Один из классических приколов в фанатичной "Agile трансформации" на коленке - это отделы тестирования, дизайна, администрирования и подобные им. Те, задач для которых у каждой "продуктовой" команды недостаточно, чтобы загрузить одного человека на фуллтайм.

Очевидное решение: оставить условных дизайнеров отделом, который обслуживает все команды, по мере необходимости. Я слышал названия "служба дизайна", "сервис дизайна", "отдел дизайна".
Внимательный читатель уже знает или догадался, чем это грозит? Конечно, сроки решения задачи "службой" становятся непредсказуемы. Особенно шикарно - это когда такой службой делают тестирование ^_^ Котятки прямо.
Адекватных решения я знаю всего два:
- Таки учиться менеджменту и растить менеджерские компетенции в "службе". Те самые, из-за нехватки которых многие бросаются в объятья "agile". Те самые "давать фидбэк заказчику", "управлять ресурсами", "планировать" и прочие. Зачем делать fullstack-команды и затем ставить мощнейший блокер в своём любимом time to market - я не понимаю, возможно вы объясните. Или учитесь в менеджмент, забивайте на диверсификацию бизнеса и не начинайте этих плясок.
- Скидывать _функцию_ дизайна, тестирования, whatever на команды, даже если у них нет специалистов. Догадываетесь, какой дизайн будет, если его начнут делать верстальщики? ;) И хрен бы с ним, на самом деле, но ведь никто об этом не предупреждает бизнес, нельзя же просто так сказать "мы проводим agile трансформацию, поэтому дизайн у нас теперь будет ГОВНО", да? :) А если таких отделов несколько - представляете как прекрасно будет?

А что делать? Думать перед тем, как действовать, чёрт возьми. Считать бюджет. Честно предупреждать бизнес о рисках.
Чего и вам желаю.

На майских мы обычно встречаемся с теми, кого давно не видели и рассказываем им о том, что нам интересно.
Самое время потренировать soft skills!
Один из ключей ко _всему_ объему софт скиллов - это умение выводить на осознания перемены в людях. Изменения мимики, жестов, тональности голоса, позы и 100500 других параметров. Если навык осознавать эти перемены есть - наша нейронная сеточка в голове начинает выявлять паттерны в поведении людей, замечать скрытые связи и кучу всего еще.
Но научиться осознанно замечать перемены прочитав книжку - нельзя. Нужно много-много практики.
Увы, не могу пройти эту практику с вами вживую, попробуем на словах.

Во время беседы с кем либо - просто перестаньте слушать человека, а используйте так называемое "поддерживающее слушание": кивайте, уточняйте, переспрашивайте. Все что угодно, лишь бы освободить внимание от содержания разговора, и ваш собеседник ничего не заметил.
Внимание направьте на изменения в человеке. Мысленно проговаривайте каждую перемену: глаз дернулся, вдохнул глубоко и т.п.
Не ищите смысл в переменах - это прийдет само, позже.
Не тренируйтесь на тех, с кем легко получается - чтобы учиться должно быть умеренно сложно и чуток захватывающе страшно.
Не ждите результата быстро: нужен "налет" в пару десятков часов игры.

Рецепт рабочий, отвечаю.

Техническому менеджеру важно "сбивать в кучку" нужных людей. А в идеале - чтобы они об этом не догадывались.

Например, нужно сбивать в кучку специалистов одного профиля, которые не общаются друг с другом из-за работы над разными проектами/задачами. В результате чего типовые задачи переизобретаются, типовые проблемы - не решаются ("надопотерпеть!", "сейчаснедотого!", "чтоямогуизменить?..." - и другие отмазы).

Есть разные способы: общие обеды, покурить, совместные чатеги, совместные походы на картинг/пейнтбол/в бар, "демо" релизов и защиты технических решений и ретроспективы - но от того, как вы их организуете зависит какой будет эффект.

*общие обеды, покурить и совместные чатеги*. Просто "сгонять" народ бессмысленно, беседа не завяжется.
Сначала нужно наладить _личное_ общение с каждым из будущих участников. У меня хорошо получается раскручивать тему "что плохо? кто урод? что задолбало?" - у вас возможно найдётся свой подход, лишь бы это было связано с работой и люди горели желанием высказаться и поделиться своими мыслями. И лишь когда контакт налажен - людей нужно сводить вместе, указывая на общие темы, которые вы от них услышали.

*совместный гейминг, походы в музей, на картинг и пейнтбол* и прочие новые впечатления - это средство для эмоционального объединения новой команды. Очень желательно, чтобы по итогам таких совместных вылазок были фотки, на которых все запечатлены.
Это не выстроит вам постоянную коммуникацию на нужные темы, но снимет напряжение в новой или уставшей команде.

*защиты решений, публичные демо релизов и т.п.* - классный и очень дорогой способ синхронизировать представителей разных команд. И, ввиду неумения людей выступать и выделять самое важное - зачастую трата времени оказывается пустой.
Цели подобных мероприятий может быть две:
- запустить кулуарные беседы. То есть не решить проблему, а создать её, сформулировать в головах у людей.
- сформировать новый "язык" для общения узких специалистов. Например, научить тимлидов обсуждать архитектуру решений, а не просто трепаться "какой фреймворк круче". Или продактов - общаться о метриках продуктов и подходах, а не только о пикселях в конкретных задачах.

Постановка групповой цели

Когда вы собираете группу для какого-то нового дела (например, новой задачи, новой продакт-команды, нового проекта или решения) - очень полезно формулировать с ними групповую цель. Не надо считать, что "сотрудники должны сами понимать, зачем они работают, а того, кто не понимает - надо увольнять и искать нового". Во-первых, новых не напасёшься, сами знаете. Во-вторых, не меньше 70% народонаселения не имеют чётких убеждений, но их можно повести за собой.

Примеры групповых целей: заработать 5 миллионов, запустив проект; повысить за год прибыль на 40%; снять котёнка с дерева.

"Цель" от "групповой цели" отличается только одним: она озвучена и с ней согласились все участники. Мне подсказали чудесную формулировку: "Мы собрались здесь чтобы XXX, кто не согласен, пожалуйста, покиньте нас прямо сейчас". Она достаточно жёсткая, но это именно ваша задача как лидера - удерживать направление движения.

Софт скиллз: Расскажите 10-летнему ребёнку про Git.

Быть понятным - это не простое искусство, крайне важное техническому менеджеру. Нужно тренироваться, на самых разных людях.

Есть хорошее задание: расскажите 10-летнему ребёнку про гит. Постарайтесь отразить особенности именно git-а, а не svn или mercurial. Подумайте над этой задачей до завтра, а завтра я запощу лучший ответ, который слышал в своей жизни и разберу нюансы.

Вы достигнете максимума от этого упражнения, если потратите 5 минут на размышление :) Просто подумайте это для себя и запишите себе в блокнот.

Кто очень хочет поделиться своим вариантом - может написать адочному секретарю: @tinyest_devil_secretary_bot

Подготовка ко встречам

Одна из самых важных фиговин. Если вы технический менеджер, и назначили
- ретро
- дейли скрам
- встречу по проекту
и пришли не подготовившись, не подготовив ответы на все вопросы, которые будут задаваться, не сформировали своё видение - пиши пропало. Это жуткая жесть, когда менеджеры на встрече начинают лезть по источникам и собирать информацию.

Встреча нужна чтобы _синхронизировать_ своё видение. Но _видение надо предварительно сформировать_. То есть ответить на все вопросы, вынесенные на повестку дня встречи.

Софт скиллз: Расскажите 10-летнему ребёнку про Git.

Самый частый ответ примерно такой: "Ну смотри, ты сделал из лего домик, потом разобрал - но всегда можешь вернуться к собранному состоянию". Это ответ на три с минусом. Потому что описывает систему бэкапов, а не Git.
Особенность git, которую мы любим - это совместная работа и _мерджи_ веток.
Лучший ответ я слышал всего один раз, и он коррелировал с офигительностью тимлида по всем остальным параметрам (технические навыки, архитектура, кругозор, управленческие компетенции). Звучал же он примерно так: "Ты сделал домик из лего. И вы с другом решили сделать из него машину. Друг начал делать мотор, а ты - колёса. Вы с помощью волшебной кнопочки делаете две одинаковых копии домика и доделываете их. А потом нажимаете ещё одну волшебную кнопочку и бац - ваши две копии слились в одну, собрав все ваши доделки".

На пикабушечке кто-то вспомнил про "Принцип Питера" (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%BF_%D0%9F%D0%B8%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B0) и понеслось...
"кокококо, вот при горизонтальной структуре такого нет...", "кококо эджайл, кококо бирюзовые организации"

Принцип Питера - это популизм, известный только потому, что он выгоден продвигателям "новых супер-пупер методологий".
В реальной жизни вся проблема снимается несколькими телодвижениями:
- уберите "повышение" как самоцель.
- оставьте человеку возможность откатиться.
- дайте человеку самому участвовать в принятии решения - повышать его или нет (открою секрет: люди и так в этом участвуют! и регулярно отказываются!).
- сделайте зарплаты крутых спецов сравнимыми с зп начальников (с этим сложнее, особенно в нашей стране, но встречается)

Усиление режима.

Тема усиления режима в нашей стране не преходяща.
Но в самом деле для новичка-тимлида это реальная проблема, и состоит из двух частей:
- то, как новичка видят другие
- то, как её видит сам новичок

Рассинхрон очень опасен. Приведёт к самодурству и нелепым попыткам самоутвердиться. Что в свою очередь разрушит имидж в глазах других участников, и замкнёт цикл.

Разомкнуть его очень просто: нужно просто всегда быть уверенным, что _вы имеете право доминировать_. Всегда. Вы имеете полное право вести за собой людей, говорить им что хорошо и что плохо. Как только вы измените это внутреннее убеждение - вам станет легче жить и вы сможете идти дальше.

И только успокоившись, вы сможете оставаться мудрым, слышать людей, отдавать лидерство когда нужно и не превращаться в тирана. Но это тема другой сказки.

Софт скиллз: шаблонизация и потеря смысла

Когда вы перестаёте двигаться к новому - шаблоны мышления становятся оковами.

Есть хорошее видео chicken chicken высмеивающее "стандартную презентацию". Шаблон оной видно в каждом третьем корпоративном выступлении и на куче конференций. Если не видели - просто насладитесь немного :)

https://www.youtube.com/watch?v=yL_-1d9OSdk

Рискуя свалиться в попсопсихологию, напомню: невозможно стать нормальным техническим менеджером, если вы не умеете работать с личными целями и мечтами.
Цели можно брать из:
- Прошлого опыта. Из того, что принесло вам наибольший восторг и радость.
- Злости на несправедливость. Желание исправить то, что неправильно - прекрасный мотиватор и цель.
- Зависти. Почему им можно, а нам нет?

Скажите, а у вас есть цели на ближайшие пару-тройку лет? Такие, достижением которых вы осознанно занимаетесь?
anonymous poll

Что-то есть, наверное – 15
👍👍👍👍👍👍👍 44%

Да, записано и посчитано – 14
👍👍👍👍👍👍👍 41%

Не заморачиваюсь – 5
👍👍 15%

👥 34 people voted so far.

Вы должны поощрять правильное поведение и купировать неправильное. Сами при этом можете ничего не делать, к слову. Как говорилось в одном фильме: хороший вкус - сам по себе товар.

Как поощрять людей:
- вниманием как таковым. Например, упомяните человека в публичном пространстве (чатег, встреча, fb, etc.)
- словом "спасибо"
- деньгами
- новыми правами
- тем, чего человек хочет (вы ОБЯЗАНЫ знать мотивы людей и кто чего хочет!)

Как наказывать
уже об этом писал. Мнение о необходимости наказаний как таковых вообще разнится, кто-то считает, что наказывать никогда нельзя, мол, люди же не со зла. У меня нет ответа, но я за понятную систему координат прежде всего.

Игнорировать
вообще если вы поощряете правильное поведение - остальное можно просто игнорировать и оно само должно отмереть. но это только если у вас очень много денег.
в любом случае - не надо слишком много внимания уделять плохому, потому что "do not feed the troll"

Доп материалы
читайте "Не рычите на собаку" - оч хорошая книга

Я тут провожу ассетмент и в очередной раз убеждаюсь: люди не умеют в софт-скиллы. Причём под "софт-скиллами" я тут не про "умение вести переговоры", "продажи" и тому подобный не тривиальный набор.

Люди не умеют даже жизненно необходимые саморефлексию и наполнение своей жизни смыслом. Не умеют позволять себе ошибаться и думать о последствиях. А значит либо придётся проявить чудеса изобретательности при найме, либо научиться учить таким вещам.

В фейсбуке подсказывают, что управленческих приемов таки пять: нытье, задалбывание, троллинг, шантаж и жополизство.
Надо будет подумать об этом :)

Я знаю, некоторые из вас любят документацию и схемки настолько же сильно, как я.
https://modeling-languages.com/text-uml-tools-complete-list/
Вот вам интересная ссылка с подборкой инструментов по визуализации UML

Справляться со стрессом. Три подхода.
1. Обесценивание.
Ищите места, где будет сложно. Чтобы победить стресс - нужно стать стрессом :)
Когда вы окажетесь в очень сложных условиях, то ваша психологическая планка "а вот теперь нужно беспокоится" изрядно поднимется.
Плюс, рядом с реально стрессовыми проектами зачастую обитают флегматичные и психически устойчивые люди. У таких можно многому научиться: игнорировать эмоции начальства ("сегодня один начальник - завтра другой, зачем напрягаться?"), катастрофы в проекте ("а суета и вопли помогут нам починить? нет? ну а зачем тогда...") и многое другое.
Если вы будете рядом с правильными людьми и открыты новому - невольно научитесь не переживать по пустякам.
2. Ресурсы из прошлого.
Вот прямо сейчас вспомните самые важные для вас события в жизни. Самые теплые. Самые красивые. Периодически садитесь вечером и вспоминайте, визуализируйте их. Это поможет мозгу обрести стабильность, эмоцинальную опору.
Конечно, нельзя зацикливаться на прошлом, но если здесь и сейчас нельзя добыть новых позитивных эмоций - можно воспользоваться хотя бы сильными воспоминаниями.
3. Баланс в жизни.
Управляйте своим временем и выделяйте время и деньги на отдых. Ваш отдых - такая же, и не менее важная цель, как и все остальное. А иногда - даже более важная.

Хороший пост из хорошего HR-ного канала.

Коллеги из Facebook провели исследование потребностей сотрудников компании и описали его в HBR. Поскольку медиана общего вознаграждения по компании – около 240 000 долларов, то есть примерно 14,5 миллионов рублей до налогов в год, сотрудники фейсбука работают не за еду.
На вопрос «за что» и попытались ответить фейсбучные HR. И для ориентира при ответе на этот вопрос собрались использовать… иерархию потребностей Маслоу. В результате получилась статья с заголовком о том, что пирамида Маслоу «уже не работает».

Класс. Мы только хотим спросить: почему «уже»? Пирамида Маслоу в принципе не инструмент организационной психологии – это философский конструкт, основанный на наблюдениях автора за избранными представителями человечества и не подкрепленный никакой серьезной статистикой. То есть, по большому счету, просто модель того, как вообще можно начинать думать о мотивации людей.
Ключевой для HR вопрос «почему на определенной работе одни люди работают эффективнее, чем другие?» Маслоу даже не ставил. Зато ставили и научными методами исследовали Герцберг, МакКлелланд и другие серьезные дяди. Статья с таким заголовком выглядит как публикация в Computational Geometry Journal о том, что Евклидова геометрия не отражает трехмерного пространства. Это тянет на коллекционное издание с автографом Капитана Очевидность.

Впрочем, на самом деле текст не об этом, а о результатах опроса сотрудников фейсбука про то, что для них важнее всего в работе. Мы оптимисты, поэтому отложим аксиому социологии о том, что длина мужского члена при опросе оказывается значительно больше, чем при замере, и понадеемся, что опрошено достаточное количество людей, чтобы закон больших чисел спас нас.
Итак, сотрудники фейсбука в своей работе ценят три вещи: Карьеру (возможности роста и развития), Коллектив (принадлежность) и Дело (возможность изменить мир). Причем в среднем примерно поровну. Мы так и видим, как Дэвид Макклелланд (Достижения, Причастность, Влияние, 1954 год) – смотрит с небес на наивных эйчаров XXI века и улыбается в усы.

Если изучить документ подробнее, можно выяснить, что мотивация в среднем почти не меняется с возрастом (повод поразмышлять над теорией поколений), зато зависит от географии и профиля должности (что, как и способ проведения исследования, наводит на мысль о том, что речь на самом деле идет не о внутренних мотивах, а о ценностной ориентации). Самые интересные данные фейсбук не показывает: в разбивке по уровням должностей и по стажу в компании наверняка было бы хорошо видно, что представляет собой фейсбучная корпкультура, кто живет в компании годами и кто делает в ней карьеру.

Но самое интересное – это как всегда, вывод в стиле «мы долго исследовали, но нашли что в среднем температура по больнице 36,6». Авторы пишут «наши данные показывают: люди четко знают, чего хотят от работы, и в целом они хотят одного и того же». Не в целом, господа, а в среднем. Как говорится, кто-то ест мясо, кто-то капусту, а в среднем мы едим голубцы.
Так и живем. А что делать, публикация-то бесплатная.

Хорошо ли вы понимаете мотивацию своих сотрудников?
anonymous poll

Думаю, что понимаю, но никогда не выписывал это на бумажку – 9
👍👍👍👍👍👍👍 56%

Не заморачивался как-то – 5
👍👍👍👍 31%

Могу чётко расписать по какой-то из теорий классификации. И расписывал. – 2
👍👍 13%

👥 16 people voted so far.