Один из самых сложных процессов после затяжных праздников — это восстановить сон до рабочего графика. Поэтому хочется поделиться невероятно крутым интервью с сомнологом Романом Бузуновым. Я немало изучала вопросы сна — концентрация пользы и практических советов в этом видео колоссальное.

Для меня самым полезным стало:
- как совам подружиться со своим режимом и легко вставать по утрам;
- что делать, если перед сном начинается бурная мыслительная деятельность и ворох идей не даёт уснуть;
- какие техники релаксации использовать в течение дня, чтобы легко засыпать;
- что делать с бессонницей.

Сегодня у меня день рождения! И лучший подарок, который вы можете мне сделать в нашем пространстве — это порекомендовать мой канал своим знакомым или коллегам — руководителям и предпринимателям, сделав репост этого сообщения.

Собрала некоторые ссылки на посты и записи, которые кажутся наиболее интересными:

🔹Посты
Как давать обратную связь сотрудникам
Как руководителю пройти через кризис в компании
Как руководителю чувствовать себя уверенно
Как развивать самостоятельность и инициативность в сотрудниках

🔹Эфиры
Что мешает руководителям и собственникам делегировать задачи команде
Какие знания из психологии нужны руководителю

🔹Бот, через который можно задать мне вопрос или получить комментарии по сложному управленческому кейсу: @ask_alesia_bot

🔹Персональное наставничество для руководителей

Спасибо за ваше внимание и поддержку! В этом году планирую ещё больше полезных постов, эфиров и новых форматов. Stay tuned!

Что усиливает сопротивление к изменениям

В конце года чуть ли не каждая вторая консультация была о том, как внедрять изменения и как справляться с сопротивлением команды. Январь и февраль — время запуска в реализацию разработанных годовых стратегий, поэтому хочется подсветить несколько важных моментов, которые могут усилить сопротивление команды к изменениям.

1 - Отсутствие чёткой позиции и уверенности со стороны инициаторов изменения
Первое, что нужно сделать руководителю перед запуском изменений, ответить себе на вопросы: зачем нам эти изменения, в чём их ценность для бизнеса и команды, насколько я готов на жертвы (и на какие) ради этих изменений. Если вы сами для себя можете обосновать важность изменений, то сможете быть убедительным и для команды. А если вы сомневаетесь в их необходимости или не можете аргументировать свою позицию, то это станет дополнительным топливом для сопротивления скептиков.

2 – Непонимание со стороны сотрудника, какая ценность в изменениях есть лично для меня
Часто изменения преподносятся исключительно как некое благо для компании: это позволит улучшить рабочие процессы, увеличить штат, повысить выручку, улучшить клиентский сервис. Но нередко в этом контексте сотрудник думает «А мне что с этого?» — для себя он может видеть только риски и дополнительную работу: нужно вкладывать свои силы и время в перестраивание процессов и обучение сотрудников, перерабатывать, разбираться с косяками, которые часто возникают при внедрении нововведений. Возможно, сотрудник видит для себя риск быть уволенным или недооценённым в новой системе. И чем больше сложностей видит для себя сотрудник, тем больше будет сопротивление.

3 - Одновременный запуск большого количества изменений
Каждое изменение требует от нас усилий на адаптацию. Человек в целом не особо любит выход из привычных паттернов поведения, поскольку они экономят ресурсы мозга — нам проще выполнять знакомые действия, чем новые. Одновременный запуск нескольких изменений, особенно масштабных, требуют от команды бОльших усилий, соответственно, и сопротивление будет расти.

Если вы хотите разобраться, что делать с сопротивлением команды конкретно в вашем случае, делитесь кейсом и вопросами через бот или записывайтесь на консультацию в личку.

На консультациях я нередко говорю о том, что в управление человек приходит в первую очередь своей личностью. И успешность руководителя и его удовлетворённость работой зависит не только от подходов и фреймворков, которые он использует — важны его личные качества, жизненные принципы, ментальные ограничения, метанавыки. И вот недавно я посмотрела интервью Павла Гительмана (основатель рекламного агентства RTA), где очень ярко увидела как раз то, как личность руководителя проявляется в управленческом подходе.

Интервью круто раскрывает ценности, которыми руководствуется Павел, и показывает, как это проявляется в его управленческих решениях. Как на них влияют принципы быть честным с самим собой и признаваться в своих в слабостях, как важно для управленца отделять важное от неважного, как упрощает принятие решений чёткое осознание своих жизненных принципов.

Посмотрите, очень глубокое интервью с руководителем и человеком.

На карьерных консультациях руководителей я нередко слышу, что кажется то, чем человек занимается на текущем месте работы, не особо актуально для рынка – «смотрю вакансии, а требуется не то, с чем я работал». В такие моменты человек теряет всякую веру в то, что управленец – это отдельная профессия. И ему начинает казаться, что переход из компании в компанию возможен только в рамках экспертных ролей, а расти до руководителя и выше нужно уже внутри системы.

В рамках таких запросов кроме работы с присвоением результатов я предлагаю клиентам поисследовать свои сильные стороны в разрезе концепции жизненного цикла компании по Адизесу. Это крутой инструмент для понимания, с какими задачами руководитель справляется лучше всего, и в каких компаниях и ему будет работать в кайф, и система получит ценность от его работы.

Адизес описывает десять этапов развития компании от Ухаживания и Младенчества (возникновение идеи бизнеса и стадия стартапа) до Смерти. Для каждого этапа он описывает характерные особенности и что самое важное – нормальные и аномальные проблемы этого этапа. Например, на стадии «Давай-давай», когда бизнес-идея показала свою жизнеспособность и компания начинает зарабатывать деньги, нормально отсутствие чёткой оргструктуры, описания обязанностей сотрудников и регламентов. При этом на стадии Зрелости – это обязательное условие успешного развития компании, без которого она до этого этапа и не доживёт.

В силу опыта, личных качеств и предпочтений каждый руководитель имеет свой набор проблем, с которыми он может помочь бизнесу. Поэтому так важно понимать, с какими этапами жизненного цикла вы умеет работать и с решением каких задач можете помочь бизнесу, и уже под это рассматривать вакансии, например. Благодаря понимаю этой модели вы также будете осознавать, с какими особенностями компании вы можете столкнуться, и это будут нормальные условия работы системы на данном этапе.

Например, если вы привыкли работать в корпорациях с чётко выстроенными процессами и понятной коммуникацией, вам может быть сложно понять культуру стартапа, где никто и не пытается писать регламенты и наводить порядок. Команда, как одержимая, до ночи тестирует гипотезы и радуется каждой продаже, как подарку на день рождения. И наоборот: если вам нравится упорядочивать хаос и решать творческие задачи, то работать в зрелой компании может быть скучным для вас, а результат работы в ней будет для вас непонятным.

Что почитать по теме поста выше:

- книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации»

- конспект лекции Адизеса во вложении.

Отзыв на моё наставничество для руководителей

В декабре я запустила наставничество – формат сопровождения для руководителей, которые хотят получить поддержку опытного ментора в решении своих управленческих задач. И сегодня я хочу поделиться отзывом Ивана, руководителя направления frontend-разработки, с которым мы работали в рамках этого формата в течение трёх месяцев.

Чем тебя заинтересовал формат наставничества?
Сталкивался с таким форматом на обучении в Яндекс.Практикуме. Интересно было говорить с руководителем, у которого большой опыт за плечами. На консультациях на кажущиеся мне сложные вопросы я получаю довольно простые решения. Это помогает решать рабочие моменты и повышает мотивацию.

В основном мы встречались с тобой каждую неделю, как тебе такая регулярность встреч?
По-разному. В некоторые периоды, когда было много активностей на работе, ощущалось, что одной консультации мало: постоянно хотелось с кем-то поделиться, что-то обсудить. Когда все тихо, кажется, что консультаций раз в две недели достаточно.

С какими важными для тебя задачами удалось поработать за эти три месяца?
- Разбор рабочих кейсов
- Введение регулярной отчетности у подчиненного мне руководителя
- Работа с навыками коммуникации

Какие главные инсайты, инструменты ты для себя вынес из нашей работы?
- Люди не замечают, как подменяют цель решением. Начал замечать у себя и других
- Чаще начал задавать вопросы другим и себе "Зачем?" и "Чтобы что?"
- Альтернативный способ взглянуть на проблему или переформулировать другим языком

От себя хочется добавить, что кроме обсуждения рабочих задач много внимания мы уделили проработке целей и приоритетов работы с учётом видения Иваном своего развития как руководителя. Часто именно расфокус не позволяет управленцам выстроить системную работу, справиться с растущим списком задач, вынырнуть из рутинных задач и перегруза. Здесь эта работа красной нитью проходила через все наши консультации, и продолжится дальше.

Спасибо Ивану за отзыв!

Про формат наставничества для руководителей

Подмена проблемы решением

Эта особенность мышления упоминается в прошлом посте, поэтому хочется рассказать о ней подробнее. Суть в том, что то, как человек формулирует запрос и в чём видит свои сложности не всегда говорит о его реальной проблеме.

Например, достаточно частый запрос, с которым ко мне приходят руководители – желание повысить навыки тайм-менеджмента, чтобы больше успевать. Когда начинаем разбираться, всегда оказывается, что эти управленцы уже загружены по самую макушку. То есть проблема не в том, что им не хватает каких-то техник или они лентяйничают – улучшение навыков тайм-менеджмента лишь вариант решения их проблемы, но не проблема как таковая.

Корневая проблема таких руководителей часто бывает в неумении работать с приоритетами, говорить «нет» на входящие задачи, в сложностях с делегированием или размытой зоне ответственности.

Поэтому прежде, чем браться за реализацию какого-то плана, важно проанализировать, а ту ли проблему вы решаете, и сначала докопаться до сути. В противном случае мы будем иметь дело с ситуациями, когда руководитель месяцами, а то и годами, сражается с проблемой, пробует все возможные (как ему кажется) варианты решения, но так и не получает желаемого результата.

Как говорить о своих слабых сторонах на собеседовании

Кажется, это самый нелюбимый вопрос всех кандидатов. И поскольку на двух последних карьерных консультациях обсуждали с руководителями, как можно на него отвечать, решила поделиться одним из своих подходов и здесь.

Для формулировки ответа можно отталкиваться от своих сильных сторон. Во-первых, так проще найти «недостатки», о которых вы готовы говорить. Во-вторых, в ответе можно сразу подчеркнуть и ваши сильные стороны.

Часто слабые стороны – это обратная сторона наших достоинств. Например, если руководитель силён в планировании, то его уязвимым местом может быть действие – ведь прежде, чем начать что-то делать, нужно обдумать все шаги и взвесить риски.

Как это может выглядеть на собеседовании:
— В чём ваши слабые стороны?
— Бывает, что я медлю действовать, поскольку пытаюсь просчитать несколько шагов вперёд и взвесить все риски.

Благодаря такому ответу позиция кандидата звучит намного сильнее, чем если бы он просто ответил «мне сложно начинать что-то новое» или «я бываю нерешительным».

Будет интересно узнать, как вы отвечаете на вопросы эйчаров о своих слабых сторонах. Делитесь в комментариях!

Я продолжаю делиться обратной связью о формате наставничества для руководителей (предыдущий отзыв здесь). И сегодня о своих впечатлениях расскажет Полина, руководитель направления дизайна B2B в Лаборатории Касперского.

Чем тебя заинтересовал формат наставничества?
— Мне нравится твоя подача материала в телеграмме и описанный тобой формат наставничества. А консультации – удобный и продуктивный для меня формат работы.

С какими важными для тебя задачами удалось поработать за эти два месяца?
— Сложное увольнение 😅
— Развитие лидов в моём подчинении
— Стратегия найма сотрудников в команду

Какие мысли, инсайты, инструменты оказались самыми полезными для тебя?
— Полезен сам формат наставничества, когда ты можешь обсудить волнующую ситуацию и получить фидбэк со стороны. Часто из-за погруженности в проблему мы не видим картину целиком, а взгляд и советы со стороны помогают взглянуть на ситуацию по-новому.

Как тебе в целом наши консультации?
— Мне были очень полезны полученные советы. Но еще очень нравится твой спокойный и рассудительный подход, это помогает снизить тревоги и страхи, связанные со сложной рабочей ситуацией ❤️❤️❤️

Благодарю Полину за отзыв!

Про формат наставничества для руководителей

На курсе «Управление командой» у нас с руководителями регулярно заходит разговор о том, какой стиль управления эффективнее для решения задач бизнеса. И на каждом потоке есть те, кто убеждён, что достойный результат можно получить исключительно через директивный стиль управления – контроль, приказы и систему отчётности. К сожалению, такой подход к управлению в российском бизнесе не редкость.

Оттого приятнее, когда встречаешь истории успешного российского бизнеса, построенного на других ценностях. В том числе об этом интервью с сооснователем и гендиректором компании SPLAT Евгением Дёминым, где он делится тем, как SPLAT стал международным бизнесом с выручкой порядка 10 миллиардов рублей. Немаловажную роль в этом сыграл человекоцентричный подход, которого придерживается Евгений.

«Мы создаём среду, в которой интересно жить и реализовывать свои внутренние возможности, и при этом показывать классные бизнес-результаты».

В интервью много инсайтов вдумчивого человека и опытного руководителя, который построил миллиардный бизнес и остался в операционке управлять командой. Рекомендую к просмотру!

Приглашаю на консультации

Друзья, после небольшого перерыва я возобновляю консультации. Если вы руководитель и вам важно обсудить насущные вопросы, пишите @alesiamalkova! Вы сможете посмотреть на свои сложности со стороны, я поделюсь своим видением, и мы вместе найдем оптимальное решение.

Запросы, с которыми я работаю:

- перегруз руководителя, делегирование и выход из операционки;

- работа с выгоранием и своим ресурсом; выстраивание своей системы восстановления, чтобы на всё хватало энергии;

- найм и сложные увольнения;

- карьерные консультации: как планировать свой карьерный рост, просить повышение, готовить резюме и проходить собеседования.

Доступны форматы разовых консультаций и наставничества.

Вопросы можно обсудить в личке или на вводном созвоне. Если не нашли свой запрос в списке, напишите, я сориентирую, могу ли помочь.

Почему мы не достигаем целей (гипотеза)

В книгах и разных обучалках я часто встречаю задание написать список своих целей. И признаться, я часто пропускаю его, потому что кажется, что это очевидно. Я и так знаю, что хочу, например, развиваться в своём деле. Зачем это записывать, если это и так понятно.

Недавно я решила изменить свой подход к чтению и сделать этот процесс более осознанным. И в последней книге было задание написать не менее десяти своих самых смелых мечт. Я решила выполнить это задание, и знаете, сходу выгрузить все десять было непросто. Я быстро написала парочку пунктов, которые чаще всего обдумываю — а какие ещё восемь? Мне было сложно, и порой даже казалось, что нет у меня десяти мечт. Но постепенно я их написала.

Как мне кажется, эта ситуация наглядно иллюстрирует, что оперативная память мозга ограничена. Из-за этого мы можем держать в фокусе всего пару целей, а остальные находятся где-то на периферии. И получается, что мы можем чего-то хотеть, но при этом ничего не делать для получения этого. Ведь цели-мишени не видно, поскольку она не поместилась в оперативную память.

И вполне возможно в том числе поэтому люди часто из года в год тянут за собой одни и те же цели, ничего не делая для их реализации. Или заваливаются в развитие какой-то одной сферы жизни, например, в работу. Потому что рабочие цели на виду, о них напоминают руководители и таск-трекеры. А личные цели теряются. Например, у меня уже много лет есть цель, связанная с занятиями йогой, но я вспоминаю про неё пару раз в год. Естественно, я к этой цели не двигаюсь, потому что она редко попадает в оперативную память.

Что думаете? Замечаете за собой, что фокус смещается на пару рабочих целей, а другие цели, хоть и желанные, теряются?

Запускаю рубрику #психологиядляуправленца

В этих постах буду рассказывать о том, как в управлении проявляются различные психологические явления и концепции, и как это можно использовать руководителю.

Юнг говорил, что пока вы не осознаете происходящее внутри вас, вы будете считать происходящее с вами — судьбой.

Осознание внутренних процессов — ваших и людей вокруг — возвращает вам способность влиять на происходящее. Эта рубрика позволит глубже посмотреть на привычные ситуации и найти новые инструменты для решения сложных вопросов.

Первый пост уже сегодня вечером!

Я хочу перемен, но что-то постоянно идёт не так
#психологиядляуправленца

Причины сопротивления изменениям могут лежать в разных плоскостях, но сегодня я хочу обратить внимание на понятие «вторичная выгода».

Вторичная выгода — это скрытый выигрыш, который человек получает из ситуации, которая его не устраивает. То есть с одной стороны, человек недоволен положением вещей, а с другой — стремится сохранить статус-кво. При этом действует он часто неосознанно, искренне убеждённый, что он делает всё возможное для изменений. Но почему-то не получается.

Рассмотрим ситуацию руководителя клиентской службы Алексея. Он хочет более высокую зарплату, но в течение двух-трёх лет его доход остаётся неизменным. Если мы рассмотрим плоскость вторичных выгод, то какие скрытые выигрыши здесь мы можем предположить?

- для повышения дохода Алексею нужно занять более высокую позицию, где придётся вести сложные проекты и участвовать в конфликтах. Его выигрыш — меньше стресса и напряжения на работе, если он останется на текущей должности.

Или

- для повышения дохода Алексею нужно писать статьи и выступать на конференциях, а значит — быть более заметным. Его выигрыш — не встречаться с оценкой и критикой, если он не будет этого делать.

В каких ситуациях можно поисследовать вторичные выгоды (применить можно как для себя, так и для своих сотрудников):

- человек саботирует изменения;
- человек жалуется на высокую загруженность, при этом отказывается от помощи;
- человек хочет уволиться / сменить сферу, но не делает этого;
- человек хочет вести блог или выступать на конференциях, но не делает этого;
- человек хочет повышения или собственный бизнес, но не получается.

В каких ситуациях вы или ваши сотрудники саботируют изменения? Какие внутренние выгоды за этим могут стоять? Будет здорово, если поделитесь в комментариях.

Как думаете, может ли повышение зарплаты вернуть сотруднику энтузиазм работать?

Такой кейс из моей практики: руководитель заметил, что один из ключевых сотрудников отдела потерял мотивацию работать: стал опаздывать, много спорить на командных встречах, начал отказываться от части задач. Сотрудник работает несколько лет в компании и несёт ответственность за большой кусок работы. Терять его не хочется, но и текущее поведение вызывает вопросы.

Руководитель назначил встречу 1-1, чтобы обсудить эту ситуацию. На встрече сотрудник сказал, что чувствует свою недооцененности, ведь оклад по рынку на аналогичных позициях на 20 тысяч больше, чем у него. И это его сильно демотивирует. Он уверен, если ему повысят зарплату до рыночного уровня, его запал вернётся. Руководитель взял паузу, чтобы принять решение.

Как считаете, стоит ли повышать зарплату сотруднику?

@lifenwork_management

Рада, что кейс вызвал такой интерес! В ближайшие пару дней я поделюсь своими мыслями по нему и расскажу, как разворачивался сценарий у моих клиентов, кто соглашался в подобных ситуациях повысить сотруднику зарплату.

Разбор кейса с запросом повысить зарплату

Комментарии к кейсу получились очень разносторонние, и это прекрасно! Рекомендую почитать, если ещё не добрались. Своими мыслями тоже хочу поделиться:

По моим наблюдениям, деньги часто выступают лишь довеском, когда человек теряет интерес к задачам или к работе в конкретной компании. Например, смущает объём задач или конфликты со смежниками, с руководителем взгляды начали расходиться, задачи перестали соответствовать личным целям.. И по мере возникновения этих сложностей вместо того, чтобы их обсуждать и искать решения, человек начинает взвешивать их и зарплату: а оно того стоит или нет? Потерплю ещё или нет?

Часто вижу такое (и сама была в подобной ситуации): когда работа откровенно перестаёт нравиться, человек начинает сам себя уговаривать остаться — увольняться обычно никто не любит. Я это называю сделкой в совестью: «вот если бы мне платили на 15 тысяч больше, я бы потерпел». Но нет, никто по сути не терпит. В итоге это выливается в саботаж — в более или менее явном виде — и в конечном счёте в увольнение. Даже если зарплату повышают. Как говорится, сердцу не прикажешь.

Некоторые мои клиенты в ситуациях, подобных описанной в кейсе, соглашались повысить зарплату сотруднику — казалось, проще так, чем искать нового сотрудника на замену. Но в итоге максимум в течение полугода всем приходилось открывать найм: либо саботаж сотрудника сохранялся и его увольняли, либо человек сам уходил.

Есть ещё один момент в этом кейсе, который хочется обсудить. Как раз о том, что иногда разговоры про деньги это просто разговоры про деньги (понравилась фраза из комментариев к кейсу 😊). Сделаю отдельный пост.

@lifenwork_management

Вынесла этот комментарий, потому что в нём подсветили аспект, который я хотела обсудить в рамках разбора этого кейса. Это то, каким образом сотрудник вошёл в разговор про деньги. Я согласна, что разговоры про деньги должны быть, это абсолютно нормальная тема для обсуждения в рабочих отношениях. Но очень важно то, каким образом этот разговор строится. И в описанном кейсе это действительно больше похоже на шантаж и манипуляцию, чем на конструктивный диалог.

А посыл у сотрудника такой: я вновь буду работать нормально, только если вы мне повысите зарплату. Хотя объективно, если человек согласился на изначальные условия, то он должен выполнять оговорённые обязанности без дополнительных стимуляций. А если пришло время передоговориться, то обсуждать ситуацию, а не саботировать рабочий процесс.

С чего я бы здесь начинала на месте руководителя, так это с возвращения разговора в рабочее русло — если мы обсуждаем повышение, то на основании каких объективных причин.

Руководителю важно вернуть сильную позицию в диалоге, иначе, как подметили в комментарии, сотрудник продолжит использовать модель шантажа и в других ситуациях. Это нездоровая модель, которую в том числе могут перенимать и другие сотрудники — если у него сработало, то и я буду так добиваться своего.

@lifenwork_management