Цитаты по пятницам

Ваши прежние достижения не обеспечат вам будущих успехов

Маршалл Голдсмит (амер. бизнес-эксперт, несколько раз входил в глобальный рейтинг самых влиятельных бизнес-мыслителей Thinkers50).
Эта мысль служит предостережением для тех из нас, кто думает, что прошлый опыт является чудесным ключом, который открывает перед нами все двери. В сегодняшнем мире это не работает ни разу. Например, мало кому из современных предпринимателей важны ваши успехи в правоохране. Или, плодотворный опыт построения функции безопасности в одной компании вряд может быть в точности повторён в другом месте. Есть и другие примеры, когда опыт важен, но ещё более важна гибкость в его применении. У этой проблемы (да, это проблема) есть и другая сторона. Так, нередко работодатели, на старте ориентируясь на наше резюме, в забеге получают совсем иное – новая компания требует нового опыта, а имеющийся в принципе не готова принять: не та структура, не те корпоративные принципы и традиции, иные процессы и т.д. И тогда резюме превращается в некролог по нашему «богатому» опыту.
Итог. Будущие успехи – плод нашего будущего опыта.

Визуализируй это

Карты, схемы, графики и диаграммы – без них, как вы понимаете, в нашей работе никуда, о чём мы постоянно напоминаем. Но можно использовать не только структурированные основы, но и примитивные рисунки, наброски и скетчи. Главное, чтобы посыл, исходящий от визуала, был прост и нагляден для целевого пользователя представленной информации.
Вот отличный пример от коллеги.

Четверг – [без]рыбный день

Рыбы не будет. Рыба перехватила у картофеля первенство годового роста цен. Если картошка, будучи лидером роста в прошлом году, стала немного отыгрывать цены назад, то рыба не сдаётся и продолжает лидировать в году текущем (+28,9%), опережая суммарный рост свинины (+11,7%) вместе с говядиной (+15,4%). И это речь о замороженной продукции (свежая ещё дороже), и об официальной статистике (реальная ещё выше).
Конечно, рыба будет, но не у всех на новогоднем столе и в недельном рационе. Проблемой уже «озаботилось государство», на разных уровнях упомянув потребление ниже здоровых норм и по традиции обвинив неких посредников в росте цен. Причин действительно много, включая разнообразное логистическое посредничество, без которого в принципе не обойтись на пути от моря-океана до прилавка магазина. Однако, причин макроэкономических тут не меньше и все они являются следствием той самой государевой заботы – манипуляции с курсом доллара и аномалии с кредитными ставками, из-за чего экспортёры рыбы не могут нормально вложиться в развитие бизнеса внутри страны, кратный рост накладных расходов (топливо, персонал, налоги и пр.), санкции на вылов и сокращение улова некоторых видов рыбы, введение маркировки икры и прочие виды «заботы». К чему мы это всё тут?
Чем выше цена, тем ниже сбыт, выше воровство и больше потери. Ранее мы обсуждали проблему психологической ценовой границы для сливочного масла и вот настала пора спроецировать ситуацию на рыбу. Проблема не коснётся живой рыбы, ибо там условия хранения иные, а выход из аквариума или со льда всегда можно заморозить или пустить в салат. Замороженная рыба как таковая тоже не очень пригодна для хищений. Поэтому речь скорее о рыбе обработанной в упаковке, деликатесном ассортименте и как ни странно – консервах. В общем, налицо все признаки того, что мы на пороге роста потерь по рыбным категориям.

Цитаты по пятницам

Где растяпа да тетеря, там не прибыль, а потеря.
Не будь тетерей, борись с потерей.
Один раз отмерь, а семь проверь, чтобы не было потерь.

Как вы уже поняли, сегодня сделаем краткий обзор русских пословиц и поговорок про потери, ведь предотвращение потерь началось сильно задолго то того, как это стало мейнстримом в торговой отрасли.

Что с возу упало, то пропало.
Что имеем не храним, потерявши плачем.
Среди бела дня пропало, что корова языком слизала.

За малым погонишься – больше потеряешь.
Своё потеряв, чужого не ищут.
Цену вещи узнаешь, как потеряешь.

Сам потерял, а с другого спрашивает.
Лучше с умным потерять, чем с дураком найти.
Колос дорог хоть и мал, подбери чтоб не пропал.

Когда 1 см равен 1 секунде
Ранее мы проводили параллель между сантиметрами отклонений и процентами расхождений. Теперь пришло время обратить внимание на зависимость времени от расстояния. И дело не в складской логистике длиной в полстраны, а в микрорасстояниях на кассовом столе.
Что такое перепад высот в несколько сантиметров, когда кассиру нужно все товары не просто двигать или кантовать по ровной поверхности, а брать, поднимать, переносить и опускать?

Это лишние секунды стояния людей в очереди. За час это минуты, за смену – десятки минут неэффективной траты времени и дополнительных потерь от воровства товаров в зоне импульсных покупок.
Это дополнительная физическая нагрузка на спину и руки кассира, что само по себе замедляет движения, снижает концентрацию внимания и ведёт к усталости при долгих сменах.
Это увеличивает риски кассовых ошибок, тем самым генерируя потери и оказывая давление на NPS/CSI. Постоянная утомляемость приводит к быстрому выгоранию и повышает текучесть рядового персонала.

Другие побочные эффекты вы можете дописать сами, это не трудно. Когда мы встречаемся с таким на проектах, первый вопрос возникает сам собой – почему эти люди, отвечающие за комплектацию рабочих мест, так ненавидят кассиров?
Если что, фотография сделана не в деревенском магазине, а у крупного сетевого ритейлера.

Как превратить пряник в кнут

В нашей системе факторов, снижающих активность нечестных сотрудников на пути к совершению хищения, всего пять элементов. Элемент номер два звучит как «Сделать невыгодным» и включает в себя разнообразные лишения и издержки, которые поставлены в зависимость от неблагонадёжного поведения. Если с издержками (карьерными, репутационными, социальными и правовыми) всё более-менее понятно, то о выгоде как о мощном стимуляторе стоит поговорить отдельно.
Так, желательно иметь в системе мотивации некоторые виды дохода, выплачиваемого ТОЛЬКО при условии безопасного поведения и низких потерь, а в обратном случае его можно не получить. Например:
- Квартальная премия, выплачиваемая при условии достижений в области сокращения потерь,
- Годовой бонус, выплачиваемый при условии безупречной работы (без нарушений),
- Отложенный бонус как часть годового, который распределяется на несколько лет и выплачивается при соответствующих условиях,
- Накопительные программы, «сгорающие» при увольнении по негативным основаниям,
- Опционы, не перешедшие в собственность на момент увольнения, и иные формы участия в прибыли.
Всего этого дополнительного дохода нехороший сотрудник или руководитель лишается при указанных выше параметрах. Также система работает и при распределении льгот, доступных ТОЛЬКО при условии благонадёжного поведения и низких потерь в зоне ответственности. Такие льготы могут предлагаться в следующих формах:
- Участие в корпоративных мероприятиях (да, новогодний корпоратив не для всех),
- Доступ к внешним благам (ДМС, абонементы в спортзал, премиум обслуживание в домашнем банке и пр.),
- Повышенные проценты на вклады или заниженные проценты на кредиты в обслуживающем банке,
- Корпоративные кредиты и займы,
- Бесплатная юридическая помощь,
- Содействие со стороны СБ в сложных ситуациях,
- Оплата обучения и пр.
То есть, суммарные лишения, издержки и последствия (репутация + карьера + деньги + свобода) в сознании сотрудников, имеющих намерение своровать, должны стать заведомо и очевидно больнее, чем приятность или потенциальная выгода (деньги или товар) от хищения.
Только тогда это начинает работать на предотвращение потерь. В комплекте с другими четырьмя факторами.

Культур-мультур

Одна из стратегий вовлечения персонала в деятельность по предотвращению потерь – формирование культуры нулевой терпимости к кражам (своим и чужим) и прочей коррупции. Пожалуй, эта стратегия одна из самых сложных для воплощения и за всю нашу многолетнюю практику было встречено всего два положительных кейса – один в производственной компании, другой в торговой. Причин тому, как известно, две: не захотели или не смогли. Однако уже само стремление начать следовать этой стратегии вызывает уважение и одобрение. Ибо даже если не удастся построить целиком такую культурную среду как общую систему ценностей, создающих атмосферу полной неприемлемости воровства, поступательное и настойчивое движение в этом направлении даст свои позитивные плоды.

Действительно, сложно воссоздать экосистему, в которой у сотрудника не возникает мысли о возможности безнаказанно украсть, а сама идея воровства становится психологически и морально чуждой, в условиях высокой текучести и постоянной нехватки этих самых сотрудников. И эти вяло текущие проблемы становятся основной причиной отказа от таких попыток. И это ловушка. Потому что всё равно придётся добиваться конечного результата (ноль воровства и ущерба), только другими, однозначно более дорогими ресурсами.

Некоторые руководители и коллеги как только услышат слово «культура», тут же представляют себе сложности многолетних проектов с аморфными действиями и непонятными метриками. На самом деле всё несколько проще, поскольку формирование КНТ начинается сверху. Не следует даже пытаться залезать с этим в рабочие коллективы, пока не начата имплементация элементов «культурной» стратегии в мозги всей вертикали от СЕО и до (особенно) начальника отдела или директора магазина. "Особенно" потому что центр этой культуры – это всегда руководитель нижнего звена. Именно эти люди являются носителями «культурного кода» и центральным звеном нулевой терпимости. С них и начнём.

Дресс-код

В продолжение вчерашней темы напомним, что руководители нижнего звена не только являются центральным звеном культуры нулевой терпимости к хищениям на работе, но и главными носителями кода такой культуры. То есть, без их участия затея построить эту культуру обречена на полный провал. Перечислим основные задачи, которые руководители должны исполнять в контексте обсуждения «культурного вопроса»:

- Поддержание благоприятного имиджа компании в глазах работников,
- Трансляция позитивного месседжа («у вас работа мечты» и т.п.),
- Влияние на поведение работников через напоминание о негативных последствиях,
- Доведение информации о проблемах у воров на своём и других объектах,
- Проведение тематических собраний и общественного порицания уволенных воров,
- Проведение профилактических бесед по теме,
- Знание и поиск признаков неблагонадёжного поведения,
- Осознанное выявление возможных причин воровства,
- Работа с наставниками и сбор отзывов о новичках,
- Учёт нарушений и ведение карьерного рейтинга,
- Обеспечение бытового комфорта и порядка,
- Выявление недостатков защиты, учёта, процессов, контроля и т.п.,
- Поддержание мифологии о всевидящем контроле сверху,
- Сбор информации от сотрудников и о сотрудниках,
- Формирование лояльного ядра коллектива,
- Осуществление установленных контрольных процедур.

Вы скажете – не много и не мало, обычные задачи начальника отдела или склада или магазина. Обычные, если закреплены в должностной инструкции, имеют плановость и отягощены отчётностью. Тогда обычные, можно даже сказать рутинные, и безотносительно культуры нулевой терпимости. Но есть подвох. Рутинные задачи и исполняются рутинно, то есть бесцельно и посредственно.

Объединяя эти задачи под крылом стратегии создания КНТ, вы формируете у людей соответствующий фокус.
Озвучивая важную стратегическую (и благородную) цель, вы заставляете их смотреть на «обычные» задачи под другим ракурсом.
Вовлекая в идеологию под названием «нулевая терпимость», вы трансформируете мышление от потребительского «это не наше дело» к заинтересованному «тут нельзя воровать».

Конечно, дело не только во внесении задач в инструкцию. Руководители должны проникнуться идеей настолько, чтобы поменять своё поведение и изменить формат коммуникаций с подчинёнными.
Весьма сложная задачка.

Цитаты по пятницам

В основном именно потери учат нас ценности вещей

Артур Шопенгауэр (1788–1860), немецкий философ и мыслитель, оставил нам много интересных работ и множество тонких цитат в них. И почти каждая найдёт, в чьём сердце отозваться. Посмотрите сами:

Кто критикует других, тот работает над собственным исправлением.
Кто придаёт большое значение мнению людей, делает им слишком много чести.
Кто не любит одиночества, не любит и свободы.

Самостоятельность суждений — привилегия немногих, остальными руководят авторитет и пример.
Девять десятых нашего счастья зависит от здоровья.
Лучше обнаруживать свой ум в молчании, нежели в разговорах.

Не говори своему другу того, что не должен знать твой враг.
Никакие деньги не бывают помещены выгоднее, чем те, которые мы позволили отнять у себя обманным путём, ибо за них мы непосредственно приобретаем благоразумие.
С точки зрения молодости жизнь есть бесконечно долгое будущее, с точки зрения старости - очень короткое прошлое.

Камень под пяткой

На прошлой неделе мы обсуждали, как важна культура нулевой терпимости к внутрикорпоративной (да и не только) преступности и о роли в ней руководителей нижнего звена управления. К таким руководителям также относятся директора магазинов, по которым у нас тут случилась кое-какая дискуссия. На желательность и необходимость построения КНТ в магазинах некоторые коллеги оппонировали тем, что не стоит даже начинать этим заниматься, когда у ДМ безобразно низкий нерыночный доход. Аргумент объективно неприятный и требует комментариев, поэтому добавим по сему поводу несколько соображений, учитывая массовое присутствие здесь представителей ритейла.
Спойлер – действительно, в таких условиях КНТ в отдельно взятом магазине или всей торговой сети вы не построите. Тому есть несколько причин:
⭕️ В контексте темы КНТ (да и вообще в менеджменте) руководитель нижнего звена должен обладать соответствующей субъектностью, подтверждённой статусом, авторитетом или лидерством. Разумный разрыв в зарплате с подчинёнными (в том числе) обозначает необходимый управленческий статус, остальное прилагается к нему, но не наоборот. То есть, если разрыв минимальный, стираются границы статусности, а с нею и требуемой субъектности. Да, можно достичь субъектности лидерскими качествами, но это скорее исключение из правила.
❌ Если ДМ работает на зарплате (а не за зарплату) в 1,5-2 раза ниже чем у ближайших конкурентов, это почти всегда временное явление. А с временщиками вы не построите вообще никакую культуру, не только культуру нулевой терпимости к чему-бы то ни было. Здесь потуги «окультурить» персонал магазина любыми видами корпоративной идеологии обречены на провал, что мы часто и наблюдаем.
🚫 Пропагандируя «культурные ценности», компания через систему оплаты труда сама же посылает сотрудникам противоположный сигнал, ибо ценность ДМ, его ответственность и сложность задачи рынком уже оценены намного выше, чем в компании. Это создаёт когнитивный диссонанс у самих ДМ и полностью дискредитирует в их глазах любые «ценностные» инициативы сверху. Короче, менеджеры считывают мгновенно: если компания не ценит своих руководителей в деньгах, то слова о ценностях, честности и нетерпимости – просто пустой звук или часть нелепого ритуала.
⛔️ Если ДМ «временщик» или демотивированный исполнитель без субъектности, то о каком донесении и уж тем более внедрении принципов КНТ в коллектив может идти речь? Он просто транслирует свою апатию и цинизм дальше. В такой среде процветает не нулевая, а тотальная терпимость ко всему, лишь бы работа как-то делалась.

В общем, адекватный и конкурентный доход ДМ – это не отдельная статья расходов, а первый и базовый инвестиционный платёж за построение любой культуры в любой торговой компании. Это плата за то, чтобы ваш ДМ перестал быть временщиком и стал тем самым ответственным субъектом, проводником и гарантом ценностей компании в магазине.
И в заключение. Начинать строить КНТ с низкооплачиваемым ДМ – всё равно что возводить дом на болоте. Сначала нужно создать устойчивый фундамент, а всё остальное (тренинги, кодексы и процедуры) будет эффективным ровно настолько, насколько прочен этот фундамент. Поэтому начатую дискуссию стоит перевести из плоскости «с нашими ДМ это невозможно» в плоскость «какой доход и статус ДМ делает построение КНТ возможным» и что компания готова для этого сделать. И тогда можно будет говорить не об абстракциях, а о конкретных управленческих решениях.

Тут приходит в голову ещё одна метафора. Немотивированные (ни на что) ДМ как маленький камешек в кроссовке у бегуна (торговой сети). Забравшись под пятку, он мешает бежать быстро и уверенно, но вынуть его на дистанции «нет возможности». Вот и хромает бегун с мученической гримасой до самого финиша, уступая конкурентам места на пьедестале. Печалька…

Самый главный риск

В безопасности существует один риск, стоящий над всеми остальными рисками. Считая такой риск самым главным и важным, назовём его «мета-риск». Все споры о приоритетах рисков, о первичности внутренних или внешних опасностей, об актуальности и последствиях угроз меркнут перед таким риском. Так вот, самый важнейший, экзистенциальный риск – не знать риски, угрожающие безопасности (витальности) вашей компании. И эта угроза исходит как вы думаете от кого? От нас с вами. От тех, на кого возложена задача управления рисками. То есть, именно мы с вами являемся носителями этого риска.
Вот и живите теперь с этим.

Невзаимное доверие

На днях коллеги заметили, что мы ничего не говорили о доверительной приёмке в магазинах. Действительно, про правильную приёмку и роль в ней РЦ писали, но о процессе, который принято называть «доверительной» приёмкой (ДП), не упоминали. Удовлетворим пожелания и восполним пробел.
Принято считать, что ДП – это такой ускоренный способ приёмки товаров, при котором поставка принимается без фактической проверки на входе либо такая проверка есть, но отложена во времени («отложенная приёмка»). Массовое использование ДП на постсоветском пространстве началось примерно с середины 2010-х и в основном касалось и до сих пор касается товарного потока между магазинами и распредцентрами одной торговой сети. Редко когда к такому способу приёмки подключаются внешние поставщики, если они не аффилированы с самой торговой сетью. При этом на западе данный способ стал применяться ещё в 80-х годах одновременно с переходом от простого складского обеспечения прямыми поставщиками к сложной системе централизованного распределения товаров через мощные РЦ.

Стоит отметить, что основной причиной внедрения такого способа в западном ритейле стала значительная точность сбора заказов на РЦ после концентрации товаров от разных поставщиков в одном месте, по сравнению с прямыми поставками, которые следовало постоянно перепроверять. То есть, сначала точность, потом «доверие». У нас внедрение процесса шло по иному пути и по иным основаниям, а основными инициаторами продавливания ДП в бизнес становились директора по логистике со своими KPI, где были простои автотранспорта и скорость передачи грузов. В итоге стало быстрее, но не стало точнее.

Ключевым фактором в таком процессе является не сам процесс товародвижения, ибо он существенно не меняется (просто отменили проверки количества и качества товаров в магазине-получателе при получении), а распределение ответственности за выявленные позже расхождения. По умолчанию считается, что при ДП эта ответственность концентрируется на отправляющей стороне. На старте это выглядит весьма справедливым, так как отправка сопровождается проверкой, которая как бы призвана заменить собой и проверку при приёмке тоже. Именно в этом месте должно рождаться то самое «доверие», давшее название всему методу передачи ценностей. Но массовые взаимные жалобы ритейла на логистику и наоборот, которые мы наблюдаем на протяжении уже двадцати лет, дают основание усомниться в том, что ДП в отечественных условиях организуется правильно. На практике получается так, что вместе с товаром в магазины мигрирует и ответственность, а доверие остаётся лишь в названии метода.

Как же найти баланс между точностью отправки, ответственностью и доверием? Напишите, если вам это удалось, а мы вернёмся к этому вопросу в следующих постах.

ОЖРИ

Сегодня вместо традиционных пятничных цитат обратимся к прямой речи. Вам предлагается лёгкое погружение в развлекательный контент Особого Жанра Разговорного Искусства. Этим жанром обозначим собеседования при приёме на работу, и не просто интервьюирование в HR-отделах, а инструктажи-собеседования будущих работников в конкретных магазинах с директорами или администраторами торговых точек. Такие собеседования стали отдельным видом блогинга, который активно развивается на видеохостингах и по нашему мнению чрезвычайно полезен не только в качестве сатирического материала, но и в качестве базы для исследований предотвращенцами, безопасниками, кадровиками и конечно же операционистами.
Формат простой – некий блогер скрытно фиксирует на видео содержание разговора с директором торговой точки или менеджером по найму компании любой отрасли во время первичного собеседования. В результате перед нами чужими глазами раскрываются многие обычно не публикуемые в СМИ красоты внутреннего мира и прочего закулисья конкретного работодателя на уровне земли. Включая вопросы безопасности, сохранности, мотивации, ответственности и многие другие. Можно по-разному относиться к подобному контенту, но бесполезным его точно не назвать. Короче, выводов после просмотра можно сделать немало и это чрезвычайно важно.
Для старта удачного уикэнда вот вам несколько прямых ссылок с YouTube, остальное можно найти по поиску на канале и у других похожих "авторов" в этом и других видеохостингах:
Кари
Магнит
Галамарт
Детский Мир
Пятёрочка
Золотое Яблоко
Наслаждайтесь просмотром и хорошего настроения!
Главное, не подписывайтесь и не лайкайте, ибо вряд ли стоит разгонять популярность таких сюжетов.

Территория недоверия

Продолжим наше путешествие в закоулки «доверительной» приёмки, начатое накануне. Тема вызвала живой отклик у коллег, высказанные мнения в основном касались различных аспектов правильной организации этого процесса. Что тут вообще означает «правильная» организация? Начнём всё-таки с того, что как бы мы не назвали такую приёмку: доверительной, отложенной, бесконтактной или как-то ещё, речь всегда идёт о приёмке без проверки и пересчёта. То есть с доверием к тому, что состав груза будет соответствовать сопроводительным документам по количеству и качеству. Именно это позволяет отказаться от траты ресурсов на проверочные процедуры. Следовательно, доверие должно сопровождаться гарантией соответствия, которую предоставляет отправляющая сторона. И это ключевой момент всего процесса.
Если такая гарантия не предоставляется, а все новации заключаются лишь в отмене проверки при приёмке, то лучше не называть такую приёмку доверительной, это просто фикция. Такая подделка нередко имеет место, когда процесс "оптимизировали" сверху и сказали: «доверяйте и не проверяйте». Но так не работает, особенно если отправляющая сторона не взяла на себя полную ответственность за расхождения, продемонстрировав таким образом закрытость, ненадёжность и непоследовательность по отношению к стороне принимающей.
Последствия не заставят себя ждать:
- Отменённые пересчёты восстанавливаются, ожидаемая оптимизации времени не происходит;
- Отменённые в связи с «доверительной» приёмкой штатные единицы или часы выбираются за счёт других задач (выкладка, продажи, безопасность);
- Недостачи, даже если они возникают по другим причинам, субъективно относятся на счёт отправляющей стороны;
- Растёт недовольство и уровень конфликтности в отношениях сторон;
- Персонал демотивируется, ведь их премия (на потери) зависит от неконтролируемого ими «чёрного ящика», который гарантированно генерирует со входа на объект только недостачи (как они думают);
- И даже такую неприятную ситуацию можно ещё больше усугубить, если не наладить прозрачный процесс разбора взаимных претензий о расхождениях.
Достигнет ли инициатор с такими условиями ДП заявленных целей? На короткой дистанции возможно, на длинной уже сомнительно.

Итак, сегодня мы кратко разобрали признаки фейковой ДП. Об аспектах правильной организации правильного процесса поговорим далее.

Точность = Доверие

Отметив ранее, что не всё названное доверительной приёмкой является таковой по факту, вернёмся к правильностям. Первый важный элемент – точность (корректность) отгрузки. В нашем кейсе декларируемое доверие прямо пропорционально воспроизводимой точности сбора заказов. Не хотелось бы сильно углубляться в логистические дебри складской работы, но там слишком много особенностей, влияющих на корректность итогового состава груза. Например:
- неизбежность расхождений между заказанным и отобранным или между отобранным и отгруженным,
- наличие или отсутствие дополнительных проверок перед отгрузкой,
- обеспечение сохранности в месте и во время отстоя груза после сбора перед погрузкой,
- соответствие объёмов и параметров готового груза имеющимся транспортным средствам,
- логика формирования рейсов и маршрутов,
- доступ посторонних, возможности манипуляций с грузами и т.д.
Короче говоря, наличие многих логистических рисков сильно влияет на точность и при правильной организации доверительной приёмки начинать нужно именно с этого места.
По сути, доверительная приёмка – это следствие точной отгрузки. Всем, кто организовывал сей процесс, хорошо известны решения, повышающие точность сбора заказов и пролонгирующие эту точность до погрузки в транспорт. Решения могут быть как процедурными (слоттинг, выбор логики сбора заказов), так и учётными (циклические инвенты, алгоритмы корректировок расхождений в ячейках отбора). Как защитными (стрейч-кокон собранной паллеты), так и контрольными (RFID, коробочный пересчёт, весовая отгрузка и пр.). Как документационными (WMS с фотофиксацией, особая форма листа комплектации), так и кастомными (крупный шрифт на экранах ТСД).
Весь этот набор инструментов призван повысить не только PA (Picking Accuracy – точность сборки), но и общие показатели (SLA) клиентского сервиса склада или РЦ (своевременность, точность и качество), а следовательно, найти искомый уровень доверия.
То есть, первый шаг на пути к организации доверительной приёмки – обеспечение гарантированной точности отгрузки с показателем не менее 98%. Достигли такой степени совершенства – переходите к следующему шагу. К обеспечению сохранности груза в пути.

Миграция доверия

Обеспечив точность отгрузки и гарантию её поддержания, необходимую для формирования «доверительности», переходим к следующему этапу – доставке этой гарантии до клиента (магазина). Не будем тут заниматься ликбезом на тему «как обеспечить сохранность груза при доставке», так как все алгоритмы хорошо известны и не претерпели сколь-нибудь существенных изменений за три последних десятилетия. Отметим лишь некоторые методологические аспекты.

На этом этапе перед нами стоит не столько задача обеспечения безопасности доставки, сколько задача удаления этого звена из цепочки разбора отклонений. То есть, чтобы в случае выявления расхождений споры вели только две стороны – отправитель и получатель, без участия промежуточных агентов, часто не обладающих не только субъектностью, но и ответственностью. Именно для этого придумана масса организационных и технических инструментов: герметичность фургонов, пломбирование дверей, весовой контроль, видеоаналитика, видеорегистрация, осмотры кабин (вагонов), страхование и много чего ещё. Не зря [нечестные] водители наравне с кассирами с точки зрения потерь и рисков рабочего места считаются самыми ненадёжными гражданами, требующими к себе усиленного внимания и контроля.

Разумеется, большинство коллег без труда справляется с этими вызовами. Но логистика, кроме реализации постоянного тренда на усложнение, часто подкидывает нам «новации», мешающие жить спокойно – кросс-докинг, промежуточные перегрузки в пути, консолидация и фрагментация, деление водителем грузов по клиентам, перевалка, подсортировка, поздние доставки и так далее. В целом в этом нет ничего страшного, но каждое такое усложнение, будучи оправданным (наверное) с точки зрения логистики, требует дополнительных мер контроля и обеспечения сохранности груза. В этом смысле мы не только должны постоянно держать руку на пульсе изменений, но и заботиться о поддержании уверенности клиентов в гарантии точности, выехавшей со склада. Ведь все хотят, чтобы эта точность до них гарантированно доехала, ибо никто не питает иллюзий в отношении водителей и прочих экспедиторов.

И как вы думаете, кто в этой ситуации должен целенаправленно заниматься PR-деятельностью, направленной на поддержание нужного уровня доверия?

Менеджмент доверия

В прошлый раз мы намекнули, что доверительная приёмка – это не только отточенные логистические технологии от сбора заказа до его доставки к двери и не только правильные технологии контроля и сохранности по всем звеньям цепочки, но и управление доверием. Мало организовать эффективный процесс и идеальное соответствие груза в точке входа к клиенту. Если мотивация людей (в магазине) зависит от внешних факторов (комплектовщиков РЦ), на которые они не влияют, требуется поработать над тем, чтобы сотрудники магазина доверяли сотрудникам склада. Даже при идеальном раскладе один-два сбоя в системе формирования точности способны сильно подорвать это доверие, запуская ряд неприятных последствий. Не стоит также забывать о том, что операционный менеджмент в сетях магазинов традиционно ищет внешние причины потерь вместо управления внутренними. То есть, со временем глянец доверительности тускнеет и в потерях магазина становится «виноват РЦ». И вот здесь менеджмент доверия начинает играть свою роль. Напомним, что ДП без проверки входящего товара при наличии скрытых расхождений реально ухудшает качество запасов, деградирует автозаказ, снижает клиентский сервис и естественно, повышает градус недоверия и демотивации у персонала. Так кто и как должен поддерживать нужный уровень доверия?

На правах старшего партнёра этим должна заниматься отправляющая сторона. Ровно потому, что именно на стороне РЦ рождается не только точность отгрузки, но и ответственность за отклонения. Доверие = Точность + Ответственность. О точности говорили, теперь добавим про ответственность, ведь как мы уже отмечали, суть доверительности состоит в безоговорочном принятии ответственности. И не только потому, что основным выгодоприобретателем доверительной приёмки в магазинах является логистика в целом, но и потому, что фактически это ключевой способ транслировать доверие в магазин.

Справедливости ради добавим, что и магазины тут имеют свои плюшки в виде экономии ресурсов вследствие отмены входного контроля. В общем, декларация безоговорочного принятия ответственности за расхождения – важный, но всё же не единственный элемент управления доверием. Стоит подумать над расширением взаимности правильного доверия и такими мероприятиями:
1. Включение в программу адаптации и обучения операционных руководителей экскурсий по РЦ с иллюстрацией процессов сбора, контроля, отгрузки etc. Чтобы типовое «они там постоянно косячат» сменялось на «у них очень сложные и ответственные процессы».
2. Можно усиливать взаимность доверия совместными ротациями, ведь лучший способ понять проблемы другого – побывать на его месте. Когда менеджер магазина сам попробует собрать полсотни заказов за смену в условиях ограниченного времени, его восприятие «их ошибки» кардинально изменится.
3. Обобщение кросс-функциональных показателей тоже неплохая история. Если KPI магазина нацелены на минимизацию недостач, а у РЦ исключительно на скорость сборки, конфликт интересов неизбежен. Полезным будет общий интегральный KPI по «проценту идеальных заказов» (полнота + точность + своевременность доставки + отсутствие расхождений), достижение которого может бонусоваться для обеих команд.
4. Конечно, расхождения неизбежны, поэтому важна обратная связь и диалог. Не хаотичные жалобы, а регулярные совещания на операционном уровне с участием менеджеров складов и торговых операционистов. Цель – не поиск виноватых, а совместный разбор кейсов последней недели.
5. Основа доверия – коммуникации. Любую системную ошибку РЦ должен признать и коммуницировать первым, сообщая в магазины: «Произошел сбой, вот его причина, мы её исправляем, держите временную инструкцию по работе с проблемными заказами, здесь сроки возврата к норме». Это переводит ситуацию из режима обвинений в режим совместного решения проблемы.
6. И разумеется, база – короткий быстрый процесс разбора поступивших претензий по расхождениям
Да, так работает PR и менеджмент доверия. Если вы считаете, что всё это лишнее и достаточно технологий и жёстких указаний без учёта ЧФ и тонкостей восприятия – ну ладно. Считайте, просто пофилософствовали))

Цитаты по пятницам

Я почти не читаю книг. Мне кажется, это потеря времени. Знаю, что люди убьют меня за эти слова

Фредди Меркьюри (1946–1991), британский певец и музыкант.
Эта цитата не только укладывается в контекст этого канала о предотвращении потерь, в частности потери времени. Она любопытна ещё и тем, что идёт вразрез общепринятому мнению о пользе чтения книг в целом. И тем она созвучна мне, ибо я тоже придерживаюсь мнения о том, что чтение полезно не всегда.

Так, оно полезно, когда вы учитесь. Но оно вредно, когда вы уже научились и являетесь носителем собственных идей. Прочитав «свои» идеи в чужой книге, вы можете разочароваться и сойдёте с намеченного курса. Поэтому я не читаю книг по своему профессиональному профилю.

Чтение книг полезно в качестве отдыха от соцсетей и прочей шелухи нынешнего мира. Но оно вредно, потому что может заразить вас какой-нибудь хренью типа «круто вставать в 5 утра» или «все проблемы в висцералке». Мы привыкли книгам доверять, но времена тех книг уже давно прошли. Поэтому я не читаю книг из серии «топ продаж».

Чтение полезно тем, что обогащает словарный запас, улучшает грамотность и стимулирует творческое мышление. Но чтение вредно, если вам попалась совсем не такая книга. Есть книги с ошибками, есть деструктивные, есть навязывающие вредоносные паттерны, есть снижающие критическое мышление. Выбор правильной книги – это выбор автора. Поэтому я читаю только книги, подаренные со смыслом.

И да, чтение занимает очень много времени. И если книга «не пошла» с первых страниц – вон на полку.
Дарите правильные книги)

Спа-си-бо

Сегодня вместо традиционных подведений итогов года или прогнозов на следующий я бы хотел поблагодарить вас, подписчиков моего канала.
За то, что вам близка и интересна тема предотвращения потерь.
За то, что именно вы каждый день вдохновляете меня делиться своими идеями и опытом.
За то, что вы активная аудитория, в большинстве своём прочитавшая каждый из 323 постов.
За то, что здесь и в офлайне вы подкидываете мне классные идеи для разбора в публикациях.
За ваши комментарии и обсуждения, горячие дискуссии и содержательные рекомендации коллегам.
За признательность, которую вы выражаете при наших очных встречах на профильных мероприятиях.

Я благодарю каждого из вас за интерес, участие и вовлечённость в тему предотвращения потерь и за то, что мы вместе. В будущем году кроме продолжения обсуждения острых вопросов по потерям вас ждёт несколько специальных подарков от меня и канала. Оставайтесь с нами и приводите коллег!
Ваш Чумовой Предотвращенец