Часть 1. Как я пришла в консультирование руководителей

начало здесь

Какой я была 4,5 года назад?

На тот момент я полгода управляла небольшой онлайн-школой и верила в то, что я смогу построить из неё серьёзную компанию с большим оборотом и сделать крутой кейс для своего резюме. Ведь эта задача требовала того, что я умела делать лучше всего: работать со стратегией, принимать решения на основании цифр и аналитики, собирать команду, генерировать идеи для роста и развития.

Я была невероятно воодушевлена, что вот у меня есть почти ничего, и я могу выстроить эту систему по своему усмотрению. И что греха таить, меня очень грело то, что успех компании будет моей заслугой – я хоть и была наёмным управленцем, но у меня был полный карт-бланш.

Собственник не до конца понимал масштаб мероприятия с организацией онлайн-школы, а я не торопила его с тем, чтобы подключать к проекту больше ресурсов в виде сильных экспертов и линейных руководителей. Запускали бизнес небольшой командой с бэклогом под сотню задач.

Я начинала с управления маркетингом, потом начала курировать оптимизацию продукта, постепенно включилась в управление всеми процессами. И все были довольны. Я – тем, что управляла онлайн-школой и там всё было по моему хотению, собственник – тем, что есть такой замечательный человек, который работает за троих и максимально вовлечён в процесс.

Я выстроила каждый процесс в этой компании, я знала её до винтиков, я гордо называла её “моим детищем”. Я кайфовала от того, что это я всё организовала (а многое и лично сделала), а сколько ещё планов было впереди…

Я была горда тем, что я главный человек в компании – все согласования проходили через меня, я могла спокойно поспорить с собственником о решениях, команда прислушивалась ко мне и тоже вовлечённо включалась в задачи.

В общем, я строила бизнес, как свой. И я не представляла свою жизнь без работы, даже в свободное время я читала или смотрела что-то полезное для дела. У меня постоянно роились мысли по поводу того, чего бы ещё такого сделать, чтобы повысить выручку или расширить проект. Единственное моё хобби тогда – это вино, которое помогало по вечерам утихомирить эту мыслемешалку и хотя бы немного расслабиться.

Такова была моя реальность тогда. Пока не произошёл взмах крыла бабочки.

Июнь 2020, муж пересылает мне сообщение из какого-то айтишного тг-канала: Сейчас мы в поиске наставников на курс «Интернет-Маркетолог». Компания: Яндекс.Практикум

читать далее

#обомне

Часть 2. Как я пришла в консультирование руководителей

начало здесь

Когда я увидела вакансию наставника в Яндекс.Практикум, я сразу загорелась идеей попасть туда. Но чувства были противоречивые.

С одной стороны, меня всегда увлекало наставничество и обучение. Я много обучала джунов и более опытных сотрудников, проводила тренинги внутри своих компаний и для клиентов, работала в онлайн-школе и неплохо знала рынок и основы методологии.

С другой стороны, наставников искали на курс “Интернет-маркетолог”, а я совсем не чувствовала себя профи в маркетинге. Я очень обыденно говорила о том, что работала с большим числом инструментов, есть опыт и на стороне маркетинговых агентств, и на стороне бизнеса, управляю маркетингом в малом бизнесе. Только всего этого мне казалось недостаточным для того, чтобы претендовать на роль наставника.

Но был один очень веский аргумент, который всё-таки подтолкнул меня к тому, чтобы откликнуться на эту вакансию несмотря на свою неуверенность – я чувствовала себя крайне изолированной. Работая в онлайн-школе, я впервые столкнулась с ситуацией, когда у меня не было вышестоящих или смежных коллег, у которых я могла бы учиться и рядом с кем я бы чувствовала свои зоны развития. И меня это очень тяготило.

Кроме этого, если раньше я работала в компаниях, у которых были развитые внешние связи – встречи с клиентами, обучения, большие тусовки – то сейчас мы просто сидели своей компашкой в офисе и пилили свой продукт. Работа над одной и той же задачей тоже добавляла ощущение изоляции и личной стагнации.

Поэтому я честно описала свой опыт в маркетинге, сделала первое тестовое и отправила отклик. Я не верила до конца, что пройду отбор, но очень хотелось этого глотка свежего воздуха, причастности к делу большой компании, совместной работы с крутыми коллегами. С удивлением для себя я прохожу первый этап отбора, второй – и получаю приглашение в школу наставников Яндекс.Практикум!

читать далее

#обомне

Как я справилась с синдромом самозванца в Яндексе

Часть 3 из цикла «Как я пришла в консультирование руководителей»

начало здесь

Итак, лето 2020, я прохожу Школу наставников Яндекс.Практикум – обязательное обучение для тех, кто претендует на эту роль на курсах Яндекса.

Когда мы знакомились в группе, я была в шоке от того, с кем в команде мне предстоит работать. Среди наставников нашего курса – топы и руководители известных банков, крупных онлайн-школ и сервисов, названия которых у всех на слуху. Также вместе со мной готовились к роли несколько собственников маркетинговых агентств. Иногда, сидя на вебинарах, я думала “хоспаде, что я здесь делаю среди таких крутых маркетологов”..

И всё же я сразу ощутила свою атмосферу – несмотря на статусы, все наставники были доброжелательные и вовлечённые в процесс обучения. Мы проходили тематические блоки по работе со студентами, разбирали сложные ситуации и выполняли задания. По итогу я стала наставником первого потока курса “Интернет-маркетолог”.

И вот что забавно. Через несколько месяцев, на одном из неформальных созвонов наставников, одна из коллег – топ из крупной компании — поделилась вот чем. Она рассказала, как на Школе наставников она смотрела на других наставников и задавалась вопросом, что она здесь делает – среди таких крутых маркетологов. И вслед за ней ещё несколько наставников сказали: и я так думал – и я – и я...

Это был поворотный момент для моего внутреннего самозванца – оказывается, дело в не в имени компании, в которой ты работаешь, не в занимаемой должности, не в уровне твоего влияния или наличии собственного бизнеса. Вокруг меня сидели состоявшиеся по моим меркам маркетологи и управленцы, и многие из них также как и я признавались в своей неуверенности.

В процессе работы наставником на этом первом потоке курса я поняла, что сомнения в себе начинаются тогда, когда всех пытаешься измерять по одной линейке. А на самом деле важнее увидеть, в чём ты по-настоящему силён, а где объективно не твоя зона интереса — эти границы помогают чувствовать свою уверенность как профессионала.

И постепенно взаимодействие наставников по такому принципу и выстроилась: мы знали специализацию друг друга, задавали вопросы в общем чате, помогали друг другу в подготовке вебинаров для студентов. Каждый ощущал свою силу и причастность к общему делу.

Я и сейчас использую этот принцип в работе с руководителями, которые сталкиваются с синдромом самозванца. Помогаю увидеть границы экспертной области, свои сильные стороны, определить управленческую специализацию, в которой хочется развиваться дальше. И в итоге руководитель всё меньше сравнивает себя с остальными “более крутыми” руководителями. А принимает, что просто все руководители – разные, и каждый идёт свой путь вслед за своими интересами.

И тогда на месте тревоги и желания успеть всё появляется спокойная уверенность и выверенность действий, которые приводят в итоге к крутым результатам, которыми искренне гордишься.

читать далее

#обомне

«Было жутко страшно, что подумают другие о том, что я вдруг захотела стать консультантом»

Часть 5 из серии постов «Как я пришла в консультирование руководителей»

начало здесь

В сентябре 2021 года я начала учиться в Институте коучинга. В первый год обучения мы много работали с собой, поскольку коучу для качественной работы с клиентом важно в первую очередь проработать свои “загоны”: страхи, ограничения, ложные убеждения. Поскольку всё это – слепые зоны в нашей работе с клиентом.

Ближе к зиме я уже чётко понимала, что хочу развивать личную практику консультирования. Но было одно “НО” – я не могла открыто заявить в соцсетях, что я этим занимаюсь, и пригласить руководителей в работу. Я была уверена в своих силах — на тот момент я провела уже порядка ста консультаций как наставник на курсе “Управление командой”. Но было жутко страшно, что подумают другие о том, что я вдруг захотела стать консультантом.

И вот на одной из учебных сессий в Институте мы получили задание – совершить какое-то неудобное действие из своей зоны развития, которое сделать хочется, но ты на это не решаешься. Хорошо, что задания мы придумывали в парах, без настойчивости партнёра я бы не решилась на это)

В итоге чуть ли не с дрожью в коленках беру себе задание написать пост в ФБ (ныне запрещён в РФ), где я описываю вопросы, с которыми работаю, и приглашаю к себе на консультацию. И сделать это нужно было этим же вечером, чтобы на следующий день рассказать о выполнении задания.

Я прожила целую маленькую жизнь, пока писала этот пост. Столько это вызвало мыслей, эмоций, переживаний, тревог.. Головой понимаю, насколько всё это иррационально, а внутри всё переворачивается, когда представляю, как пост будут читать другие люди..

Я перечитала этот пост наверное раз двести) Но в итоге закрыла глаза, нажала кнопку “Опубликовать” и закрыла страницу. И не хотела туда больше заходить, мало ли, что там мне негативного напишут 😁

Но моя ответственность взяла верх, через несколько дней я решила зайти посмотреть, вдруг кто-то задал вопрос – я всё-таки опубликовала предложение об услугах. И у меня шок – мне прислали запрос на консультацию!

Эта ситуация такой внутренний узел развязала, мне так легко стало – не описать. После этого для меня нет ничего проще, чем написать пост о том, чем я могу помочь и пригласить поработать со мной. Потому что я искренне верю в пользу того, что я делаю, а такие посты – классные напоминалки людям об этом.

С этой истории, я считаю, началась моя личная практика консультирования. Я начала больше рассказывать о том, что я консультирую руководителей и в первую очередь помогаю решать вопросы, связанные с перегрузом, выгоранием, низкой эффективностью работы команды, поиском себя в профессии – здесь мне ещё классно помогает опыт операционного и антикризисного управления, навыки оптимизации процессов, внедрения изменений, проектного управления. А ещё знания из психологии и нейрофизиологии — то, что увлекает меня уже долгие годы.

И вот я совсем близко подошла к тому, чтобы уволиться с основного места работы.

читать далее

#обомне

Как я решилась уйти из найма строить свой проект

Часть 6 из серии постов «Как я пришла в консультирование руководителей»

начало здесь

Ещё летом 2021 года я начала задумываться об увольнении из онлайн-школы – я устала от большого потока разноуровневых задач, не достигала личных целей, к которым стремилась. Было ощущение, что я делаю очень много, выкладываюсь на 200%, но результат вообще не соответствует прилагаемым усилиям. Это очень демотивировало – те задачи и цели, которые раньше вдохновляли и запускали поток идей в голове, теперь не вызывали ничего кроме тоски и ощущения рутины.

На этом фоне я получала колоссальное удовольствие от роли консультанта и наставника руководителей – я видела, как меняются люди за время консультации, меня невероятно заряжали вебинары и групповые практики. Я хотела заниматься этим больше, погружаться глубже, уделять этому больше времени, развиваться в этом.

Я начала переговоры об уходе с собственником онлайн-школы. Увольнение управляющего – это не заявление с двухнедельной отработкой. Я пару месяцев готовила передачу дел, описывала всё, что было не описано, много общалась с сотрудниками. Мне не хотелось подводить команду и собственника, я постаралась сделать всё, чтобы мой уход был максимально безболезненным для бизнеса.

В декабре 2022 года был мой последний рабочий день в онлайн-школе — я ушла из найма строить свой проект.

читать далее

#обомне

«Делаю много, но чувствую недооценённость со стороны руководства». Часть 1

От руководителей нередко слышу такие истории: делаю много важного для команды и компании, вовлекаюсь во все задачи, учусь и развиваюсь, отношусь к работе со всей отдачей, но в ответ не получаю равнозначного ответа. Как будто мои заслуги не ценят и принимают всё это, как само собой разумеющееся.

И если я уже выкладываюсь на 120%, то что ж тогда надо делать, чтобы получить расположение руководства?

Я недавно осознала себя в подобной ситуации, когда ощутила сильную недооценённость своего вклада в одном из проектов. Сначала это было едва уловимое ощущение, но со временем это переросло в сильное недовольство и раздражение. Когда я посмотрела на эту ситуацию с разных сторон, вот что я поняла.

Моё чувство недооценённости на самом деле возникает не потому, что я не получаю обратной связи и признания своего вклада. Причина в другом: просто в благородном порыве я начинаю действовать и принимать решения в ущерб себе.

И вот что получается: на благо общего дела я жертвую своим временем и интересами, а эта зараза этого не ценит и всё равно чем-то недовольна 😁

Чувство недооценённости по сути вторично, а первично то, что мы в какой-то момент начали сами себе делать плохо. И недовольство мы чувствуем в первую очередь от этого.

Читать далее

«Делаю много, но чувствую недооценённость со стороны руководства». Часть 2

Читать начало

Ситуация обостряется ещё и тем, что ваш руководитель вряд ли понимает, что вы идёте на какую-то жертву. Ну соглашается у него сотрудник на все проекты, значит, есть время, силы и желание на это. Никто по умолчанию не думает, что с вашей стороны – это какая-то сделка с собой и действия в ущерб себе. И оценивается это так же, как работа и вклад любого другого сотрудника. А у нас принято чаще критиковать, чем хвалить. С чем мы и сталкиваемся, даже когда выкладываемся на 120%.

Второй момент – мы идём на эту жертву часто именно из-за желания сделать лучше для общего дела. Я, например, шла на компромисс с собой, чтобы не обострять отношения. Но по итогу я вижу, что отношения всё равно обострились. И от этого обидно вдвойне: мало того, что из кожи вон лезла ради общего дела, забив на свои интересы, так это ещё и не сработало так, как я ожидала.

Что делать в ситуации, когда ощущаете, что ваш вклад не оценивают по достоинству:

1 - вернуться к своим целям – вероятно, изначально все эти старания были задуманы не ради похвалы и оценки со стороны другого человека;

2 - вернуться к своим границам – где мой вклад соответствует ожиданиям второй стороны, и при этом я не действую в ущерб своим интересам.

3 - вернуться к договорённостям — знает ли вторая сторона о том, что я хочу получить в результате своих действий?

Романтичный Питер 🥰 Записка на входе во двор дома в попытке найти девушку, которая понравилась

Что делать руководителю, когда завал по всем фронтам и непонятно, как к этому подступиться

Когда:
Сотрудников не хватает
Они не самостоятельные
Приходится работать за троих
Все задачи срочные
Приходится включаться во все процессы
Буквально впахиваешь, но результаты не радуют
Твой вклад и вовлечение не оценивают
Теряешь уверенность в себе
Ты обессилен, заё*ан и не понимаешь, что с этим делать

С чего начать разматывать этот клубок?

Первое, что помогает найти выход из подобного хаоса — это структурировать то, как выстроена работа в команде сейчас. И главный шаг здесь — описать текущие роли в команде и функционал по ним.

Важно увидеть наглядно, какие задачи выполняете вы и ваши сотрудники в прямом подчинении, где есть явный передоз по задачам, где человек тянет лишние зоны ответственности, где задачи не соответствуют уровню спеца.

Когда вы увидите картину AS IS — как работа команды выглядит сейчас, вы сможете спроектировать следующий шаг, чтобы начать путь к желаемому образу работы команды.

#системауправления

Подведение итогов и рефлексия опыта для меня — важная часть осмысления изменений, движения к целям, желаемому состоянию и образу жизни в целом. Для меня это уже привычный регулярный процесс, но хочется пойти немного дальше. Поэтому решила запустить новую традицию — делиться своими итогами месяца в канале.

Вот какую ценность вижу в таком формате:

Во-первых, бОльшая степень осознания происходящего лично для меня. Одно дело вспомнить события и сделать отдельные заметки, другое дело — охватить сразу большой отрезок времени, выделить самое важное и сложить это в стройный рассказ (не хочу, чтобы это просто был список "что сделано")

Во-вторых, я смогу больше рассказать о себе и о невидимой стороне работы над проектом для руководителей. Считаю это важной частью реализации моих идей, связанных с работой проекта и сопровождением других людей на пути самореализации.

В третьих, хочу показать ценность подобных рефлексий, по какому принципу это делаю я, какие вопросы задаю сама себе, на что и как это влияет. Например, я уже рассказывала на эфире про синдром самозванца, как важно переосмысливать свой опыт и отмечать результаты, чтобы чувствовать больше уверенности. Возможно, этот инструмент станет частью и вашей жизни.

Мои итоги января — в следующем посте!

#итогимесяца

Хочу заниматься стратегическими задачами, но завален операционкой

Текучка начинает сжирать, когда руководителю нужно всегда быть в эпицентре событий, ведь нужно всегда быть готовым:

- дать прямые указания, что и как делать, чтобы сотрудник не допустил ошибку;
- забрать задачу на себя и доделать её, чтобы успеть до дедлайна;
- дать рекомендацию, что делать в сложной ситуации, если сотрудник сомневается или не знает, что делать.

Чтобы выполнить эти задачи, руководителю нужно быть включённым во все задачи на уровне исполнителя. Словно возникает разделение: сотрудник — руки задачи, а руководитель — голова. И без головы выполнить задачу на должном уровне становится просто невозможно.

Если вы как руководитель хотите выстроить работу так, чтобы у вас хватало времени и сил на личное развитие, стратегические задачи, налаживание связей, важно выстраивать новую систему управления. Где сотрудники несут ответственность за сроки и качество задачи, где они приходят к вам с вариантами решений, где сами суетятся в случае сложностей, а не складывают лапки в ожидании вашей помощи.

Точечные попытки изменить ситуацию не работают. Один написанный регламент, раз в год организованное обучение для сотрудников или волевое решение "путь сами всё делают" не решает проблему (часто могут ещё больше её усугублять).

Важно увидеть, почему текущая система управления работает именно так, и как её нужно перестроить, чтобы руководитель перестал быть несущей конструкцией, без которой невозможно сделать задачу качественно и в срок.

#системауправления