Про цели, видение и мечты. Часть 2

Продолжаю делиться своими принципами и практиками.

Техника, которая позволяет выйти на более глубинные желания и внутренние намерения.
Я использую её в работе с клиентами, но можно применять самостоятельно, записывая свои размышления на диктофон или просто наговаривать. Важно быть в потоке, не отвлекаться на записи или другие дела. Техника направлена на поступательное описание своего желаемого будущего от близкого горизонта планирования к всё более дальнему.

Мы начинаем с описания того, где я хочу оказаться через год. Какие цели я себе ставлю в карьере, личной жизни, в обучении? Хочу ли увеличить свой доход? Какие страны посетить или, может, переехать? Какая сфера жизни будет в фокусе? Описываем результаты и эмоциональные детали, мысленно погружаясь в это будущее. Обстоятельно, пока образный поток не иссякнет.

Следующий шаг – из точки “я через год, достигший всего запланированного” начинаем строить цели ещё на два-три года вперёд. Что там дальше, за моими нынешними целями? Я продолжаю развивать те же проекты или появляются новые? Чем я занимаюсь в свободное время? Стало ли его больше или я, наоборот, ухожу в всё больше в работу? Какая у меня семья, отношения с друзьями, изменился ли мой круг общения? Возможно, захочется заглянуть ещё дальше, посмотреть ещё на несколько лет вперёд, что изменится там в восприятии себя, своей занятости, ценностей?

Прелесть этой практики в том, что в какой-то момент начинают проскакивать фразы типа “ну а теперь я наконец-то могу сделать вот это” – то что хочется внутренностям, но сейчас не позволяют обязательства. Ближайший горизонт планирования сильно завязан на нашей ответственности: нужно сколько-то денег заработать, подтвердить статус, наработать какой-то опыт либо связи. Но когда во время практики мы приходим в точку, когда всё это у нас есть, могут открываться интересные инсайты про себя.

Эти идеи, желания из будущего важно привносить в свою текущую жизнь. Не переключаться резко на новую деятельность и не уезжать в новое место, но хотя бы элементы этих желаний вплетать в свою нынешнюю реальность. Это приносит много удовлетворения и ощущения счастливого проживания настоящего, в противовес постоянной гонке за счастливым будущим, которое наступит когда-то.

Быть руководителем во время острой стадии кризиса в бизнесе – вызов для многих управленцев. И если собственники в основном уже успели адаптироваться и выстроить линию поведения, то у наёмных менеджеров я наблюдаю сильнейшую дезориентацию и обострение кризиса смыслов. Написала большой пост о том, как с этим можно справляться.

https://vc.ru/u/1193096-alesya-malkova/422543-kak-rukovoditelyu-proyti-cherez-krizis-v-kompanii

Хочу рассказать про один интересный кейс из коучинга руководителей. Я работала с запросом директора по развитию, который хотел наладить отношения с руководителем. Ему нравилась компания, в которой он работал, нравились задачи и команда, но его невыносимо раздражал собственник, с которым приходилось регулярно коммуницировать. Чуть ли не на каждой встрече клиент закипал и был готов написать заявление на увольнение.

Он пробовал разные стратегии: терпеть стиснув зубы, мысленно отвлекаться, дышать во время разговора, уменьшить количество личных встреч. В общем, пытался всячески не-раздражаться. Но в итоге эмоции лишь накапливались, что приводило к ещё большим всплескам раздражения.

- А что именно раздражает?
- Собственник не погружён во многие операционные задачи, и когда мы обсуждаем исключительно результаты проектов, всё нормально. Но как только он начинает подкидывать идеи по тому, как мне делать мою работу, я закипаю. Он не в курсе всех деталей, не особо следит за актуальными инструментами и трендами. Предлагает в основном нерабочие идеи, а мне приходится тратить время на объяснения, почему это не сработает. Или рассказывать ему, что мы это уже пробовали и в очередное раз обсуждать давно минувшие задачи. Бесит!
- Что тебе хочется ответить ему, когда он предлагает все эти идеи?
- Не лезь, если не разбираешься!
- А ты себе позволяешь лезть в задачу, в которой не разбираешься?
- Конечно нет! Это же риски, и для моей репутации, и для бизнеса. Нужно делать то, что умеешь и в чём точно уверен.
- Как тогда осваивать новые направления и тестировать идеи?
- …

В процессе работы мы вышли на жёсткое внутреннее ограничение клиента. Такая острая реакция в первую очередь была его запретом для себя: задавать глупые вопросы, предлагать инновационные рисковые идеи, принимать помощь от не авторитетных в его сфере коллег, самому расширяться в своей профессиональной области. А проявление этих качеств в других людях задевало это убеждение и вызывало раздражение.

Погрузившись в детали оказалось, что в подходе собственника много плюсов. У него нестандартный взгляд на многие вопросы, он часто отмечает детали, которые не замечают погружённые в текучку сотрудники, а среди предлагаемых идей всегда бывают бриллианты, пусть и единичные. Проработав убеждение, клиент смог не только наладить отношения с собственником бизнеса, но и увидел для себя новые возможности для развития в профессии.

#коучинг_руководителей #кейсы

Как руководителю чувствовать себя уверенно

Это один из самых частых запросов на консультациях управленцев. Причём запрос этот актуален не только для начинающих, но и для опытных руководителей, которые испытывают давление синдрома самозванца. При первом рассмотрении может показаться, что всё приходит с опытом, и уверенность в своих менеджерских навыках тоже придёт. Но на деле всё не так линейно.

Проблема в том, что часто опыт и успехи нами не осмысливаются, мы просто перескакиваем с задачи на задачу, не успевая присвоить себе результаты. И несмотря на то, что преследует перманентное чувство работы на износ, похвастаться часто особо и нечем.

Важную роль в процессе взращивания уверенности в себе как в руководителе я отвожу саморефлексии. Это практика, которая должна иметь свой слот в календаре хотя бы раз в месяц. Это время руководителя для себя, когда он может вспомнить задачи, над которыми шла работа; вспомнить цели этих задач и сравнить их с тем, что получилось по итогу; зафиксировать, чему эти задачи научили, какой опыт можно положить себе в копилку.

У каждого руководителя выстраивается свой комфортный алгоритм рефлексии, кто-то даже относится к этому как к некоему ритуалу. Некоторые руководители заканчивают небольшой рефлексией каждый свой проект.

Для начала в качестве ориентира можно использовать такие вопросы:

Какие задачи стояли передо мной в этом месяце?
Вспомните как свои личные, так и задачи команды. Рекомендую просмотреть таск-трекер, переписки, свои записи.

Какие цели были у этих проектов?
Подумайте, какие цели вы ставили для себя лично, какие стояли перед вашей командой и перед отделом/бизнесом в целом.

Какие из этих целей удалось достичь?
Если что-то не получилось, подумайте, как вам можно было изменить своё поведение, чтобы достичь других результатов.

Какие результаты я могу себе присвоить?
Например, проведение сложных переговоров или опыт увольнения сотрудника. Если результата вы не видите, подумайте, можно ли ещё что-то сделать по задаче, чтобы его получить?

В работе с руководителями навык присваивания своих результатов — это направленная работа длиною в несколько месяцев. Мы учимся постоянно держать в голове ценность каждой конкретной задачи для бизнеса, определять желаемые результаты, присваивать свой результат в командной работе. Это время выстраивания опор, на которых руководитель может совершить рывок для своего дальнейшего развития.

Занимательная статья о русской модели управления и о том, как она соотносится с современными трендами, например, удалёнкой и горизонтальной моделью управления.

https://expertnw.com/ekspertnoe-mnenie/ustoychivost-russkoy-modeli-upravleniya-k-vyzovam-2020-kh-godov/

Вчера вместе со своей коллегой-наставником Леной Ивановой провели эфир в выпускном сообществе направления менеджмента Яндекс.Практикум. Обсуждали тему микроменеджмента на примере кейсов из своего управленческого опыта. Делились тем, как перестать чрезмерно контролировать своих сотрудников, какие инструменты могут в этом помочь и всегда ли плохо быть чайкой-менеджером. Делюсь основными идеями своих размышлений на этот счёт:

Была ли я чайкой-менеджером?
Как часто бывает, руководителем я стала как самый сильный эксперт в команде. Я отвечала за клиентский сервис в своей группе, поэтому всячески хотела «помочь» своим менеджерам выполнять задачи максимально качественно. Пока у меня в подчинении был один человек, выполнять работу за себя «и за того парня» у меня прекрасно получалось. Когда группа выросла до пяти человек, я поняла, что это уже не работает. Я стала часто задерживаться, иногда работала в выходные, работа превращалась в рутину – это была моя плата за чрезмерный контроль.

Что мне помогло перестать быть чайкой-менеджером?
Постепенно я открыла для себя понятие «достаточно хороший результат». Не идеальный, а достаточно хороший. Это снизило планку требований и к сотрудникам, и к себе. Я стала давать больше обратной связи вместо того, чтобы переделывать и доделывать за сотрудниками – это позволило им быстрее учиться, и задачи выполнялись лучше.

Я считаю важным удерживать баланс на трёх сущностях: результаты бизнеса, вовлечённость сотрудников и состояние руководителя. Как только мы начинаем заваливаться в одно из направлений, сразу начинаются проблемы в остальных. Начали директивно топить за повышение бизнес-показателей – сотрудники теряют мотивацию, руководитель много работает и выгорает. Дали сотрудникам слишком много свободы – KPI не выполняются, руководитель нервничает и перерабатывает. Поиск этого баланса требует времени и опыта. Важно помнить, что это не одномоментное действие, а процесс. Но в итоге это открывает возможности для развития и руководителя, и бизнеса.

Всегда ли микроменеджмент – это плохо?
Я считаю, что нет плохих и хороших инструментов управления, есть уместные и не очень. И если говорить про микроменеджмент, то в другом моём кейсе это был не то что уместный, а даже необходимый инструмент – когда я помогала бизнесу выходить из острой стадии кризиса. Таковы были договорённости при найме – я максимально включаюсь в работу группы по работе с ключевым клиентом, определяю узкие места, отлаживаю процессы и обучаю сотрудников перестроить модель работы в различных направлениях: в финансах, проектном управлении, коммуникации с клиентом. Это тоже выматывающе, но это та цена, которую управленческий состав компании платил, чтобы спасти бизнес.

Микроменеджмент – это не хорошо и не плохо, однако руководитель всегда чётко должен понимать, зачем он использует этот инструмент.

Горда и рада поделиться новостью, я запускаю свой консалтинговый проект для малого и среднего бизнеса New Business Lab!

Свой опыт в маркетинге и операционном управлении я упаковала в программы сопровождения, которые сочетают в себе консалтинг и бизнес-образование. Идея проекта в системном и последовательном развитии бизнеса и помощи в прохождении ключевых узких мест для компании: прибыльность бизнеса, отлаженность процессов, развитие управленческих навыков собственника и руководителей.

Сейчас доступно две программы сопровождения: Системный маркетинг и Автономная команда. Также я продолжаю проводить консультации для собственников и руководителей.

А ещё с августа я начинаю активно проводить вебинары для управленцев, анонсы будут появляться здесь, в канале. Темы некоторых встреч уже опубликованы на сайте. Приходите!

Готовлюсь выступать с рассказом о том, как спокойнее принимать свои ошибки. Важную роль в этом принятии играет понимание того, как формируется наше отношение к ошибкам, почему это маркируется как нечто плохое или даже опасное. Недавно я наткнулась на историю, которая произвела на меня огромное впечатление. Читая подобное, становится до боли понятно, почему в памяти поколений ошибка — это катастрофа.

Из воспоминаний наркома нефтяной промышленности, впоследствии председателя Госплана СССР Николая Константиновича Байбакова:

«Меня вызвал Сталин. Будничным голосом говорит:
— Товарищ Байбаков, Гитлер рвется на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать все, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если вы оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придет, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем…»

И эта история — одна из многих подобных в советском режиме, где ситуация для человека безвыходная: или выполнить как велено, или конец. И такие установки передаются из поколения в поколение, продолжая влиять на наши действия и решения даже тогда, когда ошибка не представляет опасности для жизни.

В августе планирую также провести вебинар на эту тему — как формируется восприятие ошибок, в чём их польза для нашего развития и развития проектов/бизнесов, как начать спокойнее относиться к ошибкам. Если интересно и боитесь пропустить анонс в канале — регистрируйтесь на сайте, пришлю напоминание о вебинаре (а затем и запись) в личку телеграма.

«Чем я буду заниматься, если делегирую свои задачи?»

Как-то раз ко мне на консультацию пришёл опытный руководитель с достаточно распространённой проблемой. Количество задач в компании быстро растёт, он понимает, как с ними справиться самому, но организовать эффективную работу руками команды не получается – а тащить это только на себе уже невозможно. При этом попытки передать задачи команде каждый раз заканчиваются убеждённостью в том, что проще сделать самому, чем долго объяснять и потом всё равно переделывать. Замкнутый круг, хождение по которому само по себе отнимает много сил. По итогу работы становится слишком много, жизнь теряет краски и даже выходные и отпуска не помогают перезагрузиться.

В ходе совместной работы мы вышли на две ключевые установки, которые задавали ритм всему управленческому подходу этого руководителя. Первая – «я хорошо работаю, только если упахиваюсь» – устаю, задерживаюсь, выполняю задачи команды, чувствую себя незаменимым. Вторая – уверенность в том, что если делегировать задачи, то самому будет нечем заняться. А с деятельным и активным жизненным подходом такие перспективы совсем не привлекают.

Подобные установки, как телохранители, "оберегают" руководителей от грамотного выстраивания процесса делегирования. За ними очень сложно принять, что важно не количество рабочих часов, а результаты для бизнеса. И отдельный навык здесь – умение присваивать себе как руководителю результаты командной работы. С этим мы тоже работаем. Сложно бывает руководителям, которым не на кого равняться: успешный опыт управления рядом никто не транслирует либо вышестоящий руководитель выполняет совершенно иные задачи (например, выступает на конференциях и через личный бренд привлекает клиентов).

17 августа я проведу вебинар, где много чего расскажу про делегирование.
- почему не каждая поставленная задача – это делегирование;
- как руководителю работать с подобными деструктивными установками;
- как выстроить процессы делегирования так, чтобы хорошо было и руководителю, и сотрудникам, и бизнес-результатам.

Ссылка на подключение появится в канале в день мероприятия. Если интересно и переживаете, что пропустите анонс в канале — регистрируйтесь на вебинар на сайте, пришлю напоминание о вебинаре (а затем и запись) в личку телеграма.

Все руководители хотят инициативных и самостоятельных сотрудников, при этом немногие задумываются о том, что ответственность за формирование этих качеств в том числе лежит и на руководителе. Проявляется это в том, как ставятся и обсуждаются задачи, как контролируется результат и проводится работа над ошибками, как решаются проблемные кейсы. Если руководитель занимает директивную позицию, раздаёт инструкции и в одиночку генерит все важные решения, то у сотрудников просто не остаётся пространства для того, чтобы быть самостоятельными.

На примере ситуации, когда сотрудник приходит к руководителю с проблемой, я покажу примерный список вопросов, который позволит дать сотруднику это пространство. Адаптировать этот подход можно к любой коммуникации с сотрудником, превращая таким образом рабочую среду в развивающую для своей команды.

Варианты вопросов для сотрудника, когда он приходит с проблемой:
• В чём именно заключается проблема?
• Какие сопутствующие сложности могут возникнуть?
• Каким образом ты пробовал решить эту проблему?

Если решение не сработало:
• Как ты думаешь, почему?
• Какие ещё решения можно попробовать с учётом полученного знания?

Если сотрудник не пробовал решить проблему:
• Какие варианты решений ты видишь?
• Какие ресурсы нужны для их реализации?
• Какие риски ты видишь?
• Что может пойти не так?
• Вспомни такой-то проект, возможно, его опыт поможет в поиске решений для текущей проблемы?

Может показаться, что такой подход в разы увеличивает скорость решения проблем: там, где раньше хватало 30 секунд на решение от руководителя, теперь нужно потратить минут десять (а может и больше) на обсуждение того, что руководителю может казаться очевидным. Но те управленцы, с которыми мы внедряли такой подход в работу, делились, что это невероятная инвестиция в автономность команды.

Таким образом мы учим сотрудников размышлять и самостоятельно искать решения, учитывая контекст и риски – со временем это значительно снижает вовлечённость руководителя в рутину. При этом мы сохраняем за собой возможность модерировать эти решения, а не отправлять сотрудника сразу в самостоятельное плавание. Также мы формируем у сотрудников понимание, что приходить нужно не просто с проблемой, а с вариантами решений – классическая хотелка руководителей. А ещё мы расширяем горизонт решений: то, что раньше было ограничено опытом и вИдением управленца, теперь обогащается точками зрения сотрудников – часто так возникают нестандартные решения, которые руководителю не пришли бы в голову.

Чуть позже поделюсь кейсом, в котором можно будет посмотреть, как разворачивается живой диалог внутри такого алгоритма. Stay Tuned 🙌

Уже завтра я проведу эфир о том, что мешает руководителям и собственникам делегировать задачи команде. Я не буду говорить об инструментах — я уверена, вы и так о них знаете. Я расскажу о корневых проблемах, которые не позволяют эти инструменты применять, а также поделюсь мыслями, что с этим можно делать.

Встречаемся в зуме 17 августа (среда) в 19.00. По длительности мой рассказ займёт 1 час, затем отвечу на вопросы.

Ссылку на эфир пришлю ближе к делу. До завтра!

Ссылка на подключение (зум) к сегодняшней встрече про делегирование. Начинам в 19.00

До встречи!

Запись эфира о том, что мешает руководителям и собственникам бизнеса передавать задачу в команду

Вопросы по теме можно оставлять под видео или в комментариях к посту. Буду рада продолжить обсуждение!

Хороших выходных ❤️

На прошлой неделе на платформе Epic Growth мы с коллегами из Яндекс.Практикум обсудили, какое оно, управление в IT. Здорово, что все мы с разным опытом, и порой у нас были противоположные точки зрения на один и тот же вопрос.

О чём поговорили:
- Как собрать команду под проект и каких сложностей ждать при её масштабировании;
- Что делать, если компания запускает новое направление: формировать команду из имеющихся сотрудников или нанимать новых;
- Как делегировать задачи в команду: через какие сложности проходили мы, какие инструменты рекомендуем использовать;
- Как работать с негативом в команде, с так называемыми "токсичными" сотрудниками. Особенно, если это классный специалист или руководитель смежного отдела;

Запись встречи смотрите на платформе Epic Growth (после регистрации доступ на 7 дней бесплатный).

Умение аргументировать свои предложения и решения — один из ключевых навыков руководителя. Он помогает презентовать идеи и обосновывать свою точку зрения, справляться с сопротивлением при внедрении изменений, договариваться и презентовать себя.

Совместно с автором блога Яндекс.Практикум подготовили статью про навыки аргументации в работе руководителя.

https://practicum.yandex.ru/blog/kak-razvivat-navyk-argumentacii/

В современных подходах к решению управленческих проблем есть такое понятие как управление полярностями. Это навык, который позволяет находить решения в ситуациях выбора между противоположными точками зрения: инновации или традиции, планирование или спонтанное действие, изменчивость или стабильность.

В рамках этой концепции есть такая закономерность: если в обсуждении проблемы кто-то занимает одну крайность, то собеседник непроизвольно займёт другую. Например, если новый руководитель придёт в команду и начнёт усиленно топить за внедрение изменений, то команда включит сопротивление и будет всячески отстаивать установленный уклад — даже если какие-то порядки их не устраивают.

В последние дни вижу, как это ярко проявляется в текущей ситуации. Сама сталкиваюсь с проявлением этой закономерности, причём в обе стороны. Когда кто-то из близких говорит «да всё нормально, ничего страшного», улавливаю, как мозг молниеносно генерирует с десяток аргументов и рисков, почему нет. В то же время, сталкиваясь с паникой и растерянностью на консультациях, ищу нужные слова, чтобы выровнять состояние клиента до оптимального для обсуждения и принятия необходимых решений. Руководители на консультациях тоже делятся похожими наблюдениями. Такой вот маятник.

Что из этого следует:
- если вы хотите кого-то успокоить и поддержать, худшее, что можно сделать, это сказать «всё нормально, вообще переживать не о чем»;

- если вы заявляете крайнюю позицию, будьте готовы встретить сопротивление. Это особенно сложно в таких ситуациях как сейчас, когда мнения и решения по умолчанию полярны, где нет полутонов. Это та сложность и та реальность, в которой мы живём — где у каждого своя правда и каждый считает, что у него она правдивее. Хочется, чтобы в сердцах оставалось место для доброты, несмотря ни на что.

Друзья, я запустила бот, через который вы можете задавать мне вопросы — про бизнес, управление командой и собой, выход из сложных управленческих ситуаций — любые вопросы, связанные с моей ролью управленческого консультанта и коуча.
@ask_alesia_bot

На частые вопросы и интересные кейсы я буду отвечать постом в канале.

Для вас это может быть возможностью получить альтернативное мнение на свою ситуацию от опытного руководителя и практикующего консультанта.

Корпоративные ценности — это такая штука, про которую могут совсем не говорить в компании. Но несмотря на это, они всё равно будут частью корпоративной культуры и будут влиять на то, как взаимодействует между собой команда, как сотрудники общаются с клиентами, как решаются задачи.

В блоге Яндекс.Практикум вышла статья, где я много полезного и интересного рассказала про корпоративные ценности. Часто неочевидного, но крайне важного для бизнеса. А коллега-редактор дополнила множеством примеров и некоторой теорией. Получилось очень хорошо!

https://practicum.yandex.ru/blog/chto-takoe-cennosti-kompanii/

Словила некоторое затишье в плане написания постов и подготовки вебинаров. Дело в том, что за время консалтинговой работы я провела около 400 консультаций, и сейчас пришла для себя в некую точку, где хочется этот опыт переосмыслить: проанализировать запросы клиентов, понять для себя, с чем интереснее работать и во что хочется погрузиться глубже, переосмыслить свою работу как консультанта и определить зоны дальнейшего развития. Может, конец года сказывается с его подведением итогов 😁

Материала накоплено очень много. В ближайшее время планирую всё же вернуться с постами, и есть идея провести до нового года вебинар — долго вызревает его идея (на выходных набросаю структуру и пойму, готова ли его показывать).

Свои горящие вопросы можно присылать через бот (в закрепе), буду рада помочь ответом в личку или постом.

Тем временем в блоге Яндекс.Практикум вышла моя подборка рекомендованных книг для руководителей. Все книги очень разные, но каждая для меня была ценным открытием.
https://practicum.yandex.ru/blog/top-knig-dlya-rukovoditelya/