بالاتر از نظر تعداد، بسیار محدود هستند و هنگامی که همه برای رسیدن به آنها گام برداشته‌اند، به‌طور حتم، بسیاری از افراد در این راه ناکام خواهند ماند و فقط افراد محدودی موفق به ارتقا یافتن خواهند شد که این مساله باعث بروز اختلاف و تعارض در بسیاری از سازمان‌ها است.

🔸مدیران بزرگ برای جلوگیری از شکل‌گیری چنین تعارضی، راه‌حل فوق‌العاده‌ای دارند و آن فراهم آوردن حداکثری پرستیژ و احترام برای اغلب یا همه کارکنان است. به‌طور واضح، در چنین شرایطی افراد به‌خاطر کسب احترام و اعتبار صرفا به‌دنبال ارتقای پست و مقامشان نخواهند بود. مدیران بزرگ به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که هر کدام از افراد خود را قهرمان بلامنازع در ایفای همان نقش‌هایی می‌بینند که در حال انجامش هستند.

3️⃣ تصور نادرست سوم:

🔸خطرناک‌ترین تصور در این میان به واسطه این فرض نادرست شکل می‌گیرد که برخورداری کارمندان از تجربیات بیشتر و متنوع‌تر موجب جذاب‌تر به نظر رسیدن آنها از نظر دیگران خواهد شد و سایر بخش‌ها یا سایر شرکت‌ها برای تصاحب و به‌کارگیری این افراد سر و دست خواهند شکست.

🔸شیوع این تفکر در میان کارکنان می‌تواند آنها را به کاسبانی تبدیل کند که همیشه منتظرند تا برای تصدی پست‌های بالاتر دعوت شوند. مدیران بزرگ به هیچ عنوان چنین عقیده‌ای را نمی‌پذیرند، به عقیده آنها شکار مهارت‌ها و تجربیات بازاری نمی‌تواند و نباید موتور محرکه و بالابرنده نردبان ترقی باشد و نباید به آن تکیه کرد.

🔸این در حالی است که مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که قبل از هرگونه ارتقای کارکنان باید با دقت به این مساله اندیشید که آیا افراد دارای استعداد پست و مقامی که قرار است به آن ارتقا یابند، هستند یا نه و در صورتی که پاسخ این سوال مثبت بود، با در نظر گرفتن سایر جوانب نسبت به این کار اقدام کرد؛ چراکه ارتقا ندادن افراد به‌خاطر عدم برخورداری از استعدادهای لازم بسیار بهتر از ارتقای کورکورانه و چالش‌برانگیز آنها به‌خاطر انگیزه‌بخشی و لیاقت در نقش کنونی است.

🔸مدیران بزرگ، صحنه شرکت را به‌گونه‌ای می‌چینند که در آن مسیرهای متعددی برای کسب احترام و منزلت بیشتر و کیفیت کاری مطلوب‌تر وجود دارد. چه بسیار شرکت‌هایی که تحت هدایت مدیران موفقی قرار دارند و در آنها یک کارگر ساده اما ماهر و کارآمد، حقوقی بیشتر از مافوق خود دریافت می‌کند و مورد احترام همه قرار دارد. یا منشی کار بلد و با سابقه‌ای که به عنوان جانشین رئیس یا مدیر برنامه‌های او شناخته می‌شود، نفوذی عجیب در شرکت دارد.

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules

@management_simple

💢 رهبر قدرتمند و محترم!

استفن کاوی تاکید دارد که هرچه دیگران به رهبر بیشتر احترام بگذارند، قدرت او بر دیگران بر حق تر خواهد بود. او ده توصیه را نیز برای افزایش قدرت و احترام رهبر در نزد دیگران بر می شمارد:

▪️متقاعد سازی:
در میان گذاشتن دلایل و منطق خود با دیگران، اعلام موضع و نظر رهبری و همزمان با آن احترام عمیق و اصیل به نقطه نظرها و آرای پیروان، پایبندی به حفظ تماس با پیروان تا حصول نتیجه به شکلی که متضمن منافع همگان باشد.

▪️شکیبایی:
رهبر باید به رغم همه مشکلات، گرفتاری ها، ناکامی ها و اشتباهاتِ احتمالی پیروان، به چشم انداز بلند مدت خود نظر کند و صرف نظر از همه موانع و مقاومت های کوتاه مدت به هدف های خود پایبند باشد.

▪️وقار و متانت:
به جای برخورد تند، شدید و خصمانه به هنگام روبرو شدن با آسیب پذیری ها، افشاگری ها و احساسات احتمالی پیروان، از خود وقار و متانت نشان دهد.

▪️تعلیم پذیری:
به این معنا که رهبر خود را در موضعی احساس نکند که همه جواب ها را می داند و بهتر از هر کس می تواند درباره همه مسائل قضاوت کند و نظر بدهد.

▪️پذیرش، خودداری از قضاوت و داوری، رعایت امکانِ در اشتباه بودن و شرطی را برای درست و برحق بودن خود در نظر گرفتن.

▪️مهربانی، حساس بودن، توجه کردن، محبت نمودن و به خاطر داشتن محاسن و اقدامات مفید دیگران.

▪️بی آلایشی، جمع آوری اطلاعات دقیق درباره پیروان و نقطه نظرها و چشم اندازهای آنها؛ این که چه هستند و چه می توانند بشوند. توجه کامل به نیات، ارزشها و هدف های پیروان به جای توجه صرف به رفتار آنها.

▪️رو در رو شدن محبت آمیز، اعتراف به اشتباهات، خطاها و اینکه پیروان برای اصلاح شرایط چه می توانند بکنند، فراهم آوردن زمینه برای خطر کردن سالم.

▪️مداومت بدین معنا که روش رهبری شما سلطه جویانه و فریب آمیز نیست که به اقتضای شرایط از آن استفاه می کنید و در معرض بحران ها و چالش ها تغییر رنگ می دهید، نشاط دادن، پایبندی و در هر شرایطی به اصول و ارزش های ابراز شده، پایبندی به منش و خویشتن واقعی.

▪️تمامیت وجود، همخوان بودن حرف و احساسات و با افکار و اعمال با توجه به خیر و صلاح دیگران، در صدد اغفال دیگران برنیامدن و استفاده نکردن از فریب و سلطه جویی.

📖 انسان های موثر
👤 استفن کاوی، ترجمه مهدی قراچه داغی

@management_simple

💢چند حقیقت درباره عاشق شدن در محیط کار!

🔸حتما با این مساله مواجه شده‌اید که بسیاری از افراد در محل کارشان عاشق می‌شوند، شاید این نوع عاشق شدن برای شما هم پیش آمده باشد. شاید در فیلم‌های رمانتیک، این نوع عشق را دیده باشید. اما باید بپذیرید زندگی واقعی اصلا شبیه فیلم‌های کمدی-رمانتیک نیست. پس لازم است حقایقی را درباره‌ی عاشق شدن در محل کار بدانید.

🔸دانستن این موارد به شما کمک می‌کند از واکنش‌های اشتباه اجتناب کنید و موقعیت‌های عشقی در محل کار را بهتر مدیریت کنید.

▪️خیلی ها از عشق در محل کار استقبال می‌کنند

اغلب کارمندان از عاشق شدن در محیط کار استقبال می‌کنند. به‌طوریکه آمارها نشان می‌دهد 72 درصد کارمندان تمایل دارند در موقعیتی عشقی در محل کار قرار بگیرند و عاشقی با یکی از همکارانشان را تجربه کنند. پس اگر در محل کار عاشق همکار یا مدیرتان شدید، اصلا نگران نباشید زیرا اتفاق عجیبی رخ نداده است.

▪️عشق در محل کار بسیار رایج است

عاشقی در محل کار اتفاق نادری نیست. خیلی از زوج‌ها در محل کار باهم آشنا شده و در نهایت باهم ازدواج کرده‌اند. اما زوج‌هایی که در محل کار عاشق شده و ازدواج کرده‌اند دوست دارند مرزهای مشخصی برای زندگی شخصی و کاری خود قائل شوند. اما عاشقی در محل کار پیش بینی‌نشدنی است. گاهی محیط کار ظرفیت زیادی برای عاشق شدن ایجاد می‌کند، پس مراقب حال دلتان باشید.

▪️عشق در محیط کار روی وظایفتان تاثیر می گذارد

از عشق گریزی نیست و ممکن است هر جایی به سراغمان بیاید. اما اگر در محیط کار عاشق شده‌اید باید به چهارچوب و ضوابط شغلتان پایبند باشید. هیچ‌گاه اجازه ندهید عشق و داستان‌های آن تاثیری روی کارتان ایجاد کند.

▪️عشق میان کارمند و رئیس اشتباه است

تجربه ثابت کرده رابطه‌ی عاطفی میان کارمند و رئیس در محل کار تنها باعث دردسر خواهد شد. این رابطه برای کارمند، یک رابطه‌ی دو سر باخت است. اگر رابطه بالا بگیرد، حسادت دیگران را به دنبال خواهد داشت و حتی ممکن است فرد با شایعاتی در مورد اضافه حقوق و تبعیض در محل کار مواجه شود.
اگر هم رابطه به سرانجام نرسد و از هم بپاشد، باز همه چیز به ضرر کارمند تمام می‌شود زیرا ممکن است جایگاه خود را از دست بدهد و ادامه‌ی کار برای او دشوار شود.

▪️عشق در محل کار دردسرساز است

اگر عاشقی در محل کار به خوبی پیش نرود و مشکلاتی در رابطه بوجود بیاید، داستان غم‌انگیز می‌شود و همین جاست که باید منتظر شایعات زیادی باشید و مجبور شوید در کنار کسی کار کنید که از او نفرت دارید.
وقتی رابطه‌ی عاطفی‌تان در محل کار بهم می‌خورد، تاثیر مخرب این رابطه روی تمام وظایف کاری‌تان سایه می‌اندازد. پس از همین حالا بدانید عشق و عاشقی در محل کار دردسرهایی دارد که باید برای آنها آماده شوید یا تصمیم بگیرید خود را از چنین موقعیتی حفظ کنید.

▪️در عاشقی محل کار، زنان آسیب پذیرترند

این طرز فکر وجود دارد که جذابیت‌های زنانه‌ی کارمندان خانم در روند کاری‌شان تاثیرگذار است. به همین خاطر، معمولا غیبت و شایعات بیشتری درباره‌ی زنان به گوش می‌رسد. این شایعات و غیبت‌ها باعث ایجاد نفرت میان افراد می‌شود. پس زنان بیشتر در معرض تاثیرپذیری از عواقب نامطلوب روابط عاطفی در محل کار هستند و ممکن است اعتبار آنها خدشه‌دار شود.

▪️قوانین محیط کار چندان کارساز نیست

عشق و عاشقی حال و هوای خوبی دارد و هیچ‌وقت نمی‌توان آن را با برنامه‌ریزی جلو برد. پس نظارت روی روابط عاشقانه کارمندان در محل کار غیرممکن است. وقتی دو نفر در محل کار عاشق می‌شوند نمی‌توان این احساس را با قوانین موجود کنترل کرد.
آنچه در کنترل روابط عاطفی در محل کار، کارساز خواهد بود، ایجاد فرهنگی غنی است که به افراد در محل کار، خط مشی‌های رفتاری مشخصی ارائه می‌کند.

✏️منبع: bamboohr

@management_simple

‍ 💢مدل «کدهای هالند» و کاربردهای آن

✍️در یک دنیای ایده‌آل، همه‌ی ما مشاغلی را انتخاب می‌کنیم که در راستای علایقمان باشند. ولی دنیایی که در آن زندگی می‌کنیم دنیای ایده‌آلی نیست. به دلایل مختلف، اکثر ما در نهایت مجبور به انجام کاری می‌شویم که مناسبِ علایق و توانایی‌هایمان نیست.

✍️راضی بودن یا نبودن از شغل‌مان به علایق کاری‌مان مربوط می‌شوند، پس برای اینکه به رضایت شغلی دست پیدا کنیم باید این علایق‌مان را پیدا کرده و شغل‌مان را با آنها هماهنگ کنیم. مثلا، اگر شما فردی باشید که به علم علاقه‌مند است، از انجام کاری که در آن مجبور به اتخاذ تصمیمات سریع و احساسی باشید رضایت نخواهید داشت. به همین شکل افراد هنرمند از انجام کارهایی که پر از قوانین و مقررات است، لذت نمی‌برند.

🎯توانایی و ویژگی‌های شخصیتی دو عامل اصلی در داشتن رضایت شغلی هستند. احتمال اینکه از انجام کارهایی که در راستای توانایی و هماهنگ با شخصیت‌مان باشد لذت ببریم، بیشتر است. در این مقاله، ما نگاهی به علایق کاری شما که عامل مهمی در انتخاب شغل‌تان هستند، می‌اندازیم.

⭕️شناخت نظریه کدهای هالند
در دهه‌ی ۷۰ میلادی جان هالند (John Holland) نظریه‌ای درباره‌ی گسترش علایق، حول محور ۶ تیپ شخصیتی ارائه داد که در اینجا این تیپ‌های شخصیتی توضیح داده می‌شود:

۱🌟( واقع‌بین (R) (انجام دهنده
اینها افرادی هستند که فعالیت‌های منظم و سازمان‌یافته را دوست دارند و یا از کار با اشیاء، ابزار و ماشین‌‌آلات لذت می‌برند.
🎯خصوصیت‌های رایج:
کله‌شق، سرسخت، انعطاف‌ناپذیر، دارای پشتکار، مادی‌گرا و بی ریا

۲.🌟 (جست‌وجوگر و محقق(I) (متفکر
این افراد به کارهایی علاقه‌مند هستند که شامل تحقیقات خلاقانه درباره‌ی طبیعت و جهان باشد.
🎯خصوصیات رایج:
تحلیل‌گر، کنجکاو، بدبین، متفکر، دقیق، کم‌حرف و تودار

۳ 🌟( هنرمند (A) (خلق‌کننده
افراد هنرمند فعالیت‌های بدون ساختار را دوست دارند و از آفرینش هنری با استفاده از مواد لذت می‌برند.
🎯خصوصیات رایج:
ایده‌‌آل‌گرا، پیچیده، خویشتن‌نگر و درون‌گرا، حساس، خیال‌پرداز و سنت‌گریز

۴ 🌟 (. اجتماعی (S) (یاری‌کننده
افراد اجتماعی از آموزش، مراقبت، اطلاع دادن و آگاه کردن دیگران لذت می‌برند.
🎯خصوصیات رایج:
بخشنده، صبور، دلسوز، سیاست‌مدار، مُجاب‌کننده و هم‌یار

۵ 🌟(. بی‌پروا، جسور و اهل ریسک (E) (متقاعدکننده
آنها از رسیدن به اهداف سازمانی و دست‌آوردهای اقتصادی لذت می‌برند.
🎯خصوصات رایج:
بُرون‌گرا، ماجراجو، خوش‌بین، بلندپرواز، اجتماعی و خودنما

۶ 🌟(. متعارف و رسمی (C) (سازمان‌دهنده
افراد متعارف از دست‌کاری داده‌ها، ثبت اطلاعات، پر کردن فُرم‌ها، باز‌آفرینی و سامان‌دهیِ داده‌های نوشتاری یا عددی لذت می‌برند.
🎯خصوصیات رایج:
کارآمد، اثربخش، با‌وجدان، انعطاف‌ناپذیر، تدافعی و چهارچوب‌ مدار

⭕️معرفی مدل هالند
هالند این شش تیپ شخصیتی را مطابق علایق و ارجحیت‌های کاری به همراه محرک‌های مختلف درون یک شش ضلغی جا داده است (تصویر زیر). محرک‌های مختلف شامل: افراد، داده‌ها، اشیاء و ایده‌ها هستند. نظریه‌ی هالند می‌گوید که افرادی با تیپ‌های شخصیتی متفاوت ترجیح می‌‌دهند با محرک‌های متفاوت کار کنند و فاصله‌ی شخصیت‌های مختلف میزان تفاوت آنها را با هم نشان می‌دهد. مثلا، افراد هنرمند کمترین شباهت را با افراد متعارف دارند و بیشترین شباهت را با افراد اجتماعی و محقق.
📝نتیجه‌گیری هالند به این شکل بود که هر تیپ شخصیتی از انجام شغلی که به شخصیت‌اش نزدیک‌تر باشد بیشترین لذت را می‌برد. مثلا، مشاغل فنی بیشتر مناسب افراد واقع‌بین هستند و کمتر مناسب افراد اجتماعی.
روشی که این مدل در عمل کاربرد دارد به این شکل است که افراد باید با استفاده از یک تست شخصیت‌شناسی، سه تیپ برتر شخصیتی خود را پیدا کنند (مثلا با استفاده از کدهای هالند به ESA می‌رسند)، سپس روحیات‌شان را با کدهای هالند مقایسه کنند.

✏️ کانال گفتمان مدیریت

@management_simple

مدیریت رفتار سازمانی؛
بزرگ ترین کانال تخصصی رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی در تلگرام با بیش ۴۰ هزار عضو فعال
👇
@organizationalbehavior
👇

https://telegram.me/joinchat/BuLwOz9EUmeGNLwPCDYCiw

💢 پنجره‌‌های شکسته‌ی ذهن ما

در زمینه‌ی علت وقوع جرم در یک جامعه نظریه‌های گوناگونی وجود دارد. یکی از این نظریه‌ها، نظریه‌ کنترل است که بر اساس انسان‌شناسی فرویدی و هابزی می‌گوید: همه‌ی انسان‌ها موجودات خودخواهی هستند که در حالت طبیعی به بی‌نظمی، بزه‌کاری و تخلف از قانون گرایش دارند. تشکیل جامعه، و ابزارهایی چون قانون، شریعت، اخلاق، دین، تعهد، دلبستگی، مشغولیت، پلیس، عقوبت و ... برای کنترل طبیعی این گرایش است. کنترل از خویشتن‌داری‌های فردی توسط تربیت اخلاقی و دینی شروع می‌شود و تا قوانین کیفری ادامه می‌یابد. بنابراین همه‌ی ما یک مجرمِ بالقوه هستیم؛ و کنترل این حالت طبیعی به میزان قدرت بازدارنده‌ها بستگی دارد.

بر این اساس، وقوع جرم به‌خاطر عدم توازن میان محرک‌های فعالیت‌های تبه‌کارانه و کنترل‌های اجتماعی یا فیزیکی بازدارنده‌ی آن است. چیزی شبیه تصمیم به رژیم گرفتن، و هر روز در معرض غذاهای چرب و چیلی بودن.

یکی از نظریات مبتنی بر کنترل، تئوری پنجره‌ شکسته است که در سال ۱۹۸۲ توسط دو دانشمند امریکایی مطرح شد. این تئوری در همان زمان که شهر نیویورک با معضلات شدیدی در زمینه تخریب المان‌های شهری توسط خرابکاران خیابانی و مواردی مانند دیوارنویسی‌های معروف به گرافیتی دست‌و‌پنجه نرم می‌کرد توسط پلیس شهر نیویورک به‌کار گرفته شد تا از هرج‌و‌مرج‌های شهری بکاهد؛ و مؤثر نیز واقع شد.

تئوری پنجره شکسته می‌گوید: فرض کنید تعداد اندکی از پنجره‌های یک ساختمان شکسته باشد. اگر این پنجره‌ها برای مدت طولانی درست نشوند، خرابکاران میل بیشتری برای شکستن سایر پنجره‌ها پیدا می‌کنند و تعداد بیشتری از آنها را می‌شکنند. اگر این وضع ادامه پیدا کند، پس از مدتی ساختمان کاملاً متروکه خواهد شد و به تصرف خرابکاران درخواهد آمد؛ چراکه وجود حتی یک پنجره‌ی شکسته در یک محله نشانه‌ای از بی‌اعتنایی اهالی و پلیس به اوضاع آن محله است (بنگرید به: جامعه‌شناسی آنتونی گیدنز، صص 310-314).

در نمونه‌ی دیگر، تصور کنید اگر مقداری زباله در پیاده‌رو ریخته باشد، مدتی بعد کیسه‌های زباله بزرگتر در آنجا قرار خواهد گرفت و در نهایت پیاده رو به محل انباشت زباله تبدیل خواهد شد.

راه‌حل تئوری پنجره شکسته چه بود؟ راه‌حل بیان می‌کند هرگاه خرابکاران پنجره ای را شکستند به سرعت شیشه شکسته را تعوض کنید و اجازه ندهید شیشه شکسته باقی بماند. البته زمانی که تمام شیشه‌ها سالم است باید تلاش کنید مانع از شکستن شیشه‌ها توسط خرابکاران شوید و سریعاً آنها را شناسایی و مجازات کنید؛ اما تحت هیچ شرایطی نباید اجازه دهید پنجره‌ای شکسته باقی بماند. تئوری پنجره شکسته نه فقط در مدیریت شهری، بلکه در مدیریت تمام سازمان‌های خصوصی و دولتی، انتفاعی و غیرانتفاعی و حتی زندگی شخصی بسیار کارآمد است.

البته این نظریه انتقادات جدی‌ای هم دارد؛ از جمله مجوز سرکوب دادن به نهادهای اقتدار؛ بدون حل کردن یکی از ریشه‌های اصلی جرم، که نابرابری و بی‌عدالتیِ اجتماعی و اقتصادی و سیاسی است.


⭕️ ذهن ما نیز همین‌گونه است؛ تمایل شدیدی به بی‌نظمی، پرش‌های فکری، افکار پراکنده، نشخوارهای زجردهنده‌ی ذهنی، عادت کردن به وضع نامطلوب موجود و توجیه آن دارد. برای نمونه، اگر یک تکه کاغذ ناکارآمد روی میزتان نگه‌داری کنید، کمتر از ۳ ماه دیگر میز شما به زباله‌دانی از کاغذهای ناکارآمد تبدیل می‌شود. اگر یک قسمت از خودروی شما دچار نقص می‌شود و آن را درست نکنید، کمتر از ۳ سال دیگر خودروی شما به یک اتومبیل اوراقی مبدل خواهد شد.

در مدیریت یک سازمان هم می‌توان از تئوری پنجره‌ی شکسته استفاده کرد. اگر امروز در انبارتان دو کالا در جای خود قرار نگرفته‌اند، روزی خواهد رسید که این بی‌نظمی انبار شما را فلج نماید. اگر امروز بی‌دلیل ۱۰ هزار تومان از دخل مغازه یا شرکت خود برداشته‌اید روزی خواهد رسید که با کسری چند میلیونی مواجه شوید. اگر این روزها ۱۰ دقیقه تاخیر دارید روزهایی در پیش است که سیستم شما کاملاً بی‌نظم و از هم گسیخته خواهد شد. اگر حساب‌های مالی خود را به درستی ثبت نمی‌کنید، روزهایی خواهد رسید که هیچ‌گونه مدیریت مالی بر کسب و کار خود نخواهید داشت. و یا مثلاً تأخیر انداختنِ ناموجه در نوشتنِ مشق و پایان‌نامه و ...

طبق این تئوری، هر آشفتگی یا مورد نامطلوبی که ایجاد می‌شود باید در سریع‌ترین زمان ممکن به حالت اول بازگردد، تا هم انرژی کمتری صرف تغییردادن آن شود و هم اینکه انگیزه‌ها برای تکرار و ایجاد مجدد آن مورد نامطلوب به حداقل برسد.

مواظب پنجره‌های شکسته ذهنمان باشیم. البته مواظب هم باشید که از آن طرف بام نیفتید؛ یعنی، به یک آدم وسواسیِ کنترل‌کننده‌ی سرکوبگرِ گیر تبدیل نشوید که تمام انرژیِ ذهنش صرف جزییات به‌درد نخور می‌شود. اعتدال همیشه بهترین شیوه است.

✏️ دکتر محسن زندی

@management_simple

💢 احمق باش تا کامروا شوی
چگونه سازمان‌ها حماقت جمعی را پاس می‌دارند و کارکنان به تعطیل کردنِ مغزشان تشویق می‌شوند

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کارْ احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد. پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ غافل‌گیری ناخوشایندی است.

چیزی نمی‌گذرد که جوان‌های باهوشِ اضافه‌شده به نیروی کار درمی‌یابند اگرچه هوش بالا دلیل انتخابشان بوده، قرار نیست از آن استفاده کنند. کارهای روزمره‌ای که به آن‌ها سپرده می‌شود به‌نظرشان احمقانه می‌آید. در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌وفقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند. پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است. آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند. در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیقْ هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

✏️ندره اسپایسر
ترجمۀ: سیدامیرحسین میرابوطالبی مرجع: aeon

@management_simple

💢در کسب و کارهای کنونی، یادگیری مستمر انتخابی نیستِ بلکه ضرورت است.

به‌گفته‌ی پیتر دیاماندیس، سهولت دسترسی و کاهش اعتبار پول باعث می‌شود کالاها و خدمات روز به‌ روز ارزان‌تر و حتی گاهی رایگان شوند. برای مثال، سایت Craiglist سهولت طبقه‌بندی را افزایش داده یا iTune صنعت موسیقی را رایگان کرده و مهم‌تر از هرچیز گوگل جمع‌آوری داده‌ها و پژوهش و دسترسی به اطلاعات را تقریبا رایگان و بی‌ارزش کرده است.
درمقابل، ارزش اطلاعات روزبه‌روز بیشتر می‌شود؛ به‌ویژه وقتی به نوآوری منجر یا برای بهبود فناوری‌های جدید از آن استفاده شود. به‌همین‌دلیل، یادگیری مهم‌ترین سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار است. صرف‌نظر از اینکه بازاریابی دیجیتال بخوانید یا زبان جدیدی یاد بگیرید، باید بیاموزید چگونه یادگیرنده‌ی خوبی باشید.

✏️ مجله مشاور مدیریت

@management_simple