Может ли руководитель быть эффективным, не являясь экспертом в своей области

Мне выпала замечательная возможность участвовать в дискуссиях по книге Г.П. Щедровицкого «Организация. Руководство. Управление». Для меня это очень ценный опыт погрузиться в идеи родоначальника российского консалтинга, поразмышлять об управлении с опорой на российскую школу менеджмента – эта поправка всегда важна при решении задач руководителей и компаний. И что ценно – не просто почитать книгу тихо сама с собой, а обсудить её с другими участниками встречи под модерацией человека, глубоко погружённого в тему методологии и труды Г.П.

В первой же лекции Щедровицкий приглашает своих слушателей к размышлению: должен ли руководитель быть экспертом в той деятельности, которой он управляет – вопрос, который и спустя полвека остаётся актуальным для управленцев.

В нашей дискуссии меня зацепила фраза одного участника «протестую, чтобы человек, который не был ребёнком, учил детей», разворачивая её достаточно категорично в сторону того, что руководителю важно быть экспертом и понимать все детали рабочего процесса сотрудников, которыми он управляет. В ответ на такую реплику я, конечно, не могла промолчать 😁

Как мне кажется, эта фраза хорошо проявляет те сложности и конфликты, с которыми живёт современный руководитель. Хочу поделиться своими мыслями на этот счёт.

Эта идея в первую очередь проявляет путаницу ролей, и в целом отсутствие ясности касаемо управленческой роли. Но руководитель – не равно учитель. Я как-то писала, что именно это отождествление себя с наставником своей команды во многом создаёт препятствия для дальнейшего развития руководителя.

Для меня вся эта путаница выглядит как логичное следствие одной значимой особенности российского бизнеса, которую я наблюдаю в своей работе. Высокоуровневых специалистов не хватает (как и денег на их найм), руководители часто управляют командой джунов и просто вынуждены выполнять функцию контроля качества – а её невозможно выполнять, если ты не являешься сильным экспертом. Вот и круг замкнулся 😁

Так должен или не должен руководитель быть самым умным экспертом в своей команде? Мой ответ такой: всё зависит от того, в какой компании работает руководитель и какие ожидания от него у бизнеса. Где-то нужен эксперт, который будет проверять и доделывать за сотрудниками, где-то на линейном уровне нужен управленец, который умеет выстраивать процессы без вовлечения в задачи.

Вопрос скорее в том, а чего хочет сам руководитель? Какие задачи он хочет решать, как в дальнейшем видит своё развитие? И в зависимости от этих ответов важно искать компанию, где эти желаемые управленческие функции можно реализовать. Не так давно делилась кейсом, где руководитель как раз выполнял функцию контроля качества и очень сильно от этого выгорал, потому что видел свою роль по-другому. И вопрос решился переходом в другую компанию с более зрелой управленческой культурой. Так что выбор, как ответить на вопрос из названия поста, всегда за руководителем.

Сёрфинг как лучшая практика выдерживать пугающую неопределённость

Наша предыдущая учебная сессия в Институте коучинга была посвящена трансформации образа жизни. И чтобы мы как коучи могли работать в этой теме с клиентами, конечно, важно сначала пройти этот путь самим. Поэтому на сессии каждый участник через предложенные практики и модели конструировал свой образ будущего и тот путь внутренних изменений, который нужно пройти, чтобы трансформация совершилась.

Вишенкой на торте двухдневного тренинга стало задание, которое мы придумывали друг для друга в группах – совершить действие из того самого желаемого образа будущего. Закинуть якорь в состояние, когда ты уже как будто тот самый человек, совершивший эту трансформацию. Сам для себя такой шаг не всегда осмелишься запланировать, но группа в этом плане хладнокровна 😁

Я благодарна ребятам, которые так тонко уловили суть моей трансформации, они «загадали» мне встать на доску на искусственной волне.

Это лучшая психотерапия в моей жизни
лучшая тренировка антихрупкости
лучший экзамен по медитации и удержанию состоянию
лучшая практика выключения ложных защит
лучший способ увидеть, что мешает достигать целей

Чтобы удержаться на волне, нужно расслабиться и сконцентрироваться. Как только тобой овладевает страх, начинаешь напрягаться и суетиться – бамц, и волна сносит тебя со всей дури. Game over.

Было страшно, когда на доске доходишь до крайней точки водного полотна – всё, бежать некуда, ты в эпицентре беснующей волны, безысходность. В первый раз я сразу же словила game over.

Было страшно продолжать после того, как больно ударилась во время падения. Целая заминка случилась перед тем, как вернуться на доску. У меня включилась болталка, я начала отвлекаться, шутила (или нет) «а может уже будем заканчивать?». Со стороны было очень странно за собой всё это отмечать, но я всеми правдами и неправдами саботировала продолжение занятия… Но инструктор сказал, что у нас ещё десять минут)

Мне помогло, когда я сказала вслух «мне страшно, потому что мне было больно и теперь я боюсь падать» (а я понимала, что я опять иду падать 😁) А ещё помогло, когда внутренне смирилась с тем, что да, будет больно, но только так можно чему-то научиться и куда-то вообще в этой жизни прийти. Отпустило.

Я после этого «пути героя» такую лёгкость ощутила, что несколько минут спокойно двигалась по волне, удивляясь, как это вообще может быть. Не надо напрягаться и стараться, как я привыкла обычно. Я расслаблена и ничего не контролирую, а жуткая стихия не пытается меня убить, а, наоборот, усиляет и помогает мне.

В общем, для меня сёрфинг оказался очень глубокой практикой самоисследования и саморазвития. Что интересно, в этом состоянии сконцентрированной расслабленности я оставалась весь остаток дня. Беру на заметку для подготовки к сложным переговорам и решениям. Ошеломлена.

Сила быть собой

На прошлых выходных провела субботу на конференции моего учителя Ксении Авдей, консультанта и руководителя школы менеджмента «Академика».

Говорили о силе быть собой, идентичности и самоактуализации в новой реальности

О том, как череда потрясений последних лет разрушила наши опоры, а новые отрастут ещё не скоро

Что взрослые – это теперь мы, и спросить «что делать» нам не у кого. А значит, строить новые смыслы и будущее – теперь наша ответственность

И потерянное поколение на сломе эпох – тоже мы. Что влечёт за собой уныние и бездействие даже тех, кому под силу совершать необходимые перемены

О важных вопросах, которые стоят теперь перед молодыми, умными и амбициозными. И многие их этих вопросов затрагивают контекст и перспективу больше, чем длится наша жизнь

Как в сложность поиска ответа на вопрос «кто я теперь?» подливает масла в огонь AI. И в чём мы его побеждаем и можем опереться на это как на нашу силу

Как люди учатся перепридумывать себя, в чём это выражается и что значит для бизнеса

Как важно перестать страдать и искать виноватых. И что энергия действия – новая валюта нашей с вами реальности.

За три доклада исписала 14 страниц в блокноте. Обдумывать и переосмысливать. С большой благодарностью за своих людей и пространство, где можно говорить о сложном и важном 🙏

Увольнять или нет

По моим наблюдениям, главное, что мешает руководителю ответить на этот вопрос — убеждённость в том, что это решение лежит в зоне только его ответственности. Это становится большой такой каменной плитой, которая ложится на руководителя, который ДОЛЖЕН СДЕЛАТЬ СВОЙ ВЫБОР. Как будто только он один влияет на исход. Но это не так.

На самом деле вся эта ситуация, где сотрудник не справляется со своей работой, является элементом большой системы взаимовлияющих факторов. И как только руководитель начинает смотреть на эту систему (а не только на себя как на главного ответственного), решение появляется намного проще и быстрее. Что я имею в виду:

Есть бизнес, у которого может быть свой взгляд на то, что делать с неэффективными сотрудниками

У меня однажды был показательный опыт, когда я пришла работать в новую команду. Уже в первые пару недель я заметила, что один из сотрудников вообще не стесняясь работает «на отвали». Он мог не прийти на работу, проспать, не отправить регулярный отчёт клиенту, забить на какую-то задачу — просто не делать. У руководителя, который передавал мне свои полномочия, была стратегия «терпит и устало вздыхает» из моего предыдущего поста. Я аккуратно поинтересовалась, какие вообще дальнейшие планы по этому сотруднику, и позиция у руководства была чёткой и ясной — передавать важные проекты другим сотрудникам, а этот пусть работает как работает, с минимальными рисками для репутации компании в глазах заказчиков.

Есть какая-то позиция бизнеса касательно найма

Однажды клиент поделился со мной на консультации, что прямо сейчас компания переживает не лучшие свои времена, и увольнение сотрудника — это вообще не вариант. Потому что этот работает хоть как-то, а если его уволить, найм нового человека не согласуют, потому что оптимизация и вот это вот всё.

Есть тот самый сотрудник, который тоже имеет своё мнение, мотивы и планы на будущее.

У меня была история, когда я в какой-то момент обнаружила себя тем самым руководителем, который «терпит и устало вздыхает», и что кучу времени трачу на комментарии и правки за сотрудником. Решила что-то с этим делать, собрала фактуру для разговора и дала обратную связь, что всё это не ок. Хотела вместе найти решение, как помочь человеку работать так, чтобы мне не нужно было столько времени тратить на согласование результатов работы. На следующий день сотрудник пришёл и сказал, что продолжать работать он не готов и хочет уйти.

Несомненно, есть много ситуаций, когда именно руководитель принимает решение о том, будет сотрудник дальше работать в компании или нет. Но есть не меньше ситуаций, когда это решение принимает кто-то другой в бизнес-системе. И это часто большое открытие для руководителей, которые приходят в работу с вопросами об увольнении. Вокруг этих вопросов мы строим целый веер влияющих факторов, и в конце консультации решение становится очевидным — просто потому что в поле зрения появилась информация, которая раньше не учитывалась в принятии решения увольнять сотрудника или нет.

Завтра поделюсь кейсом с одной такой консультации. Руководитель ушёл с решением, которое вообще не рассматривал до нашей встречи. И оно не только стало лёгким в реализации, но и круто повлияло на бизнес в целом.

Читать дальше

Ко мне за консультацией обратился владелец бизнеса, который попал в сложную ситуацию выбора, где он не видел готового решения. Один из сотрудников, который долго с ним работает, просит повышения зарплаты, при этом человек постоянно «косячит». Руководитель регулярно даёт обратную связь, объясняет и навигирует, но изменений в качестве работы сотрудника нет. Вместо повышения собственник размышляет скорее об увольнении, но и здесь окончательного решения принять не может. Внутри нарастает ощущение напряжённости и тупика. Как лучше поступить — непонятно.

Мы обсудили, как устроен бизнес, как между сотрудниками распределяются задачи, какие типы задач есть в компании, какие задачи и сложности есть лично у собственника. В чём я увидела главный «крючок», на котором держалась вся сложность разрешения заявленной ситуации:

Руководитель принимал решения исходя из того, что сотрудник просто обязан освоить позицию, которую он сейчас занимает. Как если бы работа была компьютерной игрой, в которой человек должен пройти текущий уровень, чтобы двигаться дальше. И руководитель был максимально сфокусирован на том, чтобы обучить сотрудника быть высококлассным исполнителем. Но человек не справлялся, почему тогда не поднимается рука его уволить?

И здесь руководитель очень воодушевлённо заговорил о том, как классно сотрудник умеет выстраивать отношения с заказчиками, вести диалог, координировать внутренние процессы. Т.е. сотрудник был готовым менеджером, но собственник не хотел его «повышать» до этой роли, пока он не освоит уровень исполнителя. И тут возник тупик: и повысить не могу, и уволить не хочу.

При этом всё это стало видимым и осознаваемым только на консультации, когда мы по косточкам разобрали ситуацию и те факторы, которые влияют на решение собственника.
Как только клиент увидел ситуацию под таким углом, он очень уверенно сказал: «Если так разобраться, мне всё равно, что он делает эту работу плохо. Потому что есть задачи, которые он может делать хорошо, и мне выгоднее его на них поставить, чем тратить своё время на обучение».

В конце нашего обсуждения решение стало очевидным: не увольнять, а перемещать на другую позицию. Тем более задачи под сильные стороны сотрудника в компании были. И сколько облегчения и радости испытал руководитель, ведь вместо тяжёлого решения об увольнении он увидел лёгкое и приятное разрешение ситуации, которая изводила его не один месяц.

Читать дальше

А это обратная связь самого руководителя из предыдущего кейса. Кроме эмоциональной лёгкости принятого решения собственник получил ещё и очень конкретное влияние на бизнес: делегирование зоны ответственности и освобождение личного времени для решения задач развития бизнеса.

Для меня это ещё и пример того, как мы можем попадать в ловушку иллюзии выбора. Когда варианты решения звучат «сделать или не сделать» (уволить или нет, закрыть направление или нет, озвучить идею или нет), мы на самом деле видим только один вариант решения и ни о каком выборе здесь речи не идёт.

Важно посмотреть на ситуацию более объёмно, чтобы не выбирать из двух зол, а найти по-настоящему лучшее из имеющихся решений.

Как сменить направление работы, сохранив уровень зарплаты

На консультациях в работе над запросами по поводу того, куда развиваться дальше, клиенты нередко рассматривают смену направления, сферы, профессии или выход из найма. При этом у них часто есть убеждение, что такой переход приведёт к снижению дохода. А это не самое приятное и желанное изменение для состоявшихся профессионалов. Эта идея может останавливать весь процесс подобного перехода – не особо хочется расставаться с привычным доходом и уровнем жизни.

Однако мой опыт говорит о том, что смена деятельности не обязательно сопровождается снижением дохода.

Когда я впервые выходила на рынок труда в роли руководителя, у меня не получалось найти работу в рамках моих зарплатных ожиданий в том направлении, где у меня был наибольший опыт и интерес. Поэтому в итоге я решилась на смену сферы: из маркетинговой аналитики и digital-продакшна я ушла в CRM-маркетинг, в котором у меня было 0 опыта. Перешла я с сохранением своего уровня зарплаты, а через полгода устроилась в другую компанию и вновь в новое для себя направление, уже с зарплатой +35%.

На мой взгляд, есть как минимум два ключевых момента, которые позволяют совершать подобные переходы с сохранением и даже увеличением дохода.

1 - в коммуникации с работодателем важно делать акцент на решении бизнес-задач

Компания нанимает или повышает сотрудника не за опыт или навыки как таковые, от человека ожидают решения определённых задач бизнеса. И для получения желаемой позиции важно эти задачи для начала осознавать – чего именно ждёт от кандидата компания, какого влияния и каких результатов. И в своей самопрезентации важно делать акцент на том, что вы умеете эти задачи решать.

Когда я переходила работать в CRM-агентство, работодателю было важно повышать клиентский сервис в своём агентстве, оптимизировать расходы на IT-разработку, в целом повышать рентабельность бизнеса. И это те задачи, с которыми я работала, и результаты которых я максимально старалась подсветить в наших диалогах.

2 - выигрышнее фокусироваться на требованиях вакансии, которые соответствуют опыту работы

И уверенно презентовать это в диалоге с работодателем, продавать эту свою экспертизу. А к новизне в виде сферы, направления работы или размера команды относится как к нюансам, которые можно освоить в процессе работы.

Я в принципе считаю нормальным, что новая работа содержит долю неизвестных ранее задач и вводных. Зачем идти на позицию, где нужно делать 1-в-1 то же самое, что и на предыдущем месте? Ведь хочется развития и новизны. И работодатели это тоже понимают. В этой точке происходит взаимовыгодный обмен: кандидат приносит опыт в том, что прямо сейчас важно работодателю, а он в свою очередь позволяет получить сотруднику новый опыт в копилку.

В упомянутой истории я так же фокусировалась на сходствах ролей, а не на их различиях. Я уже работала в агентствах, управляла командой менеджеров, выстраивала отношения с заказчиками, имела опыт управления разработкой и навык оптимизации процессов в менеджерской команде – это было важно и для моего нового работодателя. Опираясь на это я ещё и чувствовала себя увереннее, обсуждая выход на работу и размышляя о том, потяну ли обязанности на новом месте.

В итоге, если в фокусе обсуждений держать решение бизнес-задач компании и делать акцент на тех сходствах, которые есть в предыдущем опыте и новой позиции, можно сменить направление деятельности с сохранением своего дохода.

Когда работодатель видит перед собой человека с опытом решения бизнес-задач, которые у него реально «болят», отсутствие каких-то навыков из требований его вообще перестаёт волновать. Компания в таком случае легко готова сохранять и увеличивать доход, потому что видит, в чём ценность найма такого кандидата.

А вот тут запись эфира с разбором резюме, где говорили о том, как сменить направление работы без потери в доходе, что в таком случае важно показать в резюме: https://t.me/lifenwork_management/287

Важное личное достижение этого года — я позволила себе смотреть фильмы два раза подряд, когда появляется такое желание. И вчера оно было. В канале знакомой увидела упоминание фильма «Сводишь с ума» (Катя, привет!) и провалилась в эту историю. Несмотря на полночь на часах, отдалась порыву и посмотрела фильм ещё раз.

Для меня это завораживающая история трансформации человека, которую авторы фильма упаковали в классический путь героя в волшебной сказке. Так ещё органично этот фильм лёг на один из последних модулей в Институте, где как раз исследовали трансформацию перехода в новый образ жизни, и тоже смотрели волшебные сказки.

Но особенность этого фильма в том, что он показывает, как трансформационные изменения происходят в реальной жизни, а не в сказке. Какие ситуации и поступки их запускают и как это меняет героев. Такая ювелирная работа в этом плане проделана авторами фильма, я наслаждалась каждым поворотом.

Как по мне, этот фильм реально инструкция по трансформационным изменениям — бери и делай. Классическая сказка такого никогда не даст, там изменения героев всегда завязаны на волшебстве. А здесь в этом плане всё реально.

Что ещё зацепило: по сюжету в фильме разворачивается две линии реальности, и благодаря этому приёму можно увидеть человека ДО и ПОСЛЕ, так сказать. Как герой меняется и проявляется в своей трансформации, как меняется одежда, стиль, выражение лица, поступки. Исходный герой и герой, проживший трансформацию, это реально два разных человека. И авторы это классно подсвечивают репликой, когда «старая версия» героини говорит, что я бы такого никогда не сделала! А «новая версия» это уже сделала :) Это и есть суть трансформации.

На примере этого фильма можно классно понаблюдать, как путь героя разворачивается в реальной жизни. Как может выглядеть зов, испытание, трансформация героя и интеграция опыта. Там даже есть своя «баба-яга», и как же классно всего одной фразой она выдаёт своё присутствие в обеих реальностях. Ну очень красиво 😍

А ещё вся эта чудесная глубина упакована в невероятно красивую картинку: трогательная и трепетная история любви, атмосферный Питер, колоритные герои, продуманные до мелочей детали. И такой богатый эмоциональный пласт, хочется смотреть и пересматривать...