Плохой сотрудник vs Плохой руководитель

Как консультант управленцев часто слышу истории про неисполнительных сотрудников. А в дружеских беседах — жалобы на руководство.

Управленцы, сталкиваясь с неидеальным сотрудником, недовольно цокают, иногда прикрикивают, помогают или даже переделывают задачу за подчинённым. Говорят мне, что если так будет продолжаться, сотрудника придётся уволить.

Знакомые — наёмные сотрудники, тоже цокают и негодуют, спорят с руководителем или просто жалуются друзьям-партнёрам-коллегам. Кульминацией может быть заявление на стол и уход из компании с обидой на недоумевающего руководителя.

И каждая такая история от клиентов или знакомых вызывает у меня один вопрос «А вы той стороне свои претензии высказывали?», на что чаще всего слышу «Я знаю, что он/она мне скажет». Такой аргумент крыть нечем 😊

К сожалению, привычная стратегия направлять энергию в словесную перепалку или жалобы кому-то третьему не помогает разрешить конфликт, скорее его усугубляет. Важно направить эту энергию в активное рациональное действие — входить в контакт со второй стороной, давать обратную связь, обсуждать спорные ситуации. Не в точке кипения вываливать всё, что думаешь про оппонента, а реагируя в моменте на несостыковки в конкретном взаимодействии. Ведь подобные конфликты обычно отражают несоответствия ожиданий и реальности — важно сверять ожидания друг друга и вовремя менять либо ожидания, либо поведение. Это позволяет избежать необоснованных увольнений и получать больше удовольствия от работы.

Как давать обратную связь

В работе с руководителями я часто сталкиваюсь с вопросами по обратной связи сотрудникам:

▫️Как сообщить об ошибке так, чтобы не обидеть и не демотивировать сотрудника?
▫️Я считаю, что не нужно критиковать работу сотрудников, нужно ли вообще давать негативную обратную связь?
▫️Как не реагировать слишком эмоционально на ошибки сотрудников?
▫️Как давать обратную связь убедительно, чтобы ошибки не повторялись?

Делюсь своим алгоритмом обратной связи, который охватывает все вопросы выше. Важно, чтобы разговору с сотрудником предшествовал этап подготовки, где вы собираете факты и обдумываете цель и направление разговора. Подробнее по шагам:

1 – Опираться на факты. Самое первое и самое важное, что вы делаете на этапе подготовки – это собираете факты о допущенных ошибках. Именно обобщения по типу «ты запорол весь отчёт», «ты постоянно опаздываешь на встречи», «ты никогда не укладываешься в дедлайны» ломают конструктивный разговор на корню. Единственная реакция сотрудника на такие обвинения – это защита и несогласие со всем, что вы говорите.

Поэтому перед разговором стоит зафиксировать конкретные факты, где именно работа была выполнена недостаточно качественно и почему, например: я заметил ошибки в расчётах квартальной выручки, она не может быть меньше прибыли; уже две встречи подряд ты подключаешься на десять минут позже, а без тебя мы не можем начать. Обсуждайте именно эти факты, а не личность сотрудника (насколько он исполнительный, ответственный, вовлечённый и тп).

2 – Давать обратную связь сразу после проблемной ситуации. Часто руководители замалчивают критику, а потом взрываются от накопленного негодования. Не надо так. Если вы переживаете, что во время разговора вас накроют эмоции, зафиксируйте факты об ошибках в заметках и дайте себе время успокоиться. Фиксация ситуации по горячим следам важна, чтобы позже вы не начали рационализировать поведение сотрудника и оправдывать его. Если вы забрали у сотрудника горящую задачу или задачу, с которой он явно не справлялся, после завершения работ обязательно проведите работу над ошибками.

3 – Определить для себя цель обратной связи. И следовать этой цели в течение разговора. Понимание того, зачем этот разговор вам и сотруднику, позволяет удерживать нить конструктива и не заваливаться в эмоции. Когда мы реагируем на критику в моменте, неосознанно мы можем преследовать цель обвинить и указать на ошибку – в порыве мы говорим о том, как вообще так могло произойти, о чём сотрудник думал и тп. Разговор приобретает формат монолога, а сотрудник уходит либо в вину и обиду, либо в агрессивную защиту.

Для себя я выбрала целью обратной связи – избежать подобных ошибок в будущем. Я держу эту мысль в голове, и она позволяет удерживать разговор в рациональном русле, где нет места обидам и обвинениям. Мы делаем одно дело и решаем задачи бизнеса, нам важно выполнять нашу работу лучше каждый день, именно поэтому мы сейчас обсуждаем допущенную ошибку как способ научиться новому на этом опыте.

Продолжение ⤵️

4 – Получить от сотрудника согласие с тем, что это ошибка действительно имела место. По моим наблюдениям, про этот пункт мало когда задумываются. При этом именно несогласие сотрудника с тем, что он ошибся, сваливает разговор в неконструктивное русло и бесконечный спор, кто прав. Поэтому после того, как вы озвучили сотруднику факты, спросите у него, согласен ли он с тем, что была допущена ошибка. Отталкиваясь от этого, выбирайте дальнейшие действия: если сотрудник согласен с ошибкой, переходим к следующему пункту алгоритма. Если сотрудник не согласен, то важно услышать его позицию и донести свою. В случае, если сотрудник не согласен, что он ошибся, дальнейшие разговоры просто не имеют смысла.

5 – Обсудить, как в следующий раз избежать этой ошибки. Здесь важный момент заключается в том, чтобы не руководитель накидывал варианты действий, а сотрудник. Предложите ему размышлять вслух, по каким причинам возникла ошибка и как её можно предотвратить в следующий раз. Крайне важно вернуть ответственность за это сотруднику. Руководитель со своей стороны комментирует, подсвечивает возможные риски, дополняет своими идеями.

Если подытожить, в обратной связи важно сохранять формат диалога: вы оперируете фактами — сотрудник озвучивает свою позицию на произошедшую ситуацию — обсуждаете, если ваши позиции разнятся — предлагаете сотруднику обдумать план действий, чтобы в дальнейшем ситуация не повторилась — даёте свои комментарии и фиксируете договорённости.

Обратная связь — это важный инструмент обучения сотрудников. Не лишайте их этой возможности. Если следовать описанному алгоритму, этот процесс будет экологичный и конструктивный. Важно также обучать своих сотрудников давать обратную связь друг другу, это сильно помогает сохранять открытую и дружелюбную атмосферу в команде.

В сложившейся ситуации работа и обучение — та опора, которая удерживает меня в равновесии. Я продолжаю консультировать, вести воркшопы, изучать рабочие материал. Потому что не вижу стратегии лучше, чем концентрироваться сейчас на зоне своего влияния.

Я знаю, чем я могу быть полезна сейчас. Поэтому со следующей недели открываю два слота ежедневно для бесплатных поддерживающих консультаций для владельцев бизнеса и руководителей. Чтобы помочь адаптировать компанию под текущие реалии, поддержать себя и своих сотрудников.

Если вам или вашим знакомым это может быть полезно, пишите в личку и делитесь моими контактами @alesiamalkova

Для тех, кто ищет работу
Могу порекомендовать два курса, адаптированные под изменённые условия рынка труда.

1. Курс Рестарт Ксении Авдей
Проходила этот курс полгода назад. Ксения транслирует фундаментальный подход ко всему, что изучает и чему обучает других. Этот курс не исключение. Многое осознаёшь о том, как работодатель подходит к поиску сотрудников, как определить свои ценности по отношению к работе и компании, сколько ты стоишь на рынке труда. Есть практическая часть по составлению резюме. Обновлённый курс дополнен материалами по тому, как искать работу за рубежом и составлять резюме на английском.

Курс стоил 15 000 руб, сейчас минимальная стоимость 1000 руб., с обратной связью по резюме — 3000 руб. Это невероятная цена для такого крутого продукта.

2. Курс "Карьера в кризис" Ольги Лермонтовой
Доступ к нему до 9 марта бесплатный. Курс пока не проходила, однако регулярно читаю Ольгу в Инстаграм — многое отзывается из того, что она пишет. Дополнительно к курсу приложен список телеграм-каналов с вакансиями, может сильно помочь в процессе поиска.

У меня начались консультации нового типа, где мы с бизнесом обсуждаем, как адаптироваться под меняющиеся условия нашей действительности. Хочу поделиться наблюдением, которое может быть актуальным для многих команд.

Кризис в первую очередь бьёт по слабым местам, и очень часто этим слабым местом является коммуникация в компании. У нас и в спокойные времена проблемы с тем, чтобы делиться ожиданиями, обратной связью и каскадировать цели бизнеса до задач отделов и сотрудников. А сейчас я наблюдаю, как всё это и вовсе схлопывается. Вижу, как собственники и руководители фокусируются на зоне своей ответственности, задыхаются под грузом своего героизма («я всё сам», «только я могу с этим справится») и пытаются принимать решения с большой слепой зоной вокруг себя.

Такая стратегия изоляции и взятия на себя чрезмерной ответственности не учитывает, что бизнес – это система. И каждый участник команды, в том числе и собственник, – это лишь часть этой системы. Важно не останавливать работу этого механизма: обсуждать всем вместе меняющуюся стратегию и цели, доносить риски, говорить о внутреннем состоянии и переживаниях, задавать вопросы друг другу. Сейчас крайне важно поддерживать связь между отделами, между топ-менеджментом и сотрудниками, между линейными руководителями и их командами.

Только создание и поддержание этой коммуникационной сети позволит принимать наиболее оптимальные решения и быстро реагировать на сменяющиеся условия рынка. В противном случае управленец становится оторванным от целостного контекста происходящего, испытывает сложности с расстановкой приоритетов, его может захватить паралич принятия решений или, наоборот, хаотичные действия.

Говорите друг с другом, обсуждайте изменения и риски, вместе расставляйте приоритеты. К тому же, объединение команды вокруг одной цели придаёт силы и уверенности каждому. А это сейчас дорогого стоит.

#антикризисное

Нужно ли идти в цели, поставленные до кризиса

Неопределённость часто затапливает растерянностью, и многие привычные действия и фокусы внимания теряют свой смысл, кажутся неуместными. Как мне кажется, важно не зависать в этом замирании. Состояние подвешенности и паники – явление временное. По моим личным ощущениям уже через месяц все привыкнут к новой реальности, адаптируются окончательно и жизнь пойдёт своим чередом. И вот здесь встанет вопрос: с чем мы в эту точку баланса придём. И если этот месяц мы в замирании ждали определённости и ясности, то в точке баланса мы будем ни с чем. Возможно, ещё и растеряв то, с чем подошли к кризису.

Меня очень вдохновляет то, как COO Visa Екатерина Петелина рассказывала, как она в 2016 году разрабатывала стратегию для Visa, когда был риск отключения системы либо со стороны России, либо со стороны Америки:

«Катастрофический сценарий неправильно брать за базовый. Стратегия делается для того, чтобы совершить какие-то действия. Если мы берём катастрофический сценарий за базовый, то какие действия за этим стоят? Урезаешь штат и бюджет, по инерции сколько-то едешь. Если вдруг не случится катастрофический сценарий, то через два-три года ты обнаружишь сильнейшую потерю доли рынка, сильнейшую потерю бизнеса, сильнейшее отставание по всем инновациям и истратишь сильно больше, чтобы снова вступить в эту игру. А если катастрофический сценарий случится, то чем ты рискуешь? Только сделанными инвестициями».

Моя личная стратегия сейчас – идти в неизвестное и обогащаться этим новым опытом. Это жутко сложно, и временами накрывает сильнейшая тревога. Но в голове маячит образ путника, которому нужно преодолеть как можно бОльший путь, пока не стемнело. Никто не знает, как будет завтра или через неделю. Как по мне, в текущей ситуации каждый день нужно брать всё, что можно взять: знания, навыки, новые знакомства и партнёрства. Продолжать идти к долгосрочным целям, адаптируя шаги под текущие реалии. Для меня это ценнейший опыт принятия решений в кризис, поиска смыслов в условиях неопределённости и формирования жизнестойкости.

#антикризисное

Знаю, что бизнесу сейчас нужна помощь не только в поиске решений, но и в их реализации. Кроме формата консультирования я могу подключиться к проектам в зоне моей экспертизы: маркетинг, продукт, аналитика.

▫️Спланировать развитие компании в условиях неопределённости;
▫️Разработать стратегию продвижения в кризис;
▫️Эффективно перераспределить бюджеты внутри компании;
▫️Изучить изменившийся спрос;
▫️Выстроить новую коммуникацию бренда с аудиторией;
▫️Спланировать рекламные активности;
▫️Оцифровать бизнес, разработать стратегию удержания ключевых бизнес-показателей;
▫️Запустить новые продукты / Адаптировать имеющиеся под изменившийся спрос аудитории;
▫️Настроить процесс работы с фрилансерами.

Работаю с B2B и B2C, беру не более 2-х проектов одновременно. По вопросам пишите в личку @alesiamalkova

Про цели, видение и мечты. Часть 1

Хочу поделиться некоторыми принципами, которые я использую для формирования образа будущего, постановки долгосрочных целей и для их калибровки. Для меня это практики, позволяющие проверить истинность целей, насколько это действительно моё, будет ли мне комфортно в этой новой реальности жить, когда я достигну эту цель. Пока писала, поняла, что материала слишком много для одного поста, поэтому разобью на несколько. Делитесь в комментариях вашими мыслями и подходами к постановке целей.

1. Честно ответить на вопрос, что я готова делать каждый день, что я хочу делать каждый день. Существующие инструменты целеполагание часто рассматривают будущее в некотором вакууме, чтобы человек не навешивал ограничений своей текущей реальности в процессе визуализации будущего. Например, представьте один день из вашей жизни в желаемом будущем: где вы просыпаетесь, чем занимаетесь в течение дня, с кем общаетесь, как планируете свои выходные. И здесь можно попасть в ловушку, когда воображение рисует картину внешне привлекательную, которая нас прельщает финансовым благополучием, свободой, но при этом теряется взаимосвязь с тем, какие ежедневные действия потребует от нас эта новая реальность.

Я много работаю с людьми, которые осваивают новую для себя профессию маркетолога. Один из самых частых ответов на вопрос, почему выбор пал на эту специальность, – желание работать на фрилансе, потому что это свобода перемещения, независимость от работодателя, возможность жить в тёплой стране и самому выстраивать свой график работы. При этом, когда мы начинаем погружаться в особенности работы маркетолога в различных форматах, мечты о фрилансе уже не кажутся такими привлекательными. Приходит осознание, что кроме экспертных задач нужно решать ещё уйму прочих: самостоятельно искать клиентов, вести переговоры и в целом много коммуницировать, защищать результаты работы, продвигать личный бренд и многое другое. Кроме этого, доход напрямую зависит от выполненных заказов – эта неопределённость может быть таких стрессом, что становится совсем не до релакса на берегу моря. Готов ли каждый маркетолог к таким будням? Очевидно, что нет. Но идеализирует фриланс каждый второй приходящий в профессию.

Для меня это один из самых важных принципом при постановке долгосрочных целей, влекущих за собой кардинальные изменения жизни – что я готова и хочу делать каждый день.

Про цели, видение и мечты. Часть 2

Продолжаю делиться своими принципами и практиками.

Техника, которая позволяет выйти на более глубинные желания и внутренние намерения.
Я использую её в работе с клиентами, но можно применять самостоятельно, записывая свои размышления на диктофон или просто наговаривать. Важно быть в потоке, не отвлекаться на записи или другие дела. Техника направлена на поступательное описание своего желаемого будущего от близкого горизонта планирования к всё более дальнему.

Мы начинаем с описания того, где я хочу оказаться через год. Какие цели я себе ставлю в карьере, личной жизни, в обучении? Хочу ли увеличить свой доход? Какие страны посетить или, может, переехать? Какая сфера жизни будет в фокусе? Описываем результаты и эмоциональные детали, мысленно погружаясь в это будущее. Обстоятельно, пока образный поток не иссякнет.

Следующий шаг – из точки “я через год, достигший всего запланированного” начинаем строить цели ещё на два-три года вперёд. Что там дальше, за моими нынешними целями? Я продолжаю развивать те же проекты или появляются новые? Чем я занимаюсь в свободное время? Стало ли его больше или я, наоборот, ухожу в всё больше в работу? Какая у меня семья, отношения с друзьями, изменился ли мой круг общения? Возможно, захочется заглянуть ещё дальше, посмотреть ещё на несколько лет вперёд, что изменится там в восприятии себя, своей занятости, ценностей?

Прелесть этой практики в том, что в какой-то момент начинают проскакивать фразы типа “ну а теперь я наконец-то могу сделать вот это” – то что хочется внутренностям, но сейчас не позволяют обязательства. Ближайший горизонт планирования сильно завязан на нашей ответственности: нужно сколько-то денег заработать, подтвердить статус, наработать какой-то опыт либо связи. Но когда во время практики мы приходим в точку, когда всё это у нас есть, могут открываться интересные инсайты про себя.

Эти идеи, желания из будущего важно привносить в свою текущую жизнь. Не переключаться резко на новую деятельность и не уезжать в новое место, но хотя бы элементы этих желаний вплетать в свою нынешнюю реальность. Это приносит много удовлетворения и ощущения счастливого проживания настоящего, в противовес постоянной гонке за счастливым будущим, которое наступит когда-то.

Быть руководителем во время острой стадии кризиса в бизнесе – вызов для многих управленцев. И если собственники в основном уже успели адаптироваться и выстроить линию поведения, то у наёмных менеджеров я наблюдаю сильнейшую дезориентацию и обострение кризиса смыслов. Написала большой пост о том, как с этим можно справляться.

https://vc.ru/u/1193096-alesya-malkova/422543-kak-rukovoditelyu-proyti-cherez-krizis-v-kompanii

Хочу рассказать про один интересный кейс из коучинга руководителей. Я работала с запросом директора по развитию, который хотел наладить отношения с руководителем. Ему нравилась компания, в которой он работал, нравились задачи и команда, но его невыносимо раздражал собственник, с которым приходилось регулярно коммуницировать. Чуть ли не на каждой встрече клиент закипал и был готов написать заявление на увольнение.

Он пробовал разные стратегии: терпеть стиснув зубы, мысленно отвлекаться, дышать во время разговора, уменьшить количество личных встреч. В общем, пытался всячески не-раздражаться. Но в итоге эмоции лишь накапливались, что приводило к ещё большим всплескам раздражения.

- А что именно раздражает?
- Собственник не погружён во многие операционные задачи, и когда мы обсуждаем исключительно результаты проектов, всё нормально. Но как только он начинает подкидывать идеи по тому, как мне делать мою работу, я закипаю. Он не в курсе всех деталей, не особо следит за актуальными инструментами и трендами. Предлагает в основном нерабочие идеи, а мне приходится тратить время на объяснения, почему это не сработает. Или рассказывать ему, что мы это уже пробовали и в очередное раз обсуждать давно минувшие задачи. Бесит!
- Что тебе хочется ответить ему, когда он предлагает все эти идеи?
- Не лезь, если не разбираешься!
- А ты себе позволяешь лезть в задачу, в которой не разбираешься?
- Конечно нет! Это же риски, и для моей репутации, и для бизнеса. Нужно делать то, что умеешь и в чём точно уверен.
- Как тогда осваивать новые направления и тестировать идеи?
- …

В процессе работы мы вышли на жёсткое внутреннее ограничение клиента. Такая острая реакция в первую очередь была его запретом для себя: задавать глупые вопросы, предлагать инновационные рисковые идеи, принимать помощь от не авторитетных в его сфере коллег, самому расширяться в своей профессиональной области. А проявление этих качеств в других людях задевало это убеждение и вызывало раздражение.

Погрузившись в детали оказалось, что в подходе собственника много плюсов. У него нестандартный взгляд на многие вопросы, он часто отмечает детали, которые не замечают погружённые в текучку сотрудники, а среди предлагаемых идей всегда бывают бриллианты, пусть и единичные. Проработав убеждение, клиент смог не только наладить отношения с собственником бизнеса, но и увидел для себя новые возможности для развития в профессии.

#коучинг_руководителей #кейсы

Как руководителю чувствовать себя уверенно

Это один из самых частых запросов на консультациях управленцев. Причём запрос этот актуален не только для начинающих, но и для опытных руководителей, которые испытывают давление синдрома самозванца. При первом рассмотрении может показаться, что всё приходит с опытом, и уверенность в своих менеджерских навыках тоже придёт. Но на деле всё не так линейно.

Проблема в том, что часто опыт и успехи нами не осмысливаются, мы просто перескакиваем с задачи на задачу, не успевая присвоить себе результаты. И несмотря на то, что преследует перманентное чувство работы на износ, похвастаться часто особо и нечем.

Важную роль в процессе взращивания уверенности в себе как в руководителе я отвожу саморефлексии. Это практика, которая должна иметь свой слот в календаре хотя бы раз в месяц. Это время руководителя для себя, когда он может вспомнить задачи, над которыми шла работа; вспомнить цели этих задач и сравнить их с тем, что получилось по итогу; зафиксировать, чему эти задачи научили, какой опыт можно положить себе в копилку.

У каждого руководителя выстраивается свой комфортный алгоритм рефлексии, кто-то даже относится к этому как к некоему ритуалу. Некоторые руководители заканчивают небольшой рефлексией каждый свой проект.

Для начала в качестве ориентира можно использовать такие вопросы:

Какие задачи стояли передо мной в этом месяце?
Вспомните как свои личные, так и задачи команды. Рекомендую просмотреть таск-трекер, переписки, свои записи.

Какие цели были у этих проектов?
Подумайте, какие цели вы ставили для себя лично, какие стояли перед вашей командой и перед отделом/бизнесом в целом.

Какие из этих целей удалось достичь?
Если что-то не получилось, подумайте, как вам можно было изменить своё поведение, чтобы достичь других результатов.

Какие результаты я могу себе присвоить?
Например, проведение сложных переговоров или опыт увольнения сотрудника. Если результата вы не видите, подумайте, можно ли ещё что-то сделать по задаче, чтобы его получить?

В работе с руководителями навык присваивания своих результатов — это направленная работа длиною в несколько месяцев. Мы учимся постоянно держать в голове ценность каждой конкретной задачи для бизнеса, определять желаемые результаты, присваивать свой результат в командной работе. Это время выстраивания опор, на которых руководитель может совершить рывок для своего дальнейшего развития.

Занимательная статья о русской модели управления и о том, как она соотносится с современными трендами, например, удалёнкой и горизонтальной моделью управления.

https://expertnw.com/ekspertnoe-mnenie/ustoychivost-russkoy-modeli-upravleniya-k-vyzovam-2020-kh-godov/

Вчера вместе со своей коллегой-наставником Леной Ивановой провели эфир в выпускном сообществе направления менеджмента Яндекс.Практикум. Обсуждали тему микроменеджмента на примере кейсов из своего управленческого опыта. Делились тем, как перестать чрезмерно контролировать своих сотрудников, какие инструменты могут в этом помочь и всегда ли плохо быть чайкой-менеджером. Делюсь основными идеями своих размышлений на этот счёт:

Была ли я чайкой-менеджером?
Как часто бывает, руководителем я стала как самый сильный эксперт в команде. Я отвечала за клиентский сервис в своей группе, поэтому всячески хотела «помочь» своим менеджерам выполнять задачи максимально качественно. Пока у меня в подчинении был один человек, выполнять работу за себя «и за того парня» у меня прекрасно получалось. Когда группа выросла до пяти человек, я поняла, что это уже не работает. Я стала часто задерживаться, иногда работала в выходные, работа превращалась в рутину – это была моя плата за чрезмерный контроль.

Что мне помогло перестать быть чайкой-менеджером?
Постепенно я открыла для себя понятие «достаточно хороший результат». Не идеальный, а достаточно хороший. Это снизило планку требований и к сотрудникам, и к себе. Я стала давать больше обратной связи вместо того, чтобы переделывать и доделывать за сотрудниками – это позволило им быстрее учиться, и задачи выполнялись лучше.

Я считаю важным удерживать баланс на трёх сущностях: результаты бизнеса, вовлечённость сотрудников и состояние руководителя. Как только мы начинаем заваливаться в одно из направлений, сразу начинаются проблемы в остальных. Начали директивно топить за повышение бизнес-показателей – сотрудники теряют мотивацию, руководитель много работает и выгорает. Дали сотрудникам слишком много свободы – KPI не выполняются, руководитель нервничает и перерабатывает. Поиск этого баланса требует времени и опыта. Важно помнить, что это не одномоментное действие, а процесс. Но в итоге это открывает возможности для развития и руководителя, и бизнеса.

Всегда ли микроменеджмент – это плохо?
Я считаю, что нет плохих и хороших инструментов управления, есть уместные и не очень. И если говорить про микроменеджмент, то в другом моём кейсе это был не то что уместный, а даже необходимый инструмент – когда я помогала бизнесу выходить из острой стадии кризиса. Таковы были договорённости при найме – я максимально включаюсь в работу группы по работе с ключевым клиентом, определяю узкие места, отлаживаю процессы и обучаю сотрудников перестроить модель работы в различных направлениях: в финансах, проектном управлении, коммуникации с клиентом. Это тоже выматывающе, но это та цена, которую управленческий состав компании платил, чтобы спасти бизнес.

Микроменеджмент – это не хорошо и не плохо, однако руководитель всегда чётко должен понимать, зачем он использует этот инструмент.

Горда и рада поделиться новостью, я запускаю свой консалтинговый проект для малого и среднего бизнеса New Business Lab!

Свой опыт в маркетинге и операционном управлении я упаковала в программы сопровождения, которые сочетают в себе консалтинг и бизнес-образование. Идея проекта в системном и последовательном развитии бизнеса и помощи в прохождении ключевых узких мест для компании: прибыльность бизнеса, отлаженность процессов, развитие управленческих навыков собственника и руководителей.

Сейчас доступно две программы сопровождения: Системный маркетинг и Автономная команда. Также я продолжаю проводить консультации для собственников и руководителей.

А ещё с августа я начинаю активно проводить вебинары для управленцев, анонсы будут появляться здесь, в канале. Темы некоторых встреч уже опубликованы на сайте. Приходите!

Готовлюсь выступать с рассказом о том, как спокойнее принимать свои ошибки. Важную роль в этом принятии играет понимание того, как формируется наше отношение к ошибкам, почему это маркируется как нечто плохое или даже опасное. Недавно я наткнулась на историю, которая произвела на меня огромное впечатление. Читая подобное, становится до боли понятно, почему в памяти поколений ошибка — это катастрофа.

Из воспоминаний наркома нефтяной промышленности, впоследствии председателя Госплана СССР Николая Константиновича Байбакова:

«Меня вызвал Сталин. Будничным голосом говорит:
— Товарищ Байбаков, Гитлер рвется на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать все, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если вы оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придет, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем…»

И эта история — одна из многих подобных в советском режиме, где ситуация для человека безвыходная: или выполнить как велено, или конец. И такие установки передаются из поколения в поколение, продолжая влиять на наши действия и решения даже тогда, когда ошибка не представляет опасности для жизни.

В августе планирую также провести вебинар на эту тему — как формируется восприятие ошибок, в чём их польза для нашего развития и развития проектов/бизнесов, как начать спокойнее относиться к ошибкам. Если интересно и боитесь пропустить анонс в канале — регистрируйтесь на сайте, пришлю напоминание о вебинаре (а затем и запись) в личку телеграма.

«Чем я буду заниматься, если делегирую свои задачи?»

Как-то раз ко мне на консультацию пришёл опытный руководитель с достаточно распространённой проблемой. Количество задач в компании быстро растёт, он понимает, как с ними справиться самому, но организовать эффективную работу руками команды не получается – а тащить это только на себе уже невозможно. При этом попытки передать задачи команде каждый раз заканчиваются убеждённостью в том, что проще сделать самому, чем долго объяснять и потом всё равно переделывать. Замкнутый круг, хождение по которому само по себе отнимает много сил. По итогу работы становится слишком много, жизнь теряет краски и даже выходные и отпуска не помогают перезагрузиться.

В ходе совместной работы мы вышли на две ключевые установки, которые задавали ритм всему управленческому подходу этого руководителя. Первая – «я хорошо работаю, только если упахиваюсь» – устаю, задерживаюсь, выполняю задачи команды, чувствую себя незаменимым. Вторая – уверенность в том, что если делегировать задачи, то самому будет нечем заняться. А с деятельным и активным жизненным подходом такие перспективы совсем не привлекают.

Подобные установки, как телохранители, "оберегают" руководителей от грамотного выстраивания процесса делегирования. За ними очень сложно принять, что важно не количество рабочих часов, а результаты для бизнеса. И отдельный навык здесь – умение присваивать себе как руководителю результаты командной работы. С этим мы тоже работаем. Сложно бывает руководителям, которым не на кого равняться: успешный опыт управления рядом никто не транслирует либо вышестоящий руководитель выполняет совершенно иные задачи (например, выступает на конференциях и через личный бренд привлекает клиентов).

17 августа я проведу вебинар, где много чего расскажу про делегирование.
- почему не каждая поставленная задача – это делегирование;
- как руководителю работать с подобными деструктивными установками;
- как выстроить процессы делегирования так, чтобы хорошо было и руководителю, и сотрудникам, и бизнес-результатам.

Ссылка на подключение появится в канале в день мероприятия. Если интересно и переживаете, что пропустите анонс в канале — регистрируйтесь на вебинар на сайте, пришлю напоминание о вебинаре (а затем и запись) в личку телеграма.

Все руководители хотят инициативных и самостоятельных сотрудников, при этом немногие задумываются о том, что ответственность за формирование этих качеств в том числе лежит и на руководителе. Проявляется это в том, как ставятся и обсуждаются задачи, как контролируется результат и проводится работа над ошибками, как решаются проблемные кейсы. Если руководитель занимает директивную позицию, раздаёт инструкции и в одиночку генерит все важные решения, то у сотрудников просто не остаётся пространства для того, чтобы быть самостоятельными.

На примере ситуации, когда сотрудник приходит к руководителю с проблемой, я покажу примерный список вопросов, который позволит дать сотруднику это пространство. Адаптировать этот подход можно к любой коммуникации с сотрудником, превращая таким образом рабочую среду в развивающую для своей команды.

Варианты вопросов для сотрудника, когда он приходит с проблемой:
• В чём именно заключается проблема?
• Какие сопутствующие сложности могут возникнуть?
• Каким образом ты пробовал решить эту проблему?

Если решение не сработало:
• Как ты думаешь, почему?
• Какие ещё решения можно попробовать с учётом полученного знания?

Если сотрудник не пробовал решить проблему:
• Какие варианты решений ты видишь?
• Какие ресурсы нужны для их реализации?
• Какие риски ты видишь?
• Что может пойти не так?
• Вспомни такой-то проект, возможно, его опыт поможет в поиске решений для текущей проблемы?

Может показаться, что такой подход в разы увеличивает скорость решения проблем: там, где раньше хватало 30 секунд на решение от руководителя, теперь нужно потратить минут десять (а может и больше) на обсуждение того, что руководителю может казаться очевидным. Но те управленцы, с которыми мы внедряли такой подход в работу, делились, что это невероятная инвестиция в автономность команды.

Таким образом мы учим сотрудников размышлять и самостоятельно искать решения, учитывая контекст и риски – со временем это значительно снижает вовлечённость руководителя в рутину. При этом мы сохраняем за собой возможность модерировать эти решения, а не отправлять сотрудника сразу в самостоятельное плавание. Также мы формируем у сотрудников понимание, что приходить нужно не просто с проблемой, а с вариантами решений – классическая хотелка руководителей. А ещё мы расширяем горизонт решений: то, что раньше было ограничено опытом и вИдением управленца, теперь обогащается точками зрения сотрудников – часто так возникают нестандартные решения, которые руководителю не пришли бы в голову.

Чуть позже поделюсь кейсом, в котором можно будет посмотреть, как разворачивается живой диалог внутри такого алгоритма. Stay Tuned 🙌

Уже завтра я проведу эфир о том, что мешает руководителям и собственникам делегировать задачи команде. Я не буду говорить об инструментах — я уверена, вы и так о них знаете. Я расскажу о корневых проблемах, которые не позволяют эти инструменты применять, а также поделюсь мыслями, что с этим можно делать.

Встречаемся в зуме 17 августа (среда) в 19.00. По длительности мой рассказ займёт 1 час, затем отвечу на вопросы.

Ссылку на эфир пришлю ближе к делу. До завтра!

Ссылка на подключение (зум) к сегодняшней встрече про делегирование. Начинам в 19.00

До встречи!