22 мая 2025 г. по приглашению моего товарища Максима Бунякина (управляющий партнер Branan Legal, автор тг-канала «Практическое КУ») выступил спикером на встрече Клуба продвинутых корпоративщиков.
Поделился с новой интересной аудиторией – опытными юристами, корпоративщиками – практиками преодоления барьеров в команде на пути к целям.
Разобрали:
• виды барьеров (как формируются командные патологии);
• индикаторы, которые говорят о том, что командная динамика «заваливается»;
• подходы к отработке командных барьеров;
• ресурсность лидера как ключевой рычаг влияния на команду.
Живой, интересный формат! Спасибо Максиму за приглашение!
Поделился с новой интересной аудиторией – опытными юристами, корпоративщиками – практиками преодоления барьеров в команде на пути к целям.
Разобрали:
• виды барьеров (как формируются командные патологии);
• индикаторы, которые говорят о том, что командная динамика «заваливается»;
• подходы к отработке командных барьеров;
• ресурсность лидера как ключевой рычаг влияния на команду.
Живой, интересный формат! Спасибо Максиму за приглашение!
Данные ≠ доказательства. А красивые отчёты ≠ понимание
В последние годы мы всё чаще слышим про доказательный подход в управлении — особенно в HR. Вроде бы это хорошо: мы хотим принимать решения, опираясь не на интуицию, а на конкретные данные.
Но есть нюанс: технологии развиваются быстрее, чем культура их использования.
С одной стороны, желание считать эффективность, прогнозировать последствия и доказывать пользу HR-проектов у бизнеса было всегда. Но раньше мешали трудозатраты на сбор данных. Сейчас — всё иначе:
— HR-системы автоматизируют учёт,
— инструменты аналитики доступны,
— данные наконец-то можно использовать.
Но именно здесь нас поджидает ловушка: мы рискуем перепрыгнуть важный этап — научиться понимать данные.
HR-практики массово бросаются в аналитику и машинное обучение, не научившись интерпретировать даже базовую статистику. В итоге мы получаем:
— красивые, но непрозрачные отчёты,
— выводы без внятной логики,
— инструменты, в которые сами не верим (и бизнес тоже не верит).
Если вы не можете объяснить, как получился вывод — лучше к нему не привязывать решения. Если вы не понимаете, что стоит за «рейтингом риска увольнения» — не стоит на нём строить кадровую политику.
Второй перекос — считать всё подряд
Часто вижу, как команды загружают в дашборд десятки метрик, а потом… пугаются собственных данных. И начинают:
— бороться с текучестью, где она не мешает,
— чинить мотивацию, когда проблема в процессах,
— и, главное, ставить KPI на цифры, которые вообще не отражают цели бизнеса.
Итог: ресурсы тратятся, люди устали, изменений — ноль.
Что с этим делать? Очень просто — начинать не с метрик, а с вопросов:
1. В чём наша проблема?
2. Какой результат мы хотим получить?
3. Какие показатели помогут судить о движении к этому результату?
И только потом — считать, анализировать, строить дашборды, принимать решения.
А как у вас: сначала цифры — потом вопросы? Или наоборот? Поделитесь в комментариях своим опытом!
#управление_командами
В последние годы мы всё чаще слышим про доказательный подход в управлении — особенно в HR. Вроде бы это хорошо: мы хотим принимать решения, опираясь не на интуицию, а на конкретные данные.
Но есть нюанс: технологии развиваются быстрее, чем культура их использования.
С одной стороны, желание считать эффективность, прогнозировать последствия и доказывать пользу HR-проектов у бизнеса было всегда. Но раньше мешали трудозатраты на сбор данных. Сейчас — всё иначе:
— HR-системы автоматизируют учёт,
— инструменты аналитики доступны,
— данные наконец-то можно использовать.
Но именно здесь нас поджидает ловушка: мы рискуем перепрыгнуть важный этап — научиться понимать данные.
HR-практики массово бросаются в аналитику и машинное обучение, не научившись интерпретировать даже базовую статистику. В итоге мы получаем:
— красивые, но непрозрачные отчёты,
— выводы без внятной логики,
— инструменты, в которые сами не верим (и бизнес тоже не верит).
Если вы не можете объяснить, как получился вывод — лучше к нему не привязывать решения. Если вы не понимаете, что стоит за «рейтингом риска увольнения» — не стоит на нём строить кадровую политику.
Второй перекос — считать всё подряд
Часто вижу, как команды загружают в дашборд десятки метрик, а потом… пугаются собственных данных. И начинают:
— бороться с текучестью, где она не мешает,
— чинить мотивацию, когда проблема в процессах,
— и, главное, ставить KPI на цифры, которые вообще не отражают цели бизнеса.
Итог: ресурсы тратятся, люди устали, изменений — ноль.
Что с этим делать? Очень просто — начинать не с метрик, а с вопросов:
1. В чём наша проблема?
2. Какой результат мы хотим получить?
3. Какие показатели помогут судить о движении к этому результату?
И только потом — считать, анализировать, строить дашборды, принимать решения.
А как у вас: сначала цифры — потом вопросы? Или наоборот? Поделитесь в комментариях своим опытом!
#управление_командами
Forwarded from FG Consulting
Стратегия компании не должна рождаться в вакууме — особенно если речь идёт о росте, новых продуктах и точках масштабирования.
Чтобы стратегия действительно работала, важно, чтобы она была поддержана не только руководством, но и ключевыми людьми в компании. Теми, кто знает процессы, клиентов, реальность изнутри.
В нашем кейсе рассказываем, как вместе с кадровым ядром — 300 сотрудниками из разных подразделений — сформировали портфель инновационных проектных идей и задали вектор для стратегических инициатив. Без абстракций — только конкретные цели, задачи и шаги, которые двигают бизнес вперёд.
Читать кейс: https://www.fgconsulting.ru/experience/prodazhi/sozdanie-portfelya-innovaczionnyix-proektnyix-idej-dlya-biznesa.html
Чтобы стратегия действительно работала, важно, чтобы она была поддержана не только руководством, но и ключевыми людьми в компании. Теми, кто знает процессы, клиентов, реальность изнутри.
В нашем кейсе рассказываем, как вместе с кадровым ядром — 300 сотрудниками из разных подразделений — сформировали портфель инновационных проектных идей и задали вектор для стратегических инициатив. Без абстракций — только конкретные цели, задачи и шаги, которые двигают бизнес вперёд.
Читать кейс: https://www.fgconsulting.ru/experience/prodazhi/sozdanie-portfelya-innovaczionnyix-proektnyix-idej-dlya-biznesa.html
Дайджест постов
→ Текучесть кадров в России достигла 30-летнего пика — что с этим делать?
→ Что скрывает текучесть
Программа «Урбан Лидер Старт» и ключевые послания
→ Как правильно анализировать текучесть
→ Meaningful work и как создать условия для неё
→ Как объяснить бизнесу ценность HR-проектов
→ Про доказательный подход в управлении
→ Текучесть кадров в России достигла 30-летнего пика — что с этим делать?
→ Что скрывает текучесть
Программа «Урбан Лидер Старт» и ключевые послания
→ Как правильно анализировать текучесть
→ Meaningful work и как создать условия для неё
→ Как объяснить бизнесу ценность HR-проектов
→ Про доказательный подход в управлении
Привлечение ≠ удержание: почему стратегия важнее универсальных решений
В McKinsey провели опрос среди сотрудников высокотехнологичных компаний. Результаты — предсказуемые и всё же показательные:
1️⃣ Деньги заставляют задуматься об уходе.
2️⃣ Карьерные возможности — главная причина остаться.
3️⃣ Well-being почти не влияет на выбор работодателя, но уже на втором месте среди причин увольнений.
Что это значит для нас?
👉 Важно различать цели: кого мы хотим привлечь — и кого удержать.
👉 Важно понимать свою экономику: нам выгоднее "отпускать" или "удерживать"?
👉 Важно знать свою аудиторию: кому мы нужны — и зачем?
Кому-то выгодно нанимать много, учить быстро и не бояться текучести. А кому-то нужно удерживать любой ценой, потому что обучение — дорогое и долгое.
Если мы не понимаем свои цели — мы тратим деньги и усилия в пустоту. Важно понять, какие ценности и задачи у твоей команды. Какой человек тебе нужен, чем он живёт, и что его мотивирует. Например, иногда вместо фитнеса надо дать наставника. Вместо корпоративов — карьерный трек.
Вы точно знаете, кто ваш perfect match как сотрудник? И на кого нацелены сейчас — в привлечении и удержании?
#управление_командами
В McKinsey провели опрос среди сотрудников высокотехнологичных компаний. Результаты — предсказуемые и всё же показательные:
Что это значит для нас?
👉 Важно различать цели: кого мы хотим привлечь — и кого удержать.
👉 Важно понимать свою экономику: нам выгоднее "отпускать" или "удерживать"?
👉 Важно знать свою аудиторию: кому мы нужны — и зачем?
Кому-то выгодно нанимать много, учить быстро и не бояться текучести. А кому-то нужно удерживать любой ценой, потому что обучение — дорогое и долгое.
Если мы не понимаем свои цели — мы тратим деньги и усилия в пустоту. Важно понять, какие ценности и задачи у твоей команды. Какой человек тебе нужен, чем он живёт, и что его мотивирует. Например, иногда вместо фитнеса надо дать наставника. Вместо корпоративов — карьерный трек.
Вы точно знаете, кто ваш perfect match как сотрудник? И на кого нацелены сейчас — в привлечении и удержании?
#управление_командами
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from FG Consulting
Разбираем ситуацию из прошлого поста.
Что сделала Дина? Она попыталась улучшить процессы — добавила встречи, отчёты, учёт времени. Но при этом не ответила на ключевые вопросы:
— Где именно проседает команда?
— Что мешает выполнять план?
— Что даст максимум эффекта при минимальных усилиях?
Почему не сработало?
Инструменты сами по себе не решают проблем. Если внедрять их без целей и диагностики, можно только перегрузить команду и потерять доверие. Усталость, отчуждённость и ещё меньше инициативы — результат, обратный желаемому.
Что нужно было сделать?
1. Провести диагностику: поговорить с командой, проанализировать этапы воронки, замерить ключевые точки.
2. Сформулировать гипотезы: где именно узкие места? Где нужна помощь, а где — чёткая система?
3. Уже после этого — внедрять подходящие инструменты: например, не ежедневные встречи, а чек-ин раз в два дня с фокусом на текущие блокеры.
В нашей новой статье «Из хаоса — в систему: зачем компании нужны процессы» мы разбираем:
— какие процессы влияют на устойчивость бизнеса;
— как выстраивать постановку целей, контроль и коммуникацию как управленческие процессы;
— в чём чаще всего ошибаются руководители.
Читайте — и делайте управление в своей команде прозрачным, системным и эффективным: https://www.fgconsulting.ru/blog/menedzhment/iz-xaosa-%E2%80%94-v-sistemu-zachem-kompanii-nuzhnyi-proczessyi.html
Что сделала Дина? Она попыталась улучшить процессы — добавила встречи, отчёты, учёт времени. Но при этом не ответила на ключевые вопросы:
— Где именно проседает команда?
— Что мешает выполнять план?
— Что даст максимум эффекта при минимальных усилиях?
Почему не сработало?
Инструменты сами по себе не решают проблем. Если внедрять их без целей и диагностики, можно только перегрузить команду и потерять доверие. Усталость, отчуждённость и ещё меньше инициативы — результат, обратный желаемому.
Что нужно было сделать?
1. Провести диагностику: поговорить с командой, проанализировать этапы воронки, замерить ключевые точки.
2. Сформулировать гипотезы: где именно узкие места? Где нужна помощь, а где — чёткая система?
3. Уже после этого — внедрять подходящие инструменты: например, не ежедневные встречи, а чек-ин раз в два дня с фокусом на текущие блокеры.
В нашей новой статье «Из хаоса — в систему: зачем компании нужны процессы» мы разбираем:
— какие процессы влияют на устойчивость бизнеса;
— как выстраивать постановку целей, контроль и коммуникацию как управленческие процессы;
— в чём чаще всего ошибаются руководители.
Читайте — и делайте управление в своей команде прозрачным, системным и эффективным: https://www.fgconsulting.ru/blog/menedzhment/iz-xaosa-%E2%80%94-v-sistemu-zachem-kompanii-nuzhnyi-proczessyi.html
Друзья, привет!
Последнее время я работал над новым мини-курсом про управленческие коммуникации и влияние. Это тема, к которой я давно хотел подступиться: слишком многое в работе руководителя упирается не в стратегию и даже не в мотивацию, а в то, как мы говорим, что доносим до команды и насколько умеем убеждать.
В этом курсе — только рабочие идеи, основанные на практике и исследованиях. Для тех, кто управляет людьми и хочет делать это осознанно. Если вы — руководитель, которому важно не просто руководить, а:
— доносить цели так, чтобы люди понимали, зачем и куда мы идём
— не мотивировать по шаблону, а говорить так, чтобы хотелось включаться
— влиять без давления и манипуляций
то этот курс для вас.
Курс «Управленческие коммуникации и влияние» — это 6 дней, по 25 минут в день. Всё по делу. Никакой воды. Только то, что поможет вам улучшить диалог с командой и усилить эффект от ваших слов.
Можно начать в любой день, прямо в Telegram, и проходить в своём темпе.
Ссылка на курс: https://clck.ru/3MQmiv
🔥 До 30 июня — скидка 20% по промокоду 0625
Последнее время я работал над новым мини-курсом про управленческие коммуникации и влияние. Это тема, к которой я давно хотел подступиться: слишком многое в работе руководителя упирается не в стратегию и даже не в мотивацию, а в то, как мы говорим, что доносим до команды и насколько умеем убеждать.
В этом курсе — только рабочие идеи, основанные на практике и исследованиях. Для тех, кто управляет людьми и хочет делать это осознанно. Если вы — руководитель, которому важно не просто руководить, а:
— доносить цели так, чтобы люди понимали, зачем и куда мы идём
— не мотивировать по шаблону, а говорить так, чтобы хотелось включаться
— влиять без давления и манипуляций
то этот курс для вас.
Курс «Управленческие коммуникации и влияние» — это 6 дней, по 25 минут в день. Всё по делу. Никакой воды. Только то, что поможет вам улучшить диалог с командой и усилить эффект от ваших слов.
Можно начать в любой день, прямо в Telegram, и проходить в своём темпе.
Ссылка на курс: https://clck.ru/3MQmiv
🔥 До 30 июня — скидка 20% по промокоду 0625
Как понять, что действительно нужно сотрудникам?
В прошлом посте мы выяснили, что важно знать потребности сотрудников. Но как именно эти потребности узнать?
Первый импульс — пойти и спросить. Но и здесь, как всегда, есть нюансы. Если задать вопрос не тем, не о том и не так — мы получим не реальную картину, а искаженную, красивую и бесполезную.
Вот 5 вещей, которые важно учитывать:
1️⃣ Кого спрашиваем?
Нам интересно мнение всех — или какой-то конкретной группы?
Проблемы с удержанием? Общаемся с теми, кто уходит или вот-вот уйдёт. Проблемы с наймом? Слушаем кандидатов, особенно тех, кто отказался от оффера. «Средняя температура» по больнице не скажет нам ничего. Гораздо ценнее — разрезы по командам, должностям, демографическим группам.
2️⃣ О чём спрашиваем?
Не стоит сразу переходить к плюшкам и бенефитам.
Лучше начать с вопросов:
— Что ты хочешь получать от работы?
— С какими трудностями сталкиваешься?
— Что помогло бы тебе справляться с работой лучше — и получать от неё больше удовольствия?
Ценности и проблемы — вот с чего начинается честный разговор.
3️⃣ Как спрашиваем?
— Нужна картинка по всей компании? Делаем опрос.
— Хотим глубже понять? Интервью, фокус-группы, разговоры с руководителями.
— Есть текучесть? Анализируем выходные интервью и причины отказа от офферов.
Методы разные — и лучше, если они дополняют друг друга.
4️⃣ Сказанное ≠ реальность.
Например: сотрудники говорят, что у них нет карьерных возможностей. А в компании 70% вакансий закрывается изнутри. Проблема в росте? Или в том, что никто не понимает, как вырасти?
Сравниваем разные источники:
— ответы сотрудников,
— мнение руководителей,
— фактические данные.
Так появляется контекст — а с ним и адекватные выводы.
5️⃣ Что делаем с результатами?
Спрашивать — значит приглашать к диалогу.
Поэтому важно:
— поделиться результатами,
— обозначить, какие выводы мы сделали,
— объяснить, что планируем внедрять, а что — нет, и почему.
Спросить сотрудников, что им важно — звучит просто. Но на практике это требует навыков управленческой коммуникации.
Если ты хотите научиться вести осмысленный диалог с командой — приглашаю на мой мини-курс «Управленческие коммуникации и влияние».
6 дней. 25 минут в день. В Telegram.
Только то, что помогает действительно влиять, а не просто общаться.
Ссылка на курс: https://clck.ru/3MQmiv
🔥 До 30 июня — скидка 20% по промокоду 0625
В прошлом посте мы выяснили, что важно знать потребности сотрудников. Но как именно эти потребности узнать?
Первый импульс — пойти и спросить. Но и здесь, как всегда, есть нюансы. Если задать вопрос не тем, не о том и не так — мы получим не реальную картину, а искаженную, красивую и бесполезную.
Вот 5 вещей, которые важно учитывать:
Нам интересно мнение всех — или какой-то конкретной группы?
Проблемы с удержанием? Общаемся с теми, кто уходит или вот-вот уйдёт. Проблемы с наймом? Слушаем кандидатов, особенно тех, кто отказался от оффера. «Средняя температура» по больнице не скажет нам ничего. Гораздо ценнее — разрезы по командам, должностям, демографическим группам.
Не стоит сразу переходить к плюшкам и бенефитам.
Лучше начать с вопросов:
— Что ты хочешь получать от работы?
— С какими трудностями сталкиваешься?
— Что помогло бы тебе справляться с работой лучше — и получать от неё больше удовольствия?
Ценности и проблемы — вот с чего начинается честный разговор.
— Нужна картинка по всей компании? Делаем опрос.
— Хотим глубже понять? Интервью, фокус-группы, разговоры с руководителями.
— Есть текучесть? Анализируем выходные интервью и причины отказа от офферов.
Методы разные — и лучше, если они дополняют друг друга.
Например: сотрудники говорят, что у них нет карьерных возможностей. А в компании 70% вакансий закрывается изнутри. Проблема в росте? Или в том, что никто не понимает, как вырасти?
Сравниваем разные источники:
— ответы сотрудников,
— мнение руководителей,
— фактические данные.
Так появляется контекст — а с ним и адекватные выводы.
Спрашивать — значит приглашать к диалогу.
Поэтому важно:
— поделиться результатами,
— обозначить, какие выводы мы сделали,
— объяснить, что планируем внедрять, а что — нет, и почему.
Спросить сотрудников, что им важно — звучит просто. Но на практике это требует навыков управленческой коммуникации.
Если ты хотите научиться вести осмысленный диалог с командой — приглашаю на мой мини-курс «Управленческие коммуникации и влияние».
6 дней. 25 минут в день. В Telegram.
Только то, что помогает действительно влиять, а не просто общаться.
Ссылка на курс: https://clck.ru/3MQmiv
🔥 До 30 июня — скидка 20% по промокоду 0625
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🇷🇺 С Днём России!
Этот день — напоминание о том, как много в нашей жизни связано с контекстом, в котором мы живем, работаем, думаем, строим планы.
С культурой, языком, средой — и с людьми, с которыми рядом.
Пусть у каждого из нас будет точка опоры: ценности, принципы, дело, которое важно.
А ещё — возможность влиять, говорить честно и делать вклад в будущее.
С праздником🇷🇺
Этот день — напоминание о том, как много в нашей жизни связано с контекстом, в котором мы живем, работаем, думаем, строим планы.
С культурой, языком, средой — и с людьми, с которыми рядом.
Пусть у каждого из нас будет точка опоры: ценности, принципы, дело, которое важно.
А ещё — возможность влиять, говорить честно и делать вклад в будущее.
С праздником🇷🇺