И это не просто так.
Гамма чувств сейчас зашкаливает.

И еще вот так

Только сегодня написал пост о том, что современный промышленный робот это уже не просто железо, а прежде всего софт.

И буквально через полчаса моя команда порадовала меня еще одной отличной новостью.

TECHNORED в очередной раз подтвердил статус аккредитованной Российской IT-компанией.

С каждым годом требования к IT компаниям становятся всё жестче. Подтвердить этот статус уже далеко не формальность.

Особенно для компании, которая не только разрабатывает программное обеспечение, но и создает, патентует, производит и внедряет настоящие промышленные роботизированные системы.

Не знаю, много ли в России компаний, которые одновременно делают настоящих промышленных роботов и при этом являются аккредитованными IT-компаниями.

Но одну такую я точно знаю.

TECHNORED ❤️

Итак.

А что происходит с промышленным роботом после того, как его торжественно запустили, сфотографировались и разъехались?

Он работает.

Иногда ломается.

А иногда оказывается, что сломался вообще не он.

Я попросил технический департамент TECHNORED поднять реальную статистику по сервису. Обращения, причины, сроки, повторяемость.

Что бы разобраться, где у нас действительно слабые места, а где под словом поломка скрывается совсем другая история.

На парк примерно из 2000 наших роботов и роботосистем пришлось 185 сервисных обращений за год. И далеко не каждое из них было связано с поломкой.

Некоторым машинам уже больше пяти лет. Поэтому в целом цифра нормальная.

Но даже этих 185 случаев достаточно, чтобы понять, что повторяется и что нужно менять.

Например.

Клиент пишет:
Робот не работает.

Начинаем разбираться.

А там полностью поменялась номенклатура, сделали не правильную оснастку, уволился обученный оператор, а новый впервые увидел робота вчера.

Или робота ударили, например погрузчиком.
После чего искренне удивляются, почему он потерял точность.

Знакомо же?))

82% обращений оказались негарантийными. То есть проблема была не в дефекте оборудования.

Самая большая группа запросов связана с настройками и обучением. И только потом идут контроллеры, пульты, механика, электрика и периферия.

Есть и наши косяки.
Например, мы увидели проблемы с качеством отдельных кабелей, штекеров и разъёмов.

Казалось бы, мелочь.

Но именно такая мелочь иногда способна остановить роботосистему стоимостью несколько миллионов рублей.

Это, конечно, особенно прекрасно.

Ты несколько лет создаёшь продукт. Пишешь софт. Регистрируешь патенты. Разрабатываешь технологию. Разворачиваешь производство

А потом весь этот космос встаёт из-за разъема стоимостью 1499₽.

Поэтому пересматриваем требования к комплектующим и меняем слабые элементы.

Вторая история сложнее.

Современный робот состоит из крупных узлов и модулей. Если выходит из строя к примеру сустав, его невозможно отремонтировать прямо на площадке клиента.

Робота нужно разобрать, сустав заменить.

Для клиента это значит -производство стоит.

Ему неинтересно, гарантийный это случай или нет. Ему нужно, чтобы оборудование сново заработало.

Поэтому мы обязаны держать склад подменного оборудования. Вплоть до целых роботов, которые можно оперативно установить вместо неисправной машины.

Сначала возвращаем производство в работу.
А уже потом разбираемся с причиной отказа, ремонтом и гарантией.

Да, это огромные затраты, но простой клиента почти всегда стоит дороже.

Третий вывод вообще не про железо.

Хороший сервис начинается не тогда, когда что-то сломалось.

Он начинается ещё во время запуска.

Нельзя смешивать запуск оборудования и отработку технологии. Сначала система должна быть технически запущена. Потом отлаживается техпроцесс, если это предусмотрено договором.

И нельзя передавать сложное оборудование людям, которые прошли обучение в формате:
Ну мы рядом постояли, вроде всё понятно.

Поэтому ввели и депонировали образовательные программы и будем перестраивать форматы обучения в нашей Академии Роботизации.

Ещё одно неприятное наблюдение.

У нас долго не было инженеров, выделенных именно под гарантийный сервис. Приходилось искать свободное окно у тех, кто занят на производстве или пусконаладкой.

Это уже организационная ошибка.
Сейчас выстраиваем отдельный сервисный контур.

К чему все это?
Да к тому, что хороший продукт начинается не в презентации.
Он начинается через полгода после установки на производстве.

Когда оборудование каждый день работает в постоянно меняющихся условиях в руках реальных людей.

Именно подобные обращения в сервисный департамент показывают, где инженер придумал красиво, но жизнь решила иначе.

Где мы ошиблись, не доучили, не предусмотрели.

На сайтах и при покупке все роботы идеальные.

А вот насколько он действительно хорош, покажет только время и профессионализм производителя и его сервисная поддержка.

Итак, мощной недели всем, кто строит продукт.

Не “решение под клиента”.

Не “индивидуальную разработку на коленке”.

А продукт, который можно повторить, продать, внедрить и масштабировать. Много и качественно, попутно непрерывно улучшая его.

Луддиты снова входят в чат 🤣

Я думал, что строю компании. Оказалось, не совсем.

Недавно поймал себя на мысли, которая очень удивила.

Последние пятнадцать лет я был уверен, что строю компании.

Но со временем понял, что это не совсем так.

Все эти годы я строил не столько компании.

Я создавал новое.

Новые продукты.

Новые подходы.

Иногда новые рынки.

А компании были тем, что позволяло всему этому появиться.

Бизнес был способом, воплотить новые идеи в реальность.

Когда мы начинали говорить, что промышленная роботизация должна стать доступной не только крупнейшим заводам, многие улыбались.

«Роботизация не может быть массовой».

«Это слишком дорого».

«Так никто не делает».

Сегодня для нас уже нормально, что роботизированная система запускается за несколько рабочих дней, а не за несколько месяцев, и чтоит не как крыло от самолета. Уже и сам забыл, насколько безумной эта идея казалась совсем недавно.

Потом была цель сделать подготовку кадров для нас и индустрии. Собственная академия, RedUniversity, лаборатории робототехники и партнерства с ведущими вузами. Бауманка, Станкин, РЭУ Плеханова, Иннополис и другие.

Мне не раз говорили:

«Зачем производителю роботов учить студентов? Делайте роботов».

Но если задуматься, какой смысл создавать технологии, если завтра ими некому будет пользоваться?

Потом появился ЦЕХ.

Когда мы запускали первое сообщество производственников, многие вообще не понимали, зачем предпринимателям регулярно встречаться друг с другом.

Сегодня сильное комьюнити стало почти обязательным элементом сильного бизнеса.

И прикол в том, что каждый раз история развивается почти одинаково.

Сначала тебе объясняют, почему это невозможно.

Потом почему это никому не нужно.

Потом все начинают делать так же.

И только спустя несколько лет оказывается, что незаметно появился новый стандарт, новый рынок или вообще новая отрасль.

Самое интересное, что все эти годы я действительно думал, будто строю компании.

А сегодня, оглядываясь назад, понимаю: компании были инструментом.

Настоящей работой было создавать то, чего раньше не существовало.

Наверное, именно поэтому мне всегда было интереснее запускать новое, чем бесконечно улучшать уже работающее.

Интереснее пытаться увидеть следующий поворот рынка, а потом сделать так, чтобы он действительно произошел.

И сейчас я очень хорошо понимаю, что максимальную ценность я создаю не тогда, когда управляю тем, что уже существует.

А тогда, когда создаю то, чего до этого просто не было.

Иногда это продукт.

Иногда новый стандарт.

Иногда новый рынок.

Именно этим, кажется, я и занимался последние пятнадцать лет.

Просто осознал это только сейчас.

Итак, продуктивной недели всем, кто понимает: команда это не штатное расписание.

Команда это люди, с которыми можно идти в туман.

И не потому что не страшно.

А потому что рядом идут те, кто не побежит назад при первом хлопке.

Основатель ≠ генеральный директор

Чем дольше строю компанию, тем сильнее убеждаюсь в одной вещи.

Очень многие сильные основатели со временем становятся не самыми сильными генеральными директорами.

И это абсолютно нормально.

Когда компании еще нет, основатель/генеральный директор должен делать вещи, которые невозможно описать ни одной должностной инструкцией.

Найти большую идею и поставить все на карту.

Убедить первых людей пойти за идеей.

Найти деньги там, где их, кажется, нет.

Запустить продукт, которого еще не существует.

Создать рынок, которого еще нет.

Сделать невозможное возможным.

По сути, в этот момент ты не CEO.
Ты строитель.

Но проходит несколько лет.

Компания растет.

Появляются сотни сотрудников.

Регламенты.

Бюджеты.

Планирование.

Предсказуемость становится важнее скорости.

И это две совершенно разные профессии.

Основатель живёт будущим. Его работа видеть возможности там, где остальные видят проблемы. Запускать новое. Рисковать. Заражать людей идеей. Создавать то, чего ещё вчера не существовало.

Генеральный директор живёт настоящим. Его задача сделать так, чтобы всё работало каждый день. Процессы. Исполнение. Планирование. Контроль. Дисциплина. Предсказуемый результат.

И самое интересное, что именно качества, которые помогают создать компанию, через несколько лет могут начать ей мешать.

Основатель хочет всё поменять.

CEO должен обеспечить стабильность.

Основатель постоянно ищет следующий рывок.

CEO должен сделать так, чтобы сегодняшний бизнес работал без сбоев.

Наверное, самая большая ошибка многих предпринимателей не в том, что они плохо управляют компанией.

А в том, что они слишком долго пытаются оставаться в роли, которая уже перестала быть их самой сильной стороной.

Настоящая зрелость руководителя, как мне кажется, не в том, чтобы удерживать должность любой ценой.

А в том, чтобы вовремя понять, в какой роли ты способен создать наибольшую ценность.

И именно это, пожалуй, одна из самых сложных задач любого основателя.

Все привыкли оценивать предпринимателей по тому, какую компанию они построили.

Мне кажется, через десять лет будут оценивать совсем по-другому.

Не по количеству компаний. А по тому, сколько новых рынков, идей и людей они смогли создать.

Компания, которая не может жить без основателя

Последние 2 года я все отчетливее понимаю, что именно сам основатель часто делает компанию зависимой от себя.

На старте это нормально.

Ты держишь в голове продукт, технологии, деньги, клиентов, людей.

Заходишь в любую задачу.

Принимаешь решения быстрее всех.

Влетаешь в очередной пожар и за десять минут решаешь то, что команда обсуждала неделю.

Кажется, что ты снова всех спас.

И, возможно, в первые годы без этого компания действительно не выживет.

Но потом она вырастает.

И то, что раньше было силой основателя, начинает становиться слабостью компании.

Каждый раз, когда ты принимаешь решение вместо руководителя, ты забираешь у него ответственность.

Каждый раз, когда лично вытаскиваешь очередную задачу, компания учится не решать, а ждать тебя.

Сегодня она становится быстрее.

Но завтра становится слабее.
Блин, и почему я не понял этого году в 23(


Если спустя годы каждое важное решение всё ещё должно дойти до основателя, значит, он построил не компанию.

Он построил себе очень большую должность.

Сейчас я сам прохожу этот переход в TECHNORED.

Моя задача уже не в том, чтобы принимать ещё больше решений.

Наоборот.

Нужно построить команду и систему, в которой решения принимаются там же, где находится ответственность.

Без моего ежедневного участия.

Не потому, что мне стало всё равно.

А потому, что это следующая задача основателя, перейти из позиции незаменимого и перестать быть для собственной компании единственной точкой опоры.

Сначала ты создаёшь компанию.

А потом должен создать ей будущее, в котором она больше не зависит от тебя.
🚀