Готовлюсь выступать с рассказом о том, как спокойнее принимать свои ошибки. Важную роль в этом принятии играет понимание того, как формируется наше отношение к ошибкам, почему это маркируется как нечто плохое или даже опасное. Недавно я наткнулась на историю, которая произвела на меня огромное впечатление. Читая подобное, становится до боли понятно, почему в памяти поколений ошибка — это катастрофа.

Из воспоминаний наркома нефтяной промышленности, впоследствии председателя Госплана СССР Николая Константиновича Байбакова:

«Меня вызвал Сталин. Будничным голосом говорит:
— Товарищ Байбаков, Гитлер рвется на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать все, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если вы оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придет, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем…»

И эта история — одна из многих подобных в советском режиме, где ситуация для человека безвыходная: или выполнить как велено, или конец. И такие установки передаются из поколения в поколение, продолжая влиять на наши действия и решения даже тогда, когда ошибка не представляет опасности для жизни.

В августе планирую также провести вебинар на эту тему — как формируется восприятие ошибок, в чём их польза для нашего развития и развития проектов/бизнесов, как начать спокойнее относиться к ошибкам. Если интересно и боитесь пропустить анонс в канале — регистрируйтесь на сайте, пришлю напоминание о вебинаре (а затем и запись) в личку телеграма.

«Чем я буду заниматься, если делегирую свои задачи?»

Как-то раз ко мне на консультацию пришёл опытный руководитель с достаточно распространённой проблемой. Количество задач в компании быстро растёт, он понимает, как с ними справиться самому, но организовать эффективную работу руками команды не получается – а тащить это только на себе уже невозможно. При этом попытки передать задачи команде каждый раз заканчиваются убеждённостью в том, что проще сделать самому, чем долго объяснять и потом всё равно переделывать. Замкнутый круг, хождение по которому само по себе отнимает много сил. По итогу работы становится слишком много, жизнь теряет краски и даже выходные и отпуска не помогают перезагрузиться.

В ходе совместной работы мы вышли на две ключевые установки, которые задавали ритм всему управленческому подходу этого руководителя. Первая – «я хорошо работаю, только если упахиваюсь» – устаю, задерживаюсь, выполняю задачи команды, чувствую себя незаменимым. Вторая – уверенность в том, что если делегировать задачи, то самому будет нечем заняться. А с деятельным и активным жизненным подходом такие перспективы совсем не привлекают.

Подобные установки, как телохранители, "оберегают" руководителей от грамотного выстраивания процесса делегирования. За ними очень сложно принять, что важно не количество рабочих часов, а результаты для бизнеса. И отдельный навык здесь – умение присваивать себе как руководителю результаты командной работы. С этим мы тоже работаем. Сложно бывает руководителям, которым не на кого равняться: успешный опыт управления рядом никто не транслирует либо вышестоящий руководитель выполняет совершенно иные задачи (например, выступает на конференциях и через личный бренд привлекает клиентов).

17 августа я проведу вебинар, где много чего расскажу про делегирование.
- почему не каждая поставленная задача – это делегирование;
- как руководителю работать с подобными деструктивными установками;
- как выстроить процессы делегирования так, чтобы хорошо было и руководителю, и сотрудникам, и бизнес-результатам.

Ссылка на подключение появится в канале в день мероприятия. Если интересно и переживаете, что пропустите анонс в канале — регистрируйтесь на вебинар на сайте, пришлю напоминание о вебинаре (а затем и запись) в личку телеграма.

Все руководители хотят инициативных и самостоятельных сотрудников, при этом немногие задумываются о том, что ответственность за формирование этих качеств в том числе лежит и на руководителе. Проявляется это в том, как ставятся и обсуждаются задачи, как контролируется результат и проводится работа над ошибками, как решаются проблемные кейсы. Если руководитель занимает директивную позицию, раздаёт инструкции и в одиночку генерит все важные решения, то у сотрудников просто не остаётся пространства для того, чтобы быть самостоятельными.

На примере ситуации, когда сотрудник приходит к руководителю с проблемой, я покажу примерный список вопросов, который позволит дать сотруднику это пространство. Адаптировать этот подход можно к любой коммуникации с сотрудником, превращая таким образом рабочую среду в развивающую для своей команды.

Варианты вопросов для сотрудника, когда он приходит с проблемой:
• В чём именно заключается проблема?
• Какие сопутствующие сложности могут возникнуть?
• Каким образом ты пробовал решить эту проблему?

Если решение не сработало:
• Как ты думаешь, почему?
• Какие ещё решения можно попробовать с учётом полученного знания?

Если сотрудник не пробовал решить проблему:
• Какие варианты решений ты видишь?
• Какие ресурсы нужны для их реализации?
• Какие риски ты видишь?
• Что может пойти не так?
• Вспомни такой-то проект, возможно, его опыт поможет в поиске решений для текущей проблемы?

Может показаться, что такой подход в разы увеличивает скорость решения проблем: там, где раньше хватало 30 секунд на решение от руководителя, теперь нужно потратить минут десять (а может и больше) на обсуждение того, что руководителю может казаться очевидным. Но те управленцы, с которыми мы внедряли такой подход в работу, делились, что это невероятная инвестиция в автономность команды.

Таким образом мы учим сотрудников размышлять и самостоятельно искать решения, учитывая контекст и риски – со временем это значительно снижает вовлечённость руководителя в рутину. При этом мы сохраняем за собой возможность модерировать эти решения, а не отправлять сотрудника сразу в самостоятельное плавание. Также мы формируем у сотрудников понимание, что приходить нужно не просто с проблемой, а с вариантами решений – классическая хотелка руководителей. А ещё мы расширяем горизонт решений: то, что раньше было ограничено опытом и вИдением управленца, теперь обогащается точками зрения сотрудников – часто так возникают нестандартные решения, которые руководителю не пришли бы в голову.

Чуть позже поделюсь кейсом, в котором можно будет посмотреть, как разворачивается живой диалог внутри такого алгоритма. Stay Tuned 🙌

Уже завтра я проведу эфир о том, что мешает руководителям и собственникам делегировать задачи команде. Я не буду говорить об инструментах — я уверена, вы и так о них знаете. Я расскажу о корневых проблемах, которые не позволяют эти инструменты применять, а также поделюсь мыслями, что с этим можно делать.

Встречаемся в зуме 17 августа (среда) в 19.00. По длительности мой рассказ займёт 1 час, затем отвечу на вопросы.

Ссылку на эфир пришлю ближе к делу. До завтра!

Ссылка на подключение (зум) к сегодняшней встрече про делегирование. Начинам в 19.00

До встречи!

Запись эфира о том, что мешает руководителям и собственникам бизнеса передавать задачу в команду

Вопросы по теме можно оставлять под видео или в комментариях к посту. Буду рада продолжить обсуждение!

Хороших выходных ❤️

На прошлой неделе на платформе Epic Growth мы с коллегами из Яндекс.Практикум обсудили, какое оно, управление в IT. Здорово, что все мы с разным опытом, и порой у нас были противоположные точки зрения на один и тот же вопрос.

О чём поговорили:
- Как собрать команду под проект и каких сложностей ждать при её масштабировании;
- Что делать, если компания запускает новое направление: формировать команду из имеющихся сотрудников или нанимать новых;
- Как делегировать задачи в команду: через какие сложности проходили мы, какие инструменты рекомендуем использовать;
- Как работать с негативом в команде, с так называемыми "токсичными" сотрудниками. Особенно, если это классный специалист или руководитель смежного отдела;

Запись встречи смотрите на платформе Epic Growth (после регистрации доступ на 7 дней бесплатный).

Умение аргументировать свои предложения и решения — один из ключевых навыков руководителя. Он помогает презентовать идеи и обосновывать свою точку зрения, справляться с сопротивлением при внедрении изменений, договариваться и презентовать себя.

Совместно с автором блога Яндекс.Практикум подготовили статью про навыки аргументации в работе руководителя.

https://practicum.yandex.ru/blog/kak-razvivat-navyk-argumentacii/

В современных подходах к решению управленческих проблем есть такое понятие как управление полярностями. Это навык, который позволяет находить решения в ситуациях выбора между противоположными точками зрения: инновации или традиции, планирование или спонтанное действие, изменчивость или стабильность.

В рамках этой концепции есть такая закономерность: если в обсуждении проблемы кто-то занимает одну крайность, то собеседник непроизвольно займёт другую. Например, если новый руководитель придёт в команду и начнёт усиленно топить за внедрение изменений, то команда включит сопротивление и будет всячески отстаивать установленный уклад — даже если какие-то порядки их не устраивают.

В последние дни вижу, как это ярко проявляется в текущей ситуации. Сама сталкиваюсь с проявлением этой закономерности, причём в обе стороны. Когда кто-то из близких говорит «да всё нормально, ничего страшного», улавливаю, как мозг молниеносно генерирует с десяток аргументов и рисков, почему нет. В то же время, сталкиваясь с паникой и растерянностью на консультациях, ищу нужные слова, чтобы выровнять состояние клиента до оптимального для обсуждения и принятия необходимых решений. Руководители на консультациях тоже делятся похожими наблюдениями. Такой вот маятник.

Что из этого следует:
- если вы хотите кого-то успокоить и поддержать, худшее, что можно сделать, это сказать «всё нормально, вообще переживать не о чем»;

- если вы заявляете крайнюю позицию, будьте готовы встретить сопротивление. Это особенно сложно в таких ситуациях как сейчас, когда мнения и решения по умолчанию полярны, где нет полутонов. Это та сложность и та реальность, в которой мы живём — где у каждого своя правда и каждый считает, что у него она правдивее. Хочется, чтобы в сердцах оставалось место для доброты, несмотря ни на что.

Друзья, я запустила бот, через который вы можете задавать мне вопросы — про бизнес, управление командой и собой, выход из сложных управленческих ситуаций — любые вопросы, связанные с моей ролью управленческого консультанта и коуча.
@ask_alesia_bot

На частые вопросы и интересные кейсы я буду отвечать постом в канале.

Для вас это может быть возможностью получить альтернативное мнение на свою ситуацию от опытного руководителя и практикующего консультанта.

Корпоративные ценности — это такая штука, про которую могут совсем не говорить в компании. Но несмотря на это, они всё равно будут частью корпоративной культуры и будут влиять на то, как взаимодействует между собой команда, как сотрудники общаются с клиентами, как решаются задачи.

В блоге Яндекс.Практикум вышла статья, где я много полезного и интересного рассказала про корпоративные ценности. Часто неочевидного, но крайне важного для бизнеса. А коллега-редактор дополнила множеством примеров и некоторой теорией. Получилось очень хорошо!

https://practicum.yandex.ru/blog/chto-takoe-cennosti-kompanii/

Словила некоторое затишье в плане написания постов и подготовки вебинаров. Дело в том, что за время консалтинговой работы я провела около 400 консультаций, и сейчас пришла для себя в некую точку, где хочется этот опыт переосмыслить: проанализировать запросы клиентов, понять для себя, с чем интереснее работать и во что хочется погрузиться глубже, переосмыслить свою работу как консультанта и определить зоны дальнейшего развития. Может, конец года сказывается с его подведением итогов 😁

Материала накоплено очень много. В ближайшее время планирую всё же вернуться с постами, и есть идея провести до нового года вебинар — долго вызревает его идея (на выходных набросаю структуру и пойму, готова ли его показывать).

Свои горящие вопросы можно присылать через бот (в закрепе), буду рада помочь ответом в личку или постом.

Тем временем в блоге Яндекс.Практикум вышла моя подборка рекомендованных книг для руководителей. Все книги очень разные, но каждая для меня была ценным открытием.
https://practicum.yandex.ru/blog/top-knig-dlya-rukovoditelya/

Друзья, как наставник я хочу поработать с несколькими желающими в формате персонального наставничества, когда мы в течение 2-3 месяцев плотно взаимодействуем с руководителем не только через консультации, но и через другие форматы совместной работы.

Сейчас я готова взять на такое сопровождение трёх руководителей, которые хотя усилить свои компетенции и софт-скиллы, и готовы к регулярной работе со мной.

Подробности такого наставничества описаны по ссылке.

Почему возникла такая идея
Я много размышляю о том, как сделать свои консультации более эффективными для руководителей: чтобы результат этих встреч соответствовал ожиданиям и руководители отмечали положительные изменения в себе и в рабочих процессах.

Пока я вывела для себя несколько факторов, которые значительно повышают вероятность того, что наша совместная работа будет эффективной:
- мы с руководителем встречаемся регулярно, раз в неделю или раз в две недели;
- мы сочетаем разные подходы в ходе консультаций: коучинг для работы с внутренними ограничениями, обсуждения и совместный поиск решений, предложение готовых решений с моей стороны.
- у нас есть договорённости на период между консультациями: что следует сделать или попробовать руководителю, какую рефлексию провести. И эти договорённости соблюдаются;
- мы работаем минимум в течение трёх месяцев (минимальный срок для запуска изменений).

Именно в таком формате и будет проходить наша совместная работа. Ещё раз ссылка на подробности

Если вы хотите поработать в таком формате или у вас есть уточняющие вопросы, напишите мне в личку @alesiamalkova

В рабочей коммуникации я нередко использую понятие «системное мышление», но вчера словила небольшой ступор, когда студентка спросила, что это означает. Для меня это уже чем-то очевидным стало, особенно когда к контексту применяется, но сходу я не смогла сформулировать внятный ответ. Обдумала, вспомнила кейсы, собрала мысли и хочу поделиться тем, что у меня получилось. Конечно, в первую очередь меня интересует бизнес как система, поэтому в своих формулировках я опираюсь именно на этот контекст.

Итак, что значит для меня обладать системным мышлением:
- когда сотрудник и собственник понимает, что он является звеном системы, а не автономной единицей (в том числе это умение видеть распределение ответственности между частями системы и движение ресурсов между ними);
- когда есть понимание, что моя задача/проект/отдел — это часть большего процесса, часть системы;
- когда я вижу взаимосвязи внутри бизнеса и понимаю, что изменение в одной части системы повлияет на его другие части и на систему целиком;
- когда я осознаю, что у каждого моего действия в рамках зоны ответственности есть влияние на результат компании в целом;
- когда я понимаю, как стратегия бизнеса может быть каскадирована до целей и задач моей зоны ответственности (подразделения/отдела/команды);
- когда знания, полученные в одном контексте, я могу применять в другом контексте (умение видеть закономерности). Например, как теорию ограничений Голдратта, разработанную для управления производством, применить в компании другого типа.

Будет здорово, если вы поделитесь в комментариях, как вы понимаете реализацию навыка системного мышления в контексте бизнеса. Интересно обсудить.

14 декабря в 19.00 я проведу эфир в зуме на тему «Какие знания из психологии нужны руководителю». На нём я поделюсь тремя концепциями, которые чаще всего разбираем на консультациях с руководителями. Даже осознание этих моделей и умение увидеть их в своих отношениях с сотрудниками позволяет найти подход к решению важных и сложных управленческих кейсов.

Какие вопросы мы затронем на эфире:
- мотивация сотрудников;
- сопротивление при внедрении изменений;
- безответственные сотрудники, нежелание развиваться и брать на себя сложные задачи;
- перегруз руководителя;
- неоформленные зоны ответственности в компании;
- гиперответственность руководителя за результат команды и компании в целом, из-за чего он берёт на себя слишком много.

Будем много говорить про ответственность, зрелого лидера и зрелую команду.

Ссылку на эфир пришлю в канал в день мероприятия. Чтобы получить напоминание в личку, оставьте + в комментариях, я пришлю вам ссылку в день эфира, а также ссылку на запись на следующий день.

Запись эфира о том, какие знания из психологии нужны руководителю

Для навигации добавила тайм-коды — видео получилось объёмным и насыщенным по затронутым вопросам.

Вопросы по теме можно оставлять в комментариях к этому посту
⤵️

Поделитесь, пожалуйста, что значит для вас «личная эффективность»? С какими сложностями вам нужно справиться, чтобы считать себя эффективным? Либо, если вы уже обладаете этим качеством, в чём это проявляется для вас?

Периодически ко мне обращаются с просьбой порекомендовать материалы и книги по личной эффективности, но кажется, в это понятие каждый вкладывает очень разный смысл. Хочется подсобрать расширенную картину.

Напишите, пожалуйста, ваше определение личной эффективности в комментариях.