Привет! Это канал сообщества руководителей Менеджмент Хаб 👋
Мы создали комьюнити для тимлидов, руководителей и IT-менеджеров, которым близка идея осознанного управления.
В нём обсуждаем сложные управленческие вопросы, обмениваемся опытом, учимся друг у друга и находим единомышленников. Подробнее о ценностях и сообществе — managementhub.ru.
А здесь, в открытом канале, будем делиться разборами кейсов, инструментами, которые действительно работают, честными историями руководителей. Без теории ради теории. И время от времени показывать сообщество изнутри.
Кто это, мы?
🗣 Женя Антонов, сооснователь сообщества
🗣 Оля Елисеева, сооснователь сообщества
🗣 Витя Корейша, сооснователь сообщества
🗣 Маша Виноградова, комьюнити-менеджер
Подписывайтесь на канал и шерьте тем, кому он может быть полезен.
Читайте, спорьте, задавайте вопросы и делитесь своим контекстом 🤝
Мы создали комьюнити для тимлидов, руководителей и IT-менеджеров, которым близка идея осознанного управления.
В нём обсуждаем сложные управленческие вопросы, обмениваемся опытом, учимся друг у друга и находим единомышленников. Подробнее о ценностях и сообществе — managementhub.ru.
А здесь, в открытом канале, будем делиться разборами кейсов, инструментами, которые действительно работают, честными историями руководителей. Без теории ради теории. И время от времени показывать сообщество изнутри.
Кто это, мы?
Мне нравится считать себя амбассадором гуманистического менеджмента ❤️ Чтобы и работа была сделана, и люди трудились в товарищеской и комфортной атмосфере.
Я люблю исследовать разные теории менеджмента, но при этом стараюсь всё это свести к работающим в настоящей жизни и работе инструментам. То есть я за сочетание теории и практики.
Практика — это когда все работает, но непонятно почему. Теория — это когда все понятно, но ничего не работает. Истинный результат появляется тогда, когда они дополняют друг друга.
В канале планирую делиться практическими историями и концепциями, объясняющими, почему и как что-нибудь работает или не работает.
А ещё люблю читать что-то новое и хорошо забытое старое. Поэтому ждите здесь книжные рекомендации и что-то из свежих новостей со взглядом через призму пользы для управленца.
Я за развитие, потому что уверена, что, развивая себя, руководитель может развивать и команду. Делать её сильнее, чтобы соответствовать задачам бизнеса. Это с одной стороны.
А с другой — я топлю за то, что важно понимать свои сильные стороны и свои ценности, чтобы получать удовольствие от работы. Если ты грустишь на работе, что-то не так в твоей жизни, и это стоит замечать.
Поэтому здесь буду писать про то, как понимать, куда развиваться и что для этого можно делать, рекомендовать материалы, инструменты, книги. И много говорить про смыслы, ценности, сильные стороны и про то, как получать кайф от работы самому и делать так, чтобы кайфовали от неё и твои сотрудники. Ведь от этого зависит и успех компании.
Я топлю за баланс между инженерной и управленческой экспертизой в инженерном менеджменте.
Люблю новые форматы и интересные истории. Превращаю свои идеи в проектируемые эксперименты и делюсь результатами.
В этом канале планирую писать про связь людей и технологий, применительно к управлению.
Я слежу за тем, чтобы Менеджмент Хаб оставался местом, где можно говорить честно и открыто, и чтобы сообщникам было понятно, что вообще происходит, а ещёнавожу суетуразруливаю операционку.
Буду и тут крайней за анонсы, собирать вопросы, подсвечивать самое интересное из жизни сообщества и, возможно, делиться атмосферой. Если возникнет вопрос, идея или захочется предложить рубрику — пишите❤️
Подписывайтесь на канал и шерьте тем, кому он может быть полезен.
Читайте, спорьте, задавайте вопросы и делитесь своим контекстом 🤝
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥7🥰3😍1
Тру стори от Жени Антонова. Человеческий фактор ЧСВ в код-ревью
Контекст
С одним моим товарищем как-то произошла любопытная история. Он отправлял пулл реквест в чужой открытый проект, у которого был один единственный разработчик.
Надо отметить, что это не проект ради проекта, а фактически сервисная утилита для потребителей некоммерческих услуг. Ну, то есть денег там нет, но общественное дело делает и компания, и конкретный разработчик данной утилиты.
Так вот, мой товарищ нашел баг и пришел в чат этого проекта (где и заказчик со стороны компании, и разработчик) и зарепортил не просто баг, а фикс для него + набор тестов, чтобы это еще и безопасно можно было проверять. Ну красота же! Красота?
Оказалось, что не красота. Этот ПР разработчик отмел непреклонно и даже агрессивно. Мол, нагенерил тут нейрослопа, проходи мимо, мальчик. Вообще ты не шаришь, то ли дело я знаю секретные секреты успешной разработки.
Товарищ мой к проекту не равнодушен и поэтому попытался побороться ради блага проекта. Несколько раз менял код по сутевым претензиям от разработчика. И даже по несутевым тоже менял. Но итог был один – ПР всё не принимался каждый раз по каким-то свежепридуманным причинам.
Что сделали
Мы с товарищем обсудили это, и у нас родилась идея, что разработчик хочет не правильный фикс, а хочет быть самым умным, да еще в публичном чатике с ЛПР.
Поэтому по приколу он попробовал не менять суть кода, а сделать новый ПР и снабдить его публичным признанием, мол, ты такой умный, ты был прав, дал топовые советы (на самом деле нет), а я не прав, но смиренно тебе направляю код по следам твоей мудрости.
Результат
В итоге код влетел в репозиторий со свистом, как к себе домой. А довольный разработчик попросил еще ПРы приносить и изъявил готовность к сотрудничеству.
Вывод
Очень часто люди говорят вслух одни аргументы, а на самом деле руководствуются совершенно другими, личными мотивами. Ну и формальная эффективная эффективность и правильность решения — далеко не топ-1 приоритет при принятии решения, как бы нас умные статьи не учили.
Так что для успешной работы с людьми надо уметь понимать их глубинные мотивы и интересы.
Контекст
С одним моим товарищем как-то произошла любопытная история. Он отправлял пулл реквест в чужой открытый проект, у которого был один единственный разработчик.
Надо отметить, что это не проект ради проекта, а фактически сервисная утилита для потребителей некоммерческих услуг. Ну, то есть денег там нет, но общественное дело делает и компания, и конкретный разработчик данной утилиты.
Так вот, мой товарищ нашел баг и пришел в чат этого проекта (где и заказчик со стороны компании, и разработчик) и зарепортил не просто баг, а фикс для него + набор тестов, чтобы это еще и безопасно можно было проверять. Ну красота же! Красота?
Оказалось, что не красота. Этот ПР разработчик отмел непреклонно и даже агрессивно. Мол, нагенерил тут нейрослопа, проходи мимо, мальчик. Вообще ты не шаришь, то ли дело я знаю секретные секреты успешной разработки.
Товарищ мой к проекту не равнодушен и поэтому попытался побороться ради блага проекта. Несколько раз менял код по сутевым претензиям от разработчика. И даже по несутевым тоже менял. Но итог был один – ПР всё не принимался каждый раз по каким-то свежепридуманным причинам.
Что сделали
Мы с товарищем обсудили это, и у нас родилась идея, что разработчик хочет не правильный фикс, а хочет быть самым умным, да еще в публичном чатике с ЛПР.
Поэтому по приколу он попробовал не менять суть кода, а сделать новый ПР и снабдить его публичным признанием, мол, ты такой умный, ты был прав, дал топовые советы (на самом деле нет), а я не прав, но смиренно тебе направляю код по следам твоей мудрости.
Результат
В итоге код влетел в репозиторий со свистом, как к себе домой. А довольный разработчик попросил еще ПРы приносить и изъявил готовность к сотрудничеству.
Вывод
Очень часто люди говорят вслух одни аргументы, а на самом деле руководствуются совершенно другими, личными мотивами. Ну и формальная эффективная эффективность и правильность решения — далеко не топ-1 приоритет при принятии решения, как бы нас умные статьи не учили.
Так что для успешной работы с людьми надо уметь понимать их глубинные мотивы и интересы.
❤18🔥7👍5🤩2💯2
Меня там не было. Но я была там
Этот пост пишет Маша Виноградова, комьюнити-менеджер Менеджмент Хаба. И я должна признаться: на нашем первом очном митапе меня физически не было. «Ты Москва, я Питер» — как поёт один певец ртом.
Но 29 августа я провела с телефоном в руке для удалённой координации в полной уверенности, что Витя, Женя и Оля сделают всё по красоте по содержанию и по форме, а на площадке всё держат пауэр-ребята из AvitoTech.
Женя уже рассказал в своём канале про сам митап целиком, с цифрами и деталями программы. А я расскажу, каково быть его частью, находясь в другом городе. Собирать атмосферу по кусочкам из отзывов, сообщений и кружочков — это отдельная магия.
Вот что удалось узнать благодаря каждому, кто поделился впечатлениями:
🔴 Программа получилась сильной и практической. Как мы и задумывали, митап случился не набором разрозненных выступлений, а пространством, где можно посмотреть на развитие руководителя целиком. Параллельно шли три секции — про управленческие навыки, техническую экспертизу и психологию, и участники сами выбирали, куда пойти. Внимательный читатель заметит, что такой формат отражает и ценности сообщества.
На будущее будем реалистичнее смотреть на тайминги, чтобы перерывы сохранить в полной мере. Как отработать комментарий «хотелось разорваться и быть одновременно в трёх местах», я пока не придумала 🙂
🔴 Нетворкинг, который провела Маша Церетели, по отзывам получил 5/5. Все отметили, что удалось по-настоящему познакомиться и пообщаться с новыми людьми. Возможно, стоило его сделать в самом начале, чтобы прошло все на 5+.
🔴 Для тех, у кого хватило социальной батарейки, было афтепати в двух форматах. И я преклоняюсь перед теми, кто после целого дня митапа ещё 5+ часов играл в DnD. Ребята из бара записывали кружочки в закрытый чат сообщества и разбивали мне сердечко от того, что я не там, но именно благодаря этим кружочкам эффект присутствия всё-таки случился.
🔴 А главное, мы собрали 80 неравнодушных руководителей, для кого осознанное управление — не пустые слова.
Я не видела ничьих лиц вживую в этот день. Но, кажется, впервые почувствовала атмосферу сообщества настолько сильно именно потому, что собирала её по пазлам, а не наблюдала сразу целиком.
Если вы недавно подписались на этот канал и ещё не поняли, что такое Менеджмент Хаб — коротко: это сообщество руководителей, где можно говорить честно о сложном и находить своих.
И да, если вас не было на митапе — не жалейте, правда. Всё, что случилось, — не разовое шоу, планы на следующие встречи уже есть. Мы не будем повторять программу, но точно позовём вас туда, где происходит что-то настоящее, в кругу единомышленников.
Этот пост пишет Маша Виноградова, комьюнити-менеджер Менеджмент Хаба. И я должна признаться: на нашем первом очном митапе меня физически не было. «Ты Москва, я Питер» — как поёт один певец ртом.
Но 29 августа я провела с телефоном в руке для удалённой координации в полной уверенности, что Витя, Женя и Оля сделают всё по красоте по содержанию и по форме, а на площадке всё держат пауэр-ребята из AvitoTech.
Женя уже рассказал в своём канале про сам митап целиком, с цифрами и деталями программы. А я расскажу, каково быть его частью, находясь в другом городе. Собирать атмосферу по кусочкам из отзывов, сообщений и кружочков — это отдельная магия.
Вот что удалось узнать благодаря каждому, кто поделился впечатлениями:
На будущее будем реалистичнее смотреть на тайминги, чтобы перерывы сохранить в полной мере. Как отработать комментарий «хотелось разорваться и быть одновременно в трёх местах», я пока не придумала 🙂
Я не видела ничьих лиц вживую в этот день. Но, кажется, впервые почувствовала атмосферу сообщества настолько сильно именно потому, что собирала её по пазлам, а не наблюдала сразу целиком.
Если вы недавно подписались на этот канал и ещё не поняли, что такое Менеджмент Хаб — коротко: это сообщество руководителей, где можно говорить честно о сложном и находить своих.
И да, если вас не было на митапе — не жалейте, правда. Всё, что случилось, — не разовое шоу, планы на следующие встречи уже есть. Мы не будем повторять программу, но точно позовём вас туда, где происходит что-то настоящее, в кругу единомышленников.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤13🔥7👍2🎉2
Радио «Виктор»: че там с агентской разработкой? (часть 2)
Это продолжение поста из моего канала, где я рассказал как открыл для себя агентскую разработку. Но стал переживать об управлении бюджетом.
На прошедшем митапе сообщества мы с Мишей Нимским провели мастер-класс, цель которого была показать как можно разными моделями решать задачи. Что должна и может делать более «умная модель», а что стоит поручить более быстрой и дешевой. Для этого мы сделали стенды с Мультикой — это такой таск-трекер для агентов — и наладили всю инфраструктуру, которая предоставляла доступ к нескольким десяткам разных моделей, считала стоимость токенов по нашему условному прайсу и выводила в общую Графану метрики запуска и использования агентов.
И придумали задачу, которую можно выполнить за час: собрать MVP базы знаний из записей встреч сообщества и их транскрибаций.
И как прошло?
Во-первых, хочется отметить, что шалость удалась. Действительно, более «глупые» и дешёвые модели не могли даже сходить в S3 по известным им кредам, тогда как более «умные» легко показывали первым, как это можно сделать, и ещё забавно ругали их за глупость в комментариях. И правда, когда первые рулили вторыми, то «ничего не работало», но стоило настроить наоборот, как проект вдруг начинал делаться.
Во-вторых, удивительное дело, но балом правил микроменеджмент. Многие команды пытались сразу настроить правильные процессы и составить подробную инструкцию для каждого «члена» агентской команды. В то время как большего результата за короткое время добивались те команды, которые напрямую обращались к агентам — конечным исполнителям — и требовали результат прямо с них.
Отсюда можно сделать вывод, что потери управляемости через вертикаль — это не чисто человеческое свойство, а свойство любой подобной системы.
В-третьих, почему-то мало кто занимался догфудингом. В том смысле, что все пытались настроить себе команду из агентов вручную и буквально пара человек создавала команду агентов с помощью агента. А ведь только так и можно было успеть решить поставленную задачу за час.
Всё как у людей
Я вышел с собственного мастер-класса довольный как слон. Даже такой короткий эксперимент максимально наглядно показал, что основы менеджмента никуда не деваются, если ты управляешь не командой людей, а командой агентов. Несмотря на их исполнительность и бесконечное желание следовать инструкциям.
PS На первом фото мы переживаем как все пройдет. А на втором радуемся, когда одна из команд первой запустила агента.
Это продолжение поста из моего канала, где я рассказал как открыл для себя агентскую разработку. Но стал переживать об управлении бюджетом.
На прошедшем митапе сообщества мы с Мишей Нимским провели мастер-класс, цель которого была показать как можно разными моделями решать задачи. Что должна и может делать более «умная модель», а что стоит поручить более быстрой и дешевой. Для этого мы сделали стенды с Мультикой — это такой таск-трекер для агентов — и наладили всю инфраструктуру, которая предоставляла доступ к нескольким десяткам разных моделей, считала стоимость токенов по нашему условному прайсу и выводила в общую Графану метрики запуска и использования агентов.
И придумали задачу, которую можно выполнить за час: собрать MVP базы знаний из записей встреч сообщества и их транскрибаций.
И как прошло?
Во-первых, хочется отметить, что шалость удалась. Действительно, более «глупые» и дешёвые модели не могли даже сходить в S3 по известным им кредам, тогда как более «умные» легко показывали первым, как это можно сделать, и ещё забавно ругали их за глупость в комментариях. И правда, когда первые рулили вторыми, то «ничего не работало», но стоило настроить наоборот, как проект вдруг начинал делаться.
Во-вторых, удивительное дело, но балом правил микроменеджмент. Многие команды пытались сразу настроить правильные процессы и составить подробную инструкцию для каждого «члена» агентской команды. В то время как большего результата за короткое время добивались те команды, которые напрямую обращались к агентам — конечным исполнителям — и требовали результат прямо с них.
Отсюда можно сделать вывод, что потери управляемости через вертикаль — это не чисто человеческое свойство, а свойство любой подобной системы.
В-третьих, почему-то мало кто занимался догфудингом. В том смысле, что все пытались настроить себе команду из агентов вручную и буквально пара человек создавала команду агентов с помощью агента. А ведь только так и можно было успеть решить поставленную задачу за час.
Важно уметь делегировать, даже когда речь не про людей, а про агентов.
Всё как у людей
Я вышел с собственного мастер-класса довольный как слон. Даже такой короткий эксперимент максимально наглядно показал, что основы менеджмента никуда не деваются, если ты управляешь не командой людей, а командой агентов. Несмотря на их исполнительность и бесконечное желание следовать инструкциям.
PS На первом фото мы переживаем как все пройдет. А на втором радуемся, когда одна из команд первой запустила агента.
🔥10❤8👍5
Менеджмент Хаб. Октябрь'26
Вот уже почти год, как мы держим регулярный ритм — еженедельно встречаемся, чтобы обсуждать актуальное для руководителей. На грядущий месяц план такой 👇
Каждый четверг. Онлайн. 19.30 по мск.
〰️ 〰️ 〰️
1 октября
Групповое обсуждение «ИИ-харнесы без магии: что стоит между моделью и результатом» с Натальей Пожиловой, отвечающей за ИИ-трансформацию компании БПС, и Виктором Корейшей, сооснователем сообщества.
Разберёмся, что такое харнес — обвязка вокруг ИИ-модели (инструменты, память, правила, проверка результата), которая превращает нейросеть в систему, способную реально выполнять работу: писать код, тестировать, решать задачи. Обсудим, как агенты становятся полноценными участниками процессов с ролями и взаимодействием друг с другом.
〰️ 〰️ 〰️
8 октября
АМА-сессия «Спроси у СТО» с Анатолием Пановым, СТО Яндекс Карт, автором канала «Записки CTO про код и карьеру», @cto_notes_panov.
Про профессию технического директора обычно судят по слухам: кто-то представляет всемогущего технического многорука, кто-то — вечно тонущего в проблемах менеджера. Правды в этом мало, потому что настоящих СТО спрашивают редко. У нас будет шанс задать вопросы напрямую человеку в этой роли и узнать, как всё устроено без прикрас.
〰️ 〰️ 〰️
15 октября
Воркшоп «Собираем стратегию» с Александром Клименко, еx-COO, консультантом, тренером, автором YouTube-канала по вопросам менеджемента.
Продолжаем тему стратегирования, от методологий переходим к практике — построим стратегию для одного сообщества руководителей. Тут заранее предупреждаем, что сессия продлится 3 часа.
〰️ 〰️ 〰️
22 октября
Мастер-класс «ТРИЗ для управленца» с Сергеем Ховановым, экспертом по ТРИЗ, автором канала «Пространство ТРИЗ | Элегантные бизнес-решения», @triz_space.
Рассмотрим, как можно применять инструменты методологии ТРИЗ для организационно-управленческих задач и сферы IT.
〰️ 〰️ 〰️
29 октября
Книжный клуб с Евгением Антоновым, сооснователем сообщества, и Михаилом Волковым, тимлидом в Авито.
Обсудим книгу Э. Деминга «Менеджмент нового времени».
Вот уже почти год, как мы держим регулярный ритм — еженедельно встречаемся, чтобы обсуждать актуальное для руководителей. На грядущий месяц план такой 👇
Каждый четверг. Онлайн. 19.30 по мск.
1 октября
Групповое обсуждение «ИИ-харнесы без магии: что стоит между моделью и результатом» с Натальей Пожиловой, отвечающей за ИИ-трансформацию компании БПС, и Виктором Корейшей, сооснователем сообщества.
Разберёмся, что такое харнес — обвязка вокруг ИИ-модели (инструменты, память, правила, проверка результата), которая превращает нейросеть в систему, способную реально выполнять работу: писать код, тестировать, решать задачи. Обсудим, как агенты становятся полноценными участниками процессов с ролями и взаимодействием друг с другом.
8 октября
АМА-сессия «Спроси у СТО» с Анатолием Пановым, СТО Яндекс Карт, автором канала «Записки CTO про код и карьеру», @cto_notes_panov.
Про профессию технического директора обычно судят по слухам: кто-то представляет всемогущего технического многорука, кто-то — вечно тонущего в проблемах менеджера. Правды в этом мало, потому что настоящих СТО спрашивают редко. У нас будет шанс задать вопросы напрямую человеку в этой роли и узнать, как всё устроено без прикрас.
15 октября
Воркшоп «Собираем стратегию» с Александром Клименко, еx-COO, консультантом, тренером, автором YouTube-канала по вопросам менеджемента.
Продолжаем тему стратегирования, от методологий переходим к практике — построим стратегию для одного сообщества руководителей. Тут заранее предупреждаем, что сессия продлится 3 часа.
22 октября
Мастер-класс «ТРИЗ для управленца» с Сергеем Ховановым, экспертом по ТРИЗ, автором канала «Пространство ТРИЗ | Элегантные бизнес-решения», @triz_space.
Рассмотрим, как можно применять инструменты методологии ТРИЗ для организационно-управленческих задач и сферы IT.
29 октября
Книжный клуб с Евгением Антоновым, сооснователем сообщества, и Михаилом Волковым, тимлидом в Авито.
Обсудим книгу Э. Деминга «Менеджмент нового времени».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤5👍5
Можно ли «поменять» своего руководителя?
Один из частых запросов в кулуарах сообщества:
«Руководитель не слышит мои идеи / не дает контекст / блокирует изменения и т.д. Как его переделать? Как на него повлиять»
Многим из нас искренне хочется работать с классным руководителем: понимающим, слышащим, вовремя дающим развивающую обратную связь и создающим все условия для роста. Но реальный мир не идеален.
Возможно, это прозвучит категорично, мое мнение, что напрямую «снизу» изменить взрослого человека с позицией власти невозможно. Особенно это касается личных качеств, характера и манеры поведения. Некоторым руководителям, чтобы просто осознать необходимость внутренних изменений, нужно столкнуться с жестким кризисом — например, когда из-за токсичности увольняется полкоманды (и то не факт, что случится рефлексия).
А вот влиять снизу на внедрение инициатив, подходов и инструментов — куда реальнее.
Шаг 1. Диагностика почвы: есть ли смысл сеять семена?
Любые попытки влиять на руководителя снизу вверх работают при двух базовых условиях:
🟢 Есть взаимное уважение и доверие. Если доверия нет, любая инициатива воспринимается как критика или саботаж.
🟢 Руководитель в принципе готов воспринимать новое. Он умеет слушать, любопытен, читает, рефлексирует. Если человек закрыт наглухо, а культура держится на «я начальник — ты дурак», попытки влияния только сожгут ваш ресурс.
Шаг 2. Использовать метод «пропитки»: мягко продавать новые подходы
Идти на таран с фразой «мы всё делаем неправильно, надо вот так» — тупиковый путь. Гораздо лучше работает постепенная «пропитка» контекстом:
🔴 Подбирайте правильные форматы под человека. Если руководитель любит читать — подарите книгу. Я пошла именно таким путем, когда хотела предложить внедрить OKR.
Если воспринимает на слух — скиньте короткое видео или выпуск подкаста со словами: «Наткнулся на интересный кейс про наш тип проблем, с 15-й минуты очень откликается». У меня тоже был похожий кейс: я была на выступлении спикера, который рассказывал про клиентоцентричность, и поделилась материалом с руководителем. В итоге это развернулось в масштабные системные изменения.
🔴 Говорите через призму его болей. Не «нам нужен новый фреймворк», а «этот подход поможет нам снизить процент факапов по срокам перед топ-менеджментом».
🔴 Тестируйте гипотезы на малом масштабе. Вместо масштабных реформ предложите эксперимент: «Давай попробуем новый формат статусов на одном проекте на 3 недели, а потом на ретро посмотрим на цифры».
Шаг 3. Вовремя заметить тупик
Если вы провели несколько итераций «пропитки», выстроили прозрачность, говорите на языке пользы для бизнеса, но натыкаетесь на глухую стену обесценивания или токсичности — тратить силы дальше бессмысленно
Оля Елисеева
Один из частых запросов в кулуарах сообщества:
Многим из нас искренне хочется работать с классным руководителем: понимающим, слышащим, вовремя дающим развивающую обратную связь и создающим все условия для роста. Но реальный мир не идеален.
Возможно, это прозвучит категорично, мое мнение, что напрямую «снизу» изменить взрослого человека с позицией власти невозможно. Особенно это касается личных качеств, характера и манеры поведения. Некоторым руководителям, чтобы просто осознать необходимость внутренних изменений, нужно столкнуться с жестким кризисом — например, когда из-за токсичности увольняется полкоманды (и то не факт, что случится рефлексия).
А вот влиять снизу на внедрение инициатив, подходов и инструментов — куда реальнее.
Шаг 1. Диагностика почвы: есть ли смысл сеять семена?
Любые попытки влиять на руководителя снизу вверх работают при двух базовых условиях:
Шаг 2. Использовать метод «пропитки»: мягко продавать новые подходы
Идти на таран с фразой «мы всё делаем неправильно, надо вот так» — тупиковый путь. Гораздо лучше работает постепенная «пропитка» контекстом:
Если воспринимает на слух — скиньте короткое видео или выпуск подкаста со словами: «Наткнулся на интересный кейс про наш тип проблем, с 15-й минуты очень откликается». У меня тоже был похожий кейс: я была на выступлении спикера, который рассказывал про клиентоцентричность, и поделилась материалом с руководителем. В итоге это развернулось в масштабные системные изменения.
Шаг 3. Вовремя заметить тупик
Если вы провели несколько итераций «пропитки», выстроили прозрачность, говорите на языке пользы для бизнеса, но натыкаетесь на глухую стену обесценивания или токсичности — тратить силы дальше бессмысленно
Оля Елисеева
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10🔥6💯4👍2
Forwarded from Мнимая управляемость
Работает ли привычный менеджмент в команде AI-агентов?
Про агентов сейчас много говорят как про замену отдельных инструментов: вот агент пишет код, вот анализирует данные, вот готовит документацию. Но если они действительно будут забирать все больше кусков работы, появится другой вопрос: Можно ли просто взять привычные менеджерские практики и перенести их на команду, где вместо людей - одни агенты?
Такой вопрос у меня появился, поэтому мы с Витей Корейшей решили проверить это на практике, благо у нас есть целое сообщество руководителей, где мы можем это сделать. На очном митапе Management Hub мы провели воркшоп: два потока по шесть команд, в каждой несколько руководителей и чуть больше часа времени.
Про сам воркшоп
Все получили одну продуктовую задачу - сделать прототип базы знаний по записям еженедельных встреч сообщества. Самим писать код было нельзя, можно было только собрать команду агентов и дальше ей управлять. Оргструктуру мы намеренно не задавали: кто-то брал продакта и одного фулстек-разработчика, кто-то собирал почти классическую команду с отдельными ролями. Можно было выбирать семейства моделей, нанимать и увольнять агентов по ходу работы. Если команда считала, что один сильный разработчик эффективнее пяти специализированных - пожалуйста.
Параллельно мы периодически ломали командам жизнь. Какое-то семейство моделей могло внезапно подорожать, полностью стать недоступным, мог прилететь hiring freeze и тд. Симуляция намеренно утрированная, но сами причины вполне реальные: провайдер поменял цены, модель перестала быть доступна или ее использование пришлось прекратить, потому что кто-то с кем-то поругался. И если половина команды построена на одном семействе моделей, перестраивать ее приходится прямо сейчас.
При всей искусственности происходящего несколько команд за этот час действительно успели получить работающий прототип структурированной базы знаний с суммаризацией встреч. Но мне было интереснее смотреть не столько на результат, сколько на то, каким способом разные команды до него доходили.
Что из этого получилось
Довольно быстро начали проявляться ситуации, в которых привычная управленческая интуиция давала неожиданный результат.
Например, некоторые команды (понимая, что лучше сделать всех разработчиков самыми умными) брали модель попроще для менеджера, оставляя самую дорогую модель разработчику. Однако ИИ-разработчик делал длинные прогоны и очень быстро просто сжирал бюджеты. В какой-то момент вопрос выбора модели для конкретной роли перестает быть похож на привычный выбор грейда. Надо начинать считать стоимость получения результата целиком: циклы, цена ошибки и где вообще имеет смысл более умная модель.
Похожая история возникла с ревью. Несколько команд использовали одну модель и для разработки, и для проверки результата. Формально роли разделены, но насколько независимой получилась такая проверка - не очень понятно. Достаточно ли дать одной модели разные контексты и инструкции или в каких-то задачах имеет смысл разводить еще и сами модели? Мы за час воркшопа этого, конечно, не выяснили (да и воркшоп был про другое), но сам вопрос мне показался интересным.
Что в итоге
На первый взгляд, управления командами людей и агентов похожи. Все еще нужно нормально сформулировать цель, декомпозировать работу, определить ответственность, определить DoDы, DoRы и прочие радости менеджерской жизни.
Но чуть глубже становится понятно, что меняется механизм управляемости системы, потому что меняются и степени свободы этой самой системы. У людей есть компетенции, мотивация, накопленный контекст, отношения внутри команды и довольно высокая стоимость изменения оргструктуры. А у команды агентов - стоимость прогонов, переданный контекст, доступность моделей, runtime, зато очень низкая стоимость изменения структуры.
Наверное, вот это я в итоге и унес с воркшопа. Я начинал с вопроса, чем управление агентами отличается от управления людьми, а закончил другим: какие свойства системы вообще заставили нас прийти к тем менеджерским практикам, которыми мы сегодня пользуемся, и что с ними произойдет, если свойства системы поменять.
Про агентов сейчас много говорят как про замену отдельных инструментов: вот агент пишет код, вот анализирует данные, вот готовит документацию. Но если они действительно будут забирать все больше кусков работы, появится другой вопрос: Можно ли просто взять привычные менеджерские практики и перенести их на команду, где вместо людей - одни агенты?
Такой вопрос у меня появился, поэтому мы с Витей Корейшей решили проверить это на практике, благо у нас есть целое сообщество руководителей, где мы можем это сделать. На очном митапе Management Hub мы провели воркшоп: два потока по шесть команд, в каждой несколько руководителей и чуть больше часа времени.
Про сам воркшоп
Все получили одну продуктовую задачу - сделать прототип базы знаний по записям еженедельных встреч сообщества. Самим писать код было нельзя, можно было только собрать команду агентов и дальше ей управлять. Оргструктуру мы намеренно не задавали: кто-то брал продакта и одного фулстек-разработчика, кто-то собирал почти классическую команду с отдельными ролями. Можно было выбирать семейства моделей, нанимать и увольнять агентов по ходу работы. Если команда считала, что один сильный разработчик эффективнее пяти специализированных - пожалуйста.
Параллельно мы периодически ломали командам жизнь. Какое-то семейство моделей могло внезапно подорожать, полностью стать недоступным, мог прилететь hiring freeze и тд. Симуляция намеренно утрированная, но сами причины вполне реальные: провайдер поменял цены, модель перестала быть доступна или ее использование пришлось прекратить, потому что кто-то с кем-то поругался. И если половина команды построена на одном семействе моделей, перестраивать ее приходится прямо сейчас.
При всей искусственности происходящего несколько команд за этот час действительно успели получить работающий прототип структурированной базы знаний с суммаризацией встреч. Но мне было интереснее смотреть не столько на результат, сколько на то, каким способом разные команды до него доходили.
Что из этого получилось
Довольно быстро начали проявляться ситуации, в которых привычная управленческая интуиция давала неожиданный результат.
Например, некоторые команды (понимая, что лучше сделать всех разработчиков самыми умными) брали модель попроще для менеджера, оставляя самую дорогую модель разработчику. Однако ИИ-разработчик делал длинные прогоны и очень быстро просто сжирал бюджеты. В какой-то момент вопрос выбора модели для конкретной роли перестает быть похож на привычный выбор грейда. Надо начинать считать стоимость получения результата целиком: циклы, цена ошибки и где вообще имеет смысл более умная модель.
Похожая история возникла с ревью. Несколько команд использовали одну модель и для разработки, и для проверки результата. Формально роли разделены, но насколько независимой получилась такая проверка - не очень понятно. Достаточно ли дать одной модели разные контексты и инструкции или в каких-то задачах имеет смысл разводить еще и сами модели? Мы за час воркшопа этого, конечно, не выяснили (да и воркшоп был про другое), но сам вопрос мне показался интересным.
Что в итоге
На первый взгляд, управления командами людей и агентов похожи. Все еще нужно нормально сформулировать цель, декомпозировать работу, определить ответственность, определить DoDы, DoRы и прочие радости менеджерской жизни.
Но чуть глубже становится понятно, что меняется механизм управляемости системы, потому что меняются и степени свободы этой самой системы. У людей есть компетенции, мотивация, накопленный контекст, отношения внутри команды и довольно высокая стоимость изменения оргструктуры. А у команды агентов - стоимость прогонов, переданный контекст, доступность моделей, runtime, зато очень низкая стоимость изменения структуры.
Наверное, вот это я в итоге и унес с воркшопа. Я начинал с вопроса, чем управление агентами отличается от управления людьми, а закончил другим: какие свойства системы вообще заставили нас прийти к тем менеджерским практикам, которыми мы сегодня пользуемся, и что с ними произойдет, если свойства системы поменять.
🔥6❤4👍4
Как стать идеальным руководителем?
Этот вопрос почти каждый тимлид задаёт себе в начале пути. И хочется спросить в ответ: идеальным для кого?
Для бизнеса, которому нужны цифры и скорость? Для команды, которая ждёт комфорта и поддержки? Или для идеализированного образа в собственной голове?
Правда в том, что идеальных руководителей просто не существует.
А признать свою неидеальность и открыто сказать о ней вслух — пожалуй, один из самых сложных шагов в управленческом росте. От руководителя часто по умолчанию ждут непогрешимости, поэтому кажется, будто любая слабость мгновенно разрушит авторитет. На деле всё наоборот: зрелость начинается, когда мы перестаем строить из себя супергероев и учимся открыто работать со своими «багами».
На митапе мы спросили коллег: «В чём ваша неидеальность как руководителя?»
Смотрите их честные и смелые ответы в видео. И делитесь в комментариях своей неидеальностью 👇
Этот вопрос почти каждый тимлид задаёт себе в начале пути. И хочется спросить в ответ: идеальным для кого?
Для бизнеса, которому нужны цифры и скорость? Для команды, которая ждёт комфорта и поддержки? Или для идеализированного образа в собственной голове?
Правда в том, что идеальных руководителей просто не существует.
А признать свою неидеальность и открыто сказать о ней вслух — пожалуй, один из самых сложных шагов в управленческом росте. От руководителя часто по умолчанию ждут непогрешимости, поэтому кажется, будто любая слабость мгновенно разрушит авторитет. На деле всё наоборот: зрелость начинается, когда мы перестаем строить из себя супергероев и учимся открыто работать со своими «багами».
На митапе мы спросили коллег: «В чём ваша неидеальность как руководителя?»
Смотрите их честные и смелые ответы в видео. И делитесь в комментариях своей неидеальностью 👇
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍6❤5
Как расстаться с сотрудником без скандалов и взаимных обид?
Наверное, у многих руководителей был такой сотрудник: каждый раз надеешься, что «в этот раз всё наладится». Сам подхватываешь его задачи, по вечерам переделываешь результат, на встречах сглаживаешь углы, а потом злишься — и на человека, и на себя.
Увольнение — одна из самых стрессовых задач руководителя. Но рано или поздно она появляется. И часто её усложняют не сами обстоятельства, а типичные ошибки, которые сжигают ресурс руководителя:
✔️ Копить раздражение, молчать, а потом сорваться на крик;
✔️ Пытаться «выжить» человека, загоняя его в рутину или токсичные условия;
✔️ Молча терпеть и компенсировать недостатки или переделывать работу;
✔️ Брать всю вину на себя и бесконечно пытаться «перемотивировать» того, кто не хочет меняться.
На недавней экспертной встрече нашего сообщества организационный психолог Дима Болдырев поделился системным алгоритмом: как перевести увольнение из плоскости конфликта в обоюдное согласие, что вы просто не подходите друг другу:
🟤 Сохраняйте нейтральное или позитивное отношение к человеку
🟤 Покажите, что его текущая работа или поведение неприемлемы
🟤 Помогите исправиться
🟤 Если не удаётся, покажите, что вы не подходите друг другу
🟤 Если надо, помогите с поиском новой работы
Дима предложил фреймворк «Метод трех разговоров». Его задача — не сделать увольнение удобным или быстрым, а не дать ему превратиться в гром среди ясного неба. Разговоры выстраиваются как понятная лестница.:
🔴 Коррекция. Даем обратную связь, где видим не соответствие:
«Так […], пожалуйста, не делай; делай так: […]».
Для этого этапа подойдёт любой привычный фреймворк обратной связи — главное, чтобы человек понял, что именно нужно изменит.
🔴 Явные требования и поддержка. Если первый разговор не дал ожидаемого результата:
«Так […] быть не должно, исправь. Если надо, давай помогу».
🔴 Постановка перед выбором. Если все выше не помогло:
«Либо мы работаем по общим правилам и стандартам, либо понимаем, что нам не по пути, и расходимся».
Важно: речь не о том, что после трёх встреч вы обязательно получите нужный результат. Таких разговоров может быть больше; процесс иногда растягивается на недели или месяцы. Важнее, чтобы сотрудник видел последовательность: ожидания понятны, обратная связь есть, поддержка предложена, последствия заранее обозначены.
Главный вывод встречи: полюбовное расставание — это не манипуляция, а сохранение достоинства обеих сторон. Задача руководителя — помочь человеку либо скорректировать поведение, либо без драмы найти место, где его ценности и навыки совпадут с ожиданиями компании.
Оля Елисеева
Наверное, у многих руководителей был такой сотрудник: каждый раз надеешься, что «в этот раз всё наладится». Сам подхватываешь его задачи, по вечерам переделываешь результат, на встречах сглаживаешь углы, а потом злишься — и на человека, и на себя.
Увольнение — одна из самых стрессовых задач руководителя. Но рано или поздно она появляется. И часто её усложняют не сами обстоятельства, а типичные ошибки, которые сжигают ресурс руководителя:
На недавней экспертной встрече нашего сообщества организационный психолог Дима Болдырев поделился системным алгоритмом: как перевести увольнение из плоскости конфликта в обоюдное согласие, что вы просто не подходите друг другу:
Дима предложил фреймворк «Метод трех разговоров». Его задача — не сделать увольнение удобным или быстрым, а не дать ему превратиться в гром среди ясного неба. Разговоры выстраиваются как понятная лестница.:
«Так […], пожалуйста, не делай; делай так: […]».
Для этого этапа подойдёт любой привычный фреймворк обратной связи — главное, чтобы человек понял, что именно нужно изменит.
«Так […] быть не должно, исправь. Если надо, давай помогу».
«Либо мы работаем по общим правилам и стандартам, либо понимаем, что нам не по пути, и расходимся».
Важно: речь не о том, что после трёх встреч вы обязательно получите нужный результат. Таких разговоров может быть больше; процесс иногда растягивается на недели или месяцы. Важнее, чтобы сотрудник видел последовательность: ожидания понятны, обратная связь есть, поддержка предложена, последствия заранее обозначены.
Главный вывод встречи: полюбовное расставание — это не манипуляция, а сохранение достоинства обеих сторон. Задача руководителя — помочь человеку либо скорректировать поведение, либо без драмы найти место, где его ценности и навыки совпадут с ожиданиями компании.
Оля Елисеева
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤4👍3💯1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Твой руководитель — 10 из 10, но даёт обратную связь раз в полгода. Сколько теперь?
На нашем очном митапе мы записали серию коротких блиц-интервью с участниками. Вопрос был простой: если руководитель во всём классный, но содержательный фидбэк от него прилетает только раз в полгода на ревью, сколько баллов из 10 вы ему поставите?
Ответы в видео удивили. Большинство уверенно сказали: «10 из 10», «8 из 10», «вполне норм». Аргументация у всех осознанная: «если мне надо, я сам(а) приду и спрошу».
С одной стороны, это невероятно круто. Нужна обратная связь — пошёл и взял. Но с другой стороны, во время опроса Олю не покидало двоякое ощущение.
Кажется, мы как руководители настолько привыкли всё вывозить сами, что готовы адаптироваться вообще к любому поведению своего менеджмента. Не даёт фидбэк? Сами запросим. Не ставит цели? Сами сформулируем. Нет прозрачности? Сами раскопаем контекст.
И вот здесь проходит тонкая грань между проактивностью и привычкой закрывать собой системные пробелы сверху. Ведь если обратная связь случается только по запросу снизу или раз в полгода, руководитель команды по сути работает вслепую между этими точками.
Посмотрите видео со всеми мнениями и делитесь своим, как бы вы оценили такого руководителя?
🔥 — 9-10/10, главное не мешает работать, если надо — сам(а) спрошу
🤔 — 7-8/10, жить можно, но регулярной сверки ориентиров не хватает
👀 — Меньше 6/10, без регулярного фидбэка сложно расти и сверять контекст
Это только первый блиц с митапа, впереди ещё несколько провокационных вопросов и неожиданных ответов!
На нашем очном митапе мы записали серию коротких блиц-интервью с участниками. Вопрос был простой: если руководитель во всём классный, но содержательный фидбэк от него прилетает только раз в полгода на ревью, сколько баллов из 10 вы ему поставите?
Ответы в видео удивили. Большинство уверенно сказали: «10 из 10», «8 из 10», «вполне норм». Аргументация у всех осознанная: «если мне надо, я сам(а) приду и спрошу».
С одной стороны, это невероятно круто. Нужна обратная связь — пошёл и взял. Но с другой стороны, во время опроса Олю не покидало двоякое ощущение.
Кажется, мы как руководители настолько привыкли всё вывозить сами, что готовы адаптироваться вообще к любому поведению своего менеджмента. Не даёт фидбэк? Сами запросим. Не ставит цели? Сами сформулируем. Нет прозрачности? Сами раскопаем контекст.
И вот здесь проходит тонкая грань между проактивностью и привычкой закрывать собой системные пробелы сверху. Ведь если обратная связь случается только по запросу снизу или раз в полгода, руководитель команды по сути работает вслепую между этими точками.
Посмотрите видео со всеми мнениями и делитесь своим, как бы вы оценили такого руководителя?
🔥 — 9-10/10, главное не мешает работать, если надо — сам(а) спрошу
🤔 — 7-8/10, жить можно, но регулярной сверки ориентиров не хватает
👀 — Меньше 6/10, без регулярного фидбэка сложно расти и сверять контекст
Это только первый блиц с митапа, впереди ещё несколько провокационных вопросов и неожиданных ответов!
👀9🔥5🤔4❤2👍2
Три+ познавательных и вдохновляющих часа с СТО
Ядро нашего сообщества — тимлиды, мидл-менеджеры, руководители технических и проджектовых менеджеров. И вот мы захотели сделать открытую АМА-сессию с CTO большого масштаба с целью дать сообщникам более широкий кругозор и показать точку зрения СТО на разные сложные и неоднозначные вопросы
К нам должен был прийти СТО одного из сервисов Яндекса, и тут мы получили авансом первый урок про жизнь СТО — как только где-то что-то случилось, что сильно затрагивает твой сервис и все становятся на уши, ты тоже стоишь вместе с ними в любое время дня и ночи и любое требуемое количество времени. То есть, как вы поняли, наш кандидат сорвался в последние часы перед стартом.
Но, как говорил Остап Бендер, «учтите — у нас длинные руки!». Поэтому мы в экстренном порядке обошли еще несколько СТО из других компаний. Часть из них была тоже задета масштабным инцидентом и были без сна и в мыле долгое время. Но к нашему счастью отозвался Владимир Ионов, CTO из Т-Банка. По интересному совпадению, в июльском выпуске «Кода кода» он был нам знаком как СТО из Авито 🙂 Горжусь нашей способностью на коротком уведомлении достучаться до очень крутых и занятых ребят💪
Говорили и про метрики, и про то, как обучать руководителей, и про то, как и в какой форме доносить информацию сверху вниз, и как можно снизу вверх достучаться до СТО, чтобы это сработало, как искать работу, важность нетворкинга, где тут ИИ и что с ним делать и т. д.
Признаюсь честно, я от себя еще подготовил некоторые вопросы специально довольно однобоко сформулированными, чтобы показать, как мидл-менеджеры формулируют свои недовольства, проблемы и боли, и как СТО приходится это всё обрабатывать. Один из зрителей даже начал в чате переживать, что мы Владимира третируем, но не тут-то было)
Лично мне было ооооочень интересно и приятно на этой сессии. Три с лишним часа пролетели незаметно, а Владимир оставил необычайно хорошее впечатление. Я рад, что удается находить в жизни и работе таких людей, которые попадают в мои личные ценности — смесь гуманизма и эффективной работы. А особенно было приятно, что Владимир давал такие замечательные ответы, а мы ему верили не просто на слово, ведь среди нас были и ребята, которые когда-то под его руководством работали, и они подтверждали сказанное.
Для меня это знак качества, что ты не только результатами достижений можешь похвалиться (кто знает, может ты больше доил, меньше кормил и ходил по головам), а еще и потом твои бывшие коллеги вспомнят тебя добрым словом и подтвердят, что ты говоришь правду.
Женя Антонов
Ядро нашего сообщества — тимлиды, мидл-менеджеры, руководители технических и проджектовых менеджеров. И вот мы захотели сделать открытую АМА-сессию с CTO большого масштаба с целью дать сообщникам более широкий кругозор и показать точку зрения СТО на разные сложные и неоднозначные вопросы
К нам должен был прийти СТО одного из сервисов Яндекса, и тут мы получили авансом первый урок про жизнь СТО — как только где-то что-то случилось, что сильно затрагивает твой сервис и все становятся на уши, ты тоже стоишь вместе с ними в любое время дня и ночи и любое требуемое количество времени. То есть, как вы поняли, наш кандидат сорвался в последние часы перед стартом.
Но, как говорил Остап Бендер, «учтите — у нас длинные руки!». Поэтому мы в экстренном порядке обошли еще несколько СТО из других компаний. Часть из них была тоже задета масштабным инцидентом и были без сна и в мыле долгое время. Но к нашему счастью отозвался Владимир Ионов, CTO из Т-Банка. По интересному совпадению, в июльском выпуске «Кода кода» он был нам знаком как СТО из Авито 🙂 Горжусь нашей способностью на коротком уведомлении достучаться до очень крутых и занятых ребят💪
Говорили и про метрики, и про то, как обучать руководителей, и про то, как и в какой форме доносить информацию сверху вниз, и как можно снизу вверх достучаться до СТО, чтобы это сработало, как искать работу, важность нетворкинга, где тут ИИ и что с ним делать и т. д.
Признаюсь честно, я от себя еще подготовил некоторые вопросы специально довольно однобоко сформулированными, чтобы показать, как мидл-менеджеры формулируют свои недовольства, проблемы и боли, и как СТО приходится это всё обрабатывать. Один из зрителей даже начал в чате переживать, что мы Владимира третируем, но не тут-то было)
Лично мне было ооооочень интересно и приятно на этой сессии. Три с лишним часа пролетели незаметно, а Владимир оставил необычайно хорошее впечатление. Я рад, что удается находить в жизни и работе таких людей, которые попадают в мои личные ценности — смесь гуманизма и эффективной работы. А особенно было приятно, что Владимир давал такие замечательные ответы, а мы ему верили не просто на слово, ведь среди нас были и ребята, которые когда-то под его руководством работали, и они подтверждали сказанное.
Для меня это знак качества, что ты не только результатами достижений можешь похвалиться (кто знает, может ты больше доил, меньше кормил и ходил по головам), а еще и потом твои бывшие коллеги вспомнят тебя добрым словом и подтвердят, что ты говоришь правду.
Женя Антонов
❤7🔥7👍3👏1
Как дела у руководителей?
Узнаем в деталях, когда опубликуют результаты исследования тимлидов и руководителей IT-команд.
В этом году в фокусе три темы:
• Карьера тимлида — видите ли вы потолок в текущей роли, куда планируете расти и что заставляет присматриваться к другим предложениям.
• Управление командой — с чем стало сложнее работать за год, где искать помощь и как это отражается на выгорании и нагрузке.
• AI в работе руководителя — кто решает, использовать ли AI в команде, чему уже доверяют, а что до сих пор перепроверяют вручную.
Мы в Менеджмент Хабе проходим опрос и зовём вас тоже.
Чем больше ответов, тем точнее срезы по размеру команды и уровню управления. Делитесь ссылкой с коллегами-руководителями не только из разработки, но и из QA, аналитики, продактов, дизайнеров.
🔗 https://survey.devcrowd.ru/tl-2026
Узнаем в деталях, когда опубликуют результаты исследования тимлидов и руководителей IT-команд.
В этом году в фокусе три темы:
• Карьера тимлида — видите ли вы потолок в текущей роли, куда планируете расти и что заставляет присматриваться к другим предложениям.
• Управление командой — с чем стало сложнее работать за год, где искать помощь и как это отражается на выгорании и нагрузке.
• AI в работе руководителя — кто решает, использовать ли AI в команде, чему уже доверяют, а что до сих пор перепроверяют вручную.
Мы в Менеджмент Хабе проходим опрос и зовём вас тоже.
Чем больше ответов, тем точнее срезы по размеру команды и уровню управления. Делитесь ссылкой с коллегами-руководителями не только из разработки, но и из QA, аналитики, продактов, дизайнеров.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍5🔥4
В ваше расписание не обязано помещаться всё
Мне кажется, руководители почему-то часто забывают, что они не железные. В команду ещё одного человека нанять можно. А себе ещё одну голову, пару рук и четыре часа в сутках — пока нет.
Но мы продолжаем добавлять: ещё один проект, ещё одна встреча, ещё одна инициатива. Тут надо лично проконтролировать, там — помочь, здесь — включиться, потому что "ну кто, если не я?!" (Не у всех, конечно, но я каждый раз при этой мысли передаю привет классной руководительнице). Как будто должность руководителя предполагает, что теперь в тебя должно вмещаться всё.
При этом активности команды мы приоритизируем: обсуждаем, что важно, что подождёт, а что вообще не будем делать. А собственные — почему-то просто складываем в календарь. Пока помещаются. А потом — и когда уже не помещаются, рассчитывая, что вечером или на выходных наконец-то дела поделаем.
Многие знают матрицу Эйзенхауэра: важно / неважно, срочно / несрочно. Но для своих активностей я предлагаю посмотреть на другую:
Нравится / не нравится
Важно / неважно
Получаются четыре сочетания:
1️⃣ Нравится и важно
То, под что хочется сохранять время, но что легко вытесняется текучкой. Например, вам нравится развивать людей, и сейчас это действительно нужно команде. Но разговоры о развитии постоянно переносятся, потому что опять надо срочно согласовать презентацию.
Здесь вопрос: почему на важную часть вашей работы в календаре остаются только случайные окна?
А ведь это как раз те активности, которые должны преобладать.
2️⃣ Не нравится, но важно
Не всё в работе руководителя обязано приносить удовольствие. Сложные разговоры, пересмотр договорённостей, решения, которые кому-то не понравятся.
Но «это важно» не обязательно означает «я должен лично делать это целиком и именно таким способом».
Что-то действительно придётся сделать самому. А где-то можно разделить ответственность, упростить процесс или попросить помощи.
3️⃣ Нравится, но неважно
Пожалуй, самая интересная часть. Например, самому поправить презентацию, покопаться в знакомой технической задаче или сходить на обсуждение, где и без вас справятся.
Тут приятно: вы умеете, вас ценят, результат виден сразу. Только действительно важные дела в это время стоят.
Необязательно отказываться от всего, что нравится. Но полезно честно назвать это своим выбором, а не объяснять незаменимостью.
4️⃣ Не нравится и неважно
А вот здесь хочется спросить: почему это до сих пор у вас?
Встреча по привычке. Отчёт, которым никто не пользуется. Согласование, которое когда-то зачем-то добавили.
Хотя бы часть таких активностей можно поставить под вопрос, а не продолжать автоматически тащить дальше.
Кстати, проверьте, что в блок "важно" попали те задачи, которые работают на ваш карьерный и/или финансовый рост 🤫
Мне нравится эта матрица не тем, что она разрешает заниматься только приятным. А тем, что в ней появляется сам руководитель — со своими интересами, ограничениями и конечным запасом сил.
И да, мир не идеален. Мало у кого получается с первого раза расставить приоритеты в своих активностях. Всё время будут прилетать форс-мажоры и горящие задачи. Но это не значит, что не нужно пытаться навести порядок в своих делах.
Оля Елисеева
Мне кажется, руководители почему-то часто забывают, что они не железные. В команду ещё одного человека нанять можно. А себе ещё одну голову, пару рук и четыре часа в сутках — пока нет.
Но мы продолжаем добавлять: ещё один проект, ещё одна встреча, ещё одна инициатива. Тут надо лично проконтролировать, там — помочь, здесь — включиться, потому что "ну кто, если не я?!" (Не у всех, конечно, но я каждый раз при этой мысли передаю привет классной руководительнице). Как будто должность руководителя предполагает, что теперь в тебя должно вмещаться всё.
При этом активности команды мы приоритизируем: обсуждаем, что важно, что подождёт, а что вообще не будем делать. А собственные — почему-то просто складываем в календарь. Пока помещаются. А потом — и когда уже не помещаются, рассчитывая, что вечером или на выходных наконец-то дела поделаем.
Многие знают матрицу Эйзенхауэра: важно / неважно, срочно / несрочно. Но для своих активностей я предлагаю посмотреть на другую:
Нравится / не нравится
Важно / неважно
Получаются четыре сочетания:
То, под что хочется сохранять время, но что легко вытесняется текучкой. Например, вам нравится развивать людей, и сейчас это действительно нужно команде. Но разговоры о развитии постоянно переносятся, потому что опять надо срочно согласовать презентацию.
Здесь вопрос: почему на важную часть вашей работы в календаре остаются только случайные окна?
А ведь это как раз те активности, которые должны преобладать.
Не всё в работе руководителя обязано приносить удовольствие. Сложные разговоры, пересмотр договорённостей, решения, которые кому-то не понравятся.
Но «это важно» не обязательно означает «я должен лично делать это целиком и именно таким способом».
Что-то действительно придётся сделать самому. А где-то можно разделить ответственность, упростить процесс или попросить помощи.
Пожалуй, самая интересная часть. Например, самому поправить презентацию, покопаться в знакомой технической задаче или сходить на обсуждение, где и без вас справятся.
Тут приятно: вы умеете, вас ценят, результат виден сразу. Только действительно важные дела в это время стоят.
Необязательно отказываться от всего, что нравится. Но полезно честно назвать это своим выбором, а не объяснять незаменимостью.
А вот здесь хочется спросить: почему это до сих пор у вас?
Встреча по привычке. Отчёт, которым никто не пользуется. Согласование, которое когда-то зачем-то добавили.
Хотя бы часть таких активностей можно поставить под вопрос, а не продолжать автоматически тащить дальше.
Кстати, проверьте, что в блок "важно" попали те задачи, которые работают на ваш карьерный и/или финансовый рост 🤫
Мне нравится эта матрица не тем, что она разрешает заниматься только приятным. А тем, что в ней появляется сам руководитель — со своими интересами, ограничениями и конечным запасом сил.
И да, мир не идеален. Мало у кого получается с первого раза расставить приоритеты в своих активностях. Всё время будут прилетать форс-мажоры и горящие задачи. Но это не значит, что не нужно пытаться навести порядок в своих делах.
Оля Елисеева
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥5👍4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Руководитель на 10 из 10 пишет в 23:59: «Есть идея, не срочно». Ваша оценка?
Вопрос ночных сообщений от руководства моментально вскрывает вечный спор о границах: чья это вообще зона ответственности — руководителя (не писать) или сотрудника (не читать)?
Среди руководителей и команд есть два непримиримых лагеря:
☕️ Лагерь «Пишу, когда пришла мысль».
Их логика: «Я зафиксировал идею в потоке, а сотрудник — взрослый человек, который может организовать свой быт: включить режим "Не беспокоить" или выключить уведомления».
☕️ Лагерь «Бережные отложки».
Их позиция: «Писать ночью неэкологично, это создает скрытую тревогу, поэтому ставлю отложенные сообщения на утро».
Правда, есть и третья сторона — сотрудники, которых утром накрывает лавина из десятка прилетевших в 10:00 отложек, и рабочий день сразу начинается со стресса.
На недавнем митапе мы задали участникам этот каверзный вопрос. Смотрите в видео выше, снижает ли ночной энтузиазм руководителя оценку его лидерства.
Главные мысли и лайфхаки из ответов коллег:
🟤 Мои границы — моя ответственность.
Если включен режим «Не беспокоить» или замьючены рабочие чаты, руководитель может писать в удобное ему время. Прочитал — значит, сам был готов включиться.
🟤 Культура отложенных сообщений.
В Telegram есть отложка: если мысль пришла ночью, поставь отправку на 10:00–11:00 утра. И идея не потеряется, и команда выспится.
🟤 Синхронизация правил на берегу.
Если такие сообщения вызывают тревогу и снижают эффективность на следующий день, лучший путь — прямо сказать об этом и договориться о правилах коммуникации.
А на чьей стороне вы?
⚡️ Пишу, когда хочу (ответственность сотрудника — не читать и выключить звук)
🙏 Пишу только отложки (ответственность руководителя — не дергать людей в нерабочее время)
Вопрос ночных сообщений от руководства моментально вскрывает вечный спор о границах: чья это вообще зона ответственности — руководителя (не писать) или сотрудника (не читать)?
Среди руководителей и команд есть два непримиримых лагеря:
Их логика: «Я зафиксировал идею в потоке, а сотрудник — взрослый человек, который может организовать свой быт: включить режим "Не беспокоить" или выключить уведомления».
Их позиция: «Писать ночью неэкологично, это создает скрытую тревогу, поэтому ставлю отложенные сообщения на утро».
Правда, есть и третья сторона — сотрудники, которых утром накрывает лавина из десятка прилетевших в 10:00 отложек, и рабочий день сразу начинается со стресса.
На недавнем митапе мы задали участникам этот каверзный вопрос. Смотрите в видео выше, снижает ли ночной энтузиазм руководителя оценку его лидерства.
Главные мысли и лайфхаки из ответов коллег:
Если включен режим «Не беспокоить» или замьючены рабочие чаты, руководитель может писать в удобное ему время. Прочитал — значит, сам был готов включиться.
В Telegram есть отложка: если мысль пришла ночью, поставь отправку на 10:00–11:00 утра. И идея не потеряется, и команда выспится.
Если такие сообщения вызывают тревогу и снижают эффективность на следующий день, лучший путь — прямо сказать об этом и договориться о правилах коммуникации.
А на чьей стороне вы?
⚡️ Пишу, когда хочу (ответственность сотрудника — не читать и выключить звук)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🙏9🔥3❤2⚡2