Вчерашняя встреча юристов и арбитражных управляющих на тему переговорных практик.

Хорошая компания, это когда кто бы ни говорил - слушать очень интересно. Потому что каждый участник - профессионал своего дела с многолетним опытом. Именно из-за хорошей компании мы не уложились в тайминг)
Спасибо всем участникам Небизнес ужина🤍

После ужина с юристами мне особенно запомнилась одна простая фраза. К нотариусу приходит партнёр: — Всё, будем судиться. А она в ответ: — Какой у вас бюджет на это? И сколько времени готовы потратить?
И тут пауза. Потому что никто об этом не думает в момент обиды и злости.
Мы слишком часто доводим ситуацию до финальной точки. Когда внутри одно желание — порвать, разрушить, сжечь. А потом? Постоянные судебные споры. Деньги на юристов. Годы в стрессе. И бизнес, который постепенно умирает, пока вы воюете друг с другом.
А шанс выиграть? Всегда 50 на 50.
Поэтому так важно вовремя выдохнуть и посмотреть на всё с холодной головой. Спросить себя: а что останется после этой войны?
Иногда достаточно не ждать конца, а вовремя сесть и обговорить нюансы. Даже если сейчас всё хорошо — это не про недоверие, а про умение слышать друг друга и подтверждать: мы важны друг другу.

Кейс. Как собственник не хотел стратегическую сессию — и что вышло

Клиент сказал мне честно: «Я не хотел звать внешнего консультанта. Думал, приедет кто-то со стикерами и фломастерами — красиво поговорим, но толку ноль. А мне нужны не игры, а реальные решения для бизнеса».
Что было дальше?
Мы сразу пошли в реальность: продукт, процессы, команда. Ни воды, ни теории. Только конкретика.
Поставили цели, нашли узкие места, согласовали ключевые решения. И да, включили всю команду — не формально, а так, чтобы каждый почувствовал себя соавтором.
На выходе: понятный план по продажам, маркетингу, новой архитектуре процессов. И команда, которая сама его выработала и теперь двигает вперёд.

Итог словами собственника: «Теперь я понимаю, что фасилитатор с бизнес-экспертизой — это не про красивые картинки, это про то, что сам никогда бы не увидел».

Мой подход простой: 15 лет управленческого опыта, больше 40+ стратегических сессий в разных сферах. Насмотренность, работа с сопротивлением и умение переводить стратегию в реальные шаги вместе с собственником и топ-командой.
Поэтому страх, что «придёт внешний и не поймёт бизнеса», закрывается одним — экспертизой. И тогда сессия становится не «развлечением», а точкой стратегического рывка.

Композитора Родиона Щедрина не стало, и этот красивый фрагмент его интервью Познеру о любимой жене Майе Плисецкой - во всех пабликах.

Они познакомились в 1955 году на вечере Лили Брик, когда балерине было 29 лет, а композитору — 22 года. Роман случился спустя 3 года - и на всю жизнь. Они прожили вместе 57 лет. В 2015 году Майя Михайловна ушла из жизни. «Я хотел бы быть вечно со своей женой», - говорил он в том самом интервью. Благодаря вере в бога никаких трагических нот - сегодня они снова вместе. Вот почему так безнадежно тяжело быть атеистом.

Недавно говорила с коллегой, он же просто замечательный мужчина и профессионально занимается темой отношений.

Понравилась его определение:
«Партнерство - это в первую очередь СОЮЗ, в котором я реализую свои цели, иду к общим с партнерам целям и все это не противоречит целям партнера.»

По моему опыту в бизнес- партнерствах очень идентично.

Жизнь не в будущем, а в том, что мы делаем сегодня.

Бизнес-партнёрство — это не про «однажды решили и дальше всё сложилось само».
Это диалог, способность слышать и договариваться, уважение к ролям и зонам ответственности.
Это не «раз и навсегда», а ежедневный выбор идти вместе, строить общее, а не тянуть каждый в свою сторону.

Искренне радуюсь, когда вижу как партнеры подходят к своим проектам с глубокой осознанностью, прагматично стирая любые иллюзии в самом начале пути.

Бизнес-компетенции руководителя устарели

По данным исследования Сколково (2025), за последние годы радикально изменились требования к руководителям.
И это не про «стать умнее» или «быть ещё эффективнее».

Что изменилось?

От управления процессами → к лидерству в неопределённости.
Раньше ценили тех, кто держит всё под контролем. Сегодня выигрывают те, кто умеет работать в хаосе, видеть варианты и брать ответственность, когда карты не открыты.
От функциональной экспертизы → к системному мышлению.

Больше не работает «я в продажах, остальное меня не касается».

Нужен взгляд сверху: как связаны стратегия, команда, рынок, технологии.

От жёсткого контроля → к развитию людей.
Команды не хотят «начальников». Им нужны лидеры, которые умеют раскрывать потенциал и создавать условия для самостоятельности.

От краткосрочного роста → к устойчивому развитию.
Быстрые победы перестали быть ключевым KPI. Сейчас важнее способность строить долгую стратегию и удерживать команду в движении.

Почему это важно?
Потому что рынок стал быстрее, люди — свободнее, а конкуренция — жёстче.
И то, что работало 10 лет назад, сегодня убивает бизнес.

И главный вывод: компетенции не даются навсегда.
Если собственник или топ-менеджер не развивается сам — команда, стратегия и бизнес останавливаются вместе с ним.

Искусство сторителлинга

🔹 Как сказать коллективу, что у него срезают зарплату, и коллектив ничего не понял, кроме того, как это важно

🔹 Как сказать сотруднику об увольнении так, чтобы он ощутил свою полезность для компании в этом увольнении.

Сторителлинг Силуанова - ас 12 левела. Марк Кукушкин нервно курит в сторонке

Телеграм канал HR-аналитика