Привет!
Я Павел Майор. CEO, нейрокоуч, стратегический партнёр собственников. 25+ лет управляю, строю команды – учусь на своём опыте.
Здесь – то, что остаётся в уме после закрытого ноутбука. Мысли, выводы, решения, размышления.
В книге «Резонанс в пространстве вариантов» я привожу фразу: «Когда мы живём – ум в нас. Когда умрём — мы в уме». Этот канал –продолжение той же линии.
Разборы кейсов – в VK. https://vkvideo.ru/@club241489599 Здесь – живой диалог и личный опыт.
Читайте. Задавайте вопросы.
Ваш Павел Майор.
maior.pro
Я Павел Майор. CEO, нейрокоуч, стратегический партнёр собственников. 25+ лет управляю, строю команды – учусь на своём опыте.
Здесь – то, что остаётся в уме после закрытого ноутбука. Мысли, выводы, решения, размышления.
В книге «Резонанс в пространстве вариантов» я привожу фразу: «Когда мы живём – ум в нас. Когда умрём — мы в уме». Этот канал –продолжение той же линии.
Разборы кейсов – в VK. https://vkvideo.ru/@club241489599 Здесь – живой диалог и личный опыт.
Читайте. Задавайте вопросы.
Ваш Павел Майор.
maior.pro
VK Видео
Разбор бизнес-кейсов от Павла Майора — смотреть онлайн все 3 видео в 2026 | VK Видео
Трудности бизнеса. Анализ опыта
В прошлом году на интенсиве по финансам я увидел слайд с выводами собственника обанкротившейся компании:
–«Завоюем рынок –потом вернём доходность» может сработать, а может и нет.
–Маленький кассовый разрыв убивает большой бизнес.
–Деньги берут тогда, когда точно знают, как отдавать.
Я смотрел на этот слайд и вспоминал свой первый бизнес –медицинский центр. Я закрыл его через 1,5 года. Долго переживал. Причины понимал: помещение не позволяло масштабироваться, модель была искажена. Но переживал по другому поводу –я отказывался принимать реальность.
Спустя годы понял: поступил правильно. Человек всегда поступает правильно в каждый момент –исходя из настоящего понимания ситуации. Я результативнее реализовался как наёмный директор, а теперь –как коуч.
Позже я нашёл подтверждение той истории со слайда. Это Борис Лепинских, основатель E96.ru. Выручка –3 млрд рублей. В 2019-м –банкротство. Кассовый разрыв. Кредиторы получили почти ничего. Миллиардный бизнес рухнул из-за мышления.
Три когнитивных искажения, которые ведут к провалу:
Ошибка выжившего. Вы делаете выводы по историям успеха, потому что данные о чужих ошибках скрыты. Изучаете секреты миллионеров, обходя банкротства.
Ошибка планирования. Вы уверены, что в этот раз успеете вовремя. Прошлый опыт говорит об обратном –такие же задачи занимали вдвое больше времени.
Эффект страуса. Вы избегаете негативной информации. Не заглядываете в банковское приложение после неудачных трат.
Опыт нейтрален. «Неважно, сколько раз упал, важно, сколько раз поднялся», –говорит боксёр. Но подняться удаётся не всегда. И не любая стадия излечима.
Факты, факты и ещё раз факты. Их взаимосвязи дают системную оценку.
Ваш Павел Майор.
В прошлом году на интенсиве по финансам я увидел слайд с выводами собственника обанкротившейся компании:
–«Завоюем рынок –потом вернём доходность» может сработать, а может и нет.
–Маленький кассовый разрыв убивает большой бизнес.
–Деньги берут тогда, когда точно знают, как отдавать.
Я смотрел на этот слайд и вспоминал свой первый бизнес –медицинский центр. Я закрыл его через 1,5 года. Долго переживал. Причины понимал: помещение не позволяло масштабироваться, модель была искажена. Но переживал по другому поводу –я отказывался принимать реальность.
Спустя годы понял: поступил правильно. Человек всегда поступает правильно в каждый момент –исходя из настоящего понимания ситуации. Я результативнее реализовался как наёмный директор, а теперь –как коуч.
Позже я нашёл подтверждение той истории со слайда. Это Борис Лепинских, основатель E96.ru. Выручка –3 млрд рублей. В 2019-м –банкротство. Кассовый разрыв. Кредиторы получили почти ничего. Миллиардный бизнес рухнул из-за мышления.
Три когнитивных искажения, которые ведут к провалу:
Ошибка выжившего. Вы делаете выводы по историям успеха, потому что данные о чужих ошибках скрыты. Изучаете секреты миллионеров, обходя банкротства.
Ошибка планирования. Вы уверены, что в этот раз успеете вовремя. Прошлый опыт говорит об обратном –такие же задачи занимали вдвое больше времени.
Эффект страуса. Вы избегаете негативной информации. Не заглядываете в банковское приложение после неудачных трат.
Опыт нейтрален. «Неважно, сколько раз упал, важно, сколько раз поднялся», –говорит боксёр. Но подняться удаётся не всегда. И не любая стадия излечима.
Факты, факты и ещё раз факты. Их взаимосвязи дают системную оценку.
Ваш Павел Майор.
Почему сотрудники «забивают» на задачи – и что с этим делать
Когда в компании всё отлично с денежным потоком, мелкие недочёты в работе сотрудников игнорируются. А когда начинаются финансовые сложности, кассовый разрыв, клиенты уходят – вдруг оказывается, что коммерсанты недорабатывают, бухгалтерия разрослась, оборудование выходит из строя. Знакомо?
И первое, что приходит в голову: сокращения. Мозг не любит напрягаться и ищет быстрое решение: отрезать. Но потом начинаешь «чесать репу»: на рынке дефицит кадров, обучение нового обойдётся дороже, и неизвестно, будет ли он работать лучше. Выбираешь вариант №2 – попытаться изменить поведение.
В одной из компаний, где я был генеральным директором, собственник требовал от меня повышения выработки на человека. Формула простая: выручка (без НДС и акцизов), делённая на среднесписочную численность. Revenue per Employee – фундаментальный показатель производительности труда.
Но цифра ведёт себя по-разному. На растущем рынке выработка сначала резко идёт вверх – спрос растёт быстрее, чем компания успевает нанимать. Потом массовый найм, и она временно падает: новые люди ещё не приносят выручку, но уже в знаменателе. На падающем рынке – драматичнее: выручка сокращается быстрее, чем менеджмент решается сокращать штат. Потом жёсткая оптимизация, и выработка может парадоксально вырасти на фоне падающего бизнеса. Но это не рост эффективности. Это выгорание оставшихся.
Я видел это своими глазами. Собственник смотрел на цифру и говорил: «Подними выработку». А за цифрой стояли люди, которые либо уже работали на пределе, либо не находились на своём месте. И тогда я понял: нельзя управлять отдачей через давление на метрику. Метрика – это следствие. Следствие контекста, роли и системы.
Здесь и начинается моя методология Maiorlab. Три опоры.
Первое: изменение контекста. Как пишет Ив Морье в книге «Шесть простых правил»: поведение людей рационально. Люди уклоняются от действий, которые идут вразрез с их интересами. Чтобы изменить поведение, нужно изменить образ мышления, чувства и ценности. Вовлечённость возникает тогда, когда сотрудник чувствует, что он – необходимая часть общего дела. Что это выгодно и интересно ему самому.
Второе: роль под направленность психики. Мало изменить контекст – нужно, чтобы человек оказался на своём месте. Мы используем тестирование по поведенческой модели DISC. Оно позволяет подобрать роль, которая соответствует направленности психики: кто-то прирождённый лидер, кто-то аналитик, кто-то коммуникатор, кто-то исполнитель. Когда роль совпадает с внутренней природой, отдача перестаёт быть насилием над собой.
Третье: система обучения и мотивации. Даже правильно подобранный человек со временем «сливается» в старые автоматизмы. Нужна система, которая поддерживает долгосрочный результат: обучение, KPI, прозрачная связь конкретной задачи с целями верхнего уровня. Чтобы человек видел: то, что он делает сегодня, влияет на что-то большее.
Я пришёл к этой точке после 30 лет управления бизнесом. Парадокс, но именно сейчас я понял: изменить поведение сотрудника – это не про давление. Это про то, чтобы создать среду, где продуктивное поведение становится личной выгодой и интересом человека.
А как у вас? Что вы делаете, когда сотрудник «забивает» на задачи?
Ваш Павел Майор
Когда в компании всё отлично с денежным потоком, мелкие недочёты в работе сотрудников игнорируются. А когда начинаются финансовые сложности, кассовый разрыв, клиенты уходят – вдруг оказывается, что коммерсанты недорабатывают, бухгалтерия разрослась, оборудование выходит из строя. Знакомо?
И первое, что приходит в голову: сокращения. Мозг не любит напрягаться и ищет быстрое решение: отрезать. Но потом начинаешь «чесать репу»: на рынке дефицит кадров, обучение нового обойдётся дороже, и неизвестно, будет ли он работать лучше. Выбираешь вариант №2 – попытаться изменить поведение.
В одной из компаний, где я был генеральным директором, собственник требовал от меня повышения выработки на человека. Формула простая: выручка (без НДС и акцизов), делённая на среднесписочную численность. Revenue per Employee – фундаментальный показатель производительности труда.
Но цифра ведёт себя по-разному. На растущем рынке выработка сначала резко идёт вверх – спрос растёт быстрее, чем компания успевает нанимать. Потом массовый найм, и она временно падает: новые люди ещё не приносят выручку, но уже в знаменателе. На падающем рынке – драматичнее: выручка сокращается быстрее, чем менеджмент решается сокращать штат. Потом жёсткая оптимизация, и выработка может парадоксально вырасти на фоне падающего бизнеса. Но это не рост эффективности. Это выгорание оставшихся.
Я видел это своими глазами. Собственник смотрел на цифру и говорил: «Подними выработку». А за цифрой стояли люди, которые либо уже работали на пределе, либо не находились на своём месте. И тогда я понял: нельзя управлять отдачей через давление на метрику. Метрика – это следствие. Следствие контекста, роли и системы.
Здесь и начинается моя методология Maiorlab. Три опоры.
Первое: изменение контекста. Как пишет Ив Морье в книге «Шесть простых правил»: поведение людей рационально. Люди уклоняются от действий, которые идут вразрез с их интересами. Чтобы изменить поведение, нужно изменить образ мышления, чувства и ценности. Вовлечённость возникает тогда, когда сотрудник чувствует, что он – необходимая часть общего дела. Что это выгодно и интересно ему самому.
Второе: роль под направленность психики. Мало изменить контекст – нужно, чтобы человек оказался на своём месте. Мы используем тестирование по поведенческой модели DISC. Оно позволяет подобрать роль, которая соответствует направленности психики: кто-то прирождённый лидер, кто-то аналитик, кто-то коммуникатор, кто-то исполнитель. Когда роль совпадает с внутренней природой, отдача перестаёт быть насилием над собой.
Третье: система обучения и мотивации. Даже правильно подобранный человек со временем «сливается» в старые автоматизмы. Нужна система, которая поддерживает долгосрочный результат: обучение, KPI, прозрачная связь конкретной задачи с целями верхнего уровня. Чтобы человек видел: то, что он делает сегодня, влияет на что-то большее.
Я пришёл к этой точке после 30 лет управления бизнесом. Парадокс, но именно сейчас я понял: изменить поведение сотрудника – это не про давление. Это про то, чтобы создать среду, где продуктивное поведение становится личной выгодой и интересом человека.
А как у вас? Что вы делаете, когда сотрудник «забивает» на задачи?
Ваш Павел Майор