В блоге Яндекс.Практикум поделилась мыслями, инструментами и кейсами о том, как принимать решения в ситуациях неопределённости.

Хочется отметить, что неопределённость — это не только когда грянул локдаун и вот это вот всё в прошлом году. Наша жизнь наполнена неопределённостью, в статье как раз рассказываю о таких ситуациях.

https://practicum.yandex.ru/blog/kak-prinimat-resheniya-v-usloviyah-neopredelennosti/

Как эксперту проводить консультации

Друзья, у меня готов материал для видео о том, как проводить консультации — для тех, кто проводит экспертные консультации или планирует это делать, но пока стесняется начать 😁

Размышляю о том, проводить ли живой вебинар или просто записать видео для ютуба. Поделитесь, актуален ли такой контент для кого-то из вас? Если актуально, то проведём в ближайшее время вебинар с разборами и ответами на вопросы. Напишите в комментариях, пожалуйста.

Материал исключительно на основе моего опыта. После просмотра станет понятно, как пошагово провести консультацию, на что обращать внимание, как действительно помочь клиенту в решение вопроса. Когда я начинала консультировать, мне очень не хватало такой инструкции, поэтому хочу сделать её для тех, кто начинает сейчас.

Сессии обратной связи — особенно, если дело касается крупных проектов или формата ревью, — могут быть волнительными и даже стрессовыми для получателя. При этом о том, как себя вести, когда тебе дают обратную связь, практически не говорят. Поэтому меня так заинтересовала статья коуча Andrea Mignolo, где она рассказывает, как принимать обратную связь. 

Делюсь вольным переводом этой статьи.

Читать далее

Поиск новой работы часто строится вокруг двух задач. Первая — это получить повышение по зарплате. Вторая — избежать того, что не нравилось на предыдущем месте. Минус такого подхода в том, что он быстро себя изживает: буквально через полгода на новой работе человек может вновь задуматься о том же, а это часто ведёт к нарастанию неудовлетворения от казалось бы лучших условий. Поэтому так важно уделять внимание тому, как через работу можно реализовать более долгосрочные карьерные задачи.

Недавно познакомилась с техникой, которая позволяет более объёмно выстроить критерии поиска нового места работы, и которую можно выполнять самостоятельно.

Представьте, что у вас есть 2-3 года, которые вы можете не просто провести на работе, а, как инвестор, вложить в компанию под проценты. В чём для вас будет самое удачное размещение этих 2-3 лет?

Для ориентира предлагаю использовать такие вопросы:
- Какие результаты вы хотите получить за это время?
- Какие строчки в резюме вы хотите видеть по итогу? На какую позицию претендовать?
- Какие навыки хотите освоить?
- Какие значимые изменения произойдут в вашем профессиональном окружении?
- Какой уровень публичности у вас будет?

Добавляйте свои вопросы и отвечайте максимально развёрнуто. По итогу у вас получится список целей, на основании которого вы можете сформулировать, что нужно учесть сейчас, на стадии поиска работы, чтобы новое место позволило вам реализовать желаемые изменения.
#карьерное #самокоучинг

@lifenwork_management

Два ключевых затыка, которые мешают делегировать

Проблема перегруза руководителей и сложности с делегированием — моя специализация в управленческом консультировании.
За десятки клиентских случаев я поняла наверняка, что перегруз возникает не из-за того, что руководителю не хватает навыков тайм-менеджмента, а сложности с делегированием появляются не из-за нехватки управленческих инструментов. Всё несколько сложнее.

В журнале «По ходу разберёмся» рассказала о двух ключевых причинах, которые приводят к тому, что руководителю сложно передавать задачи в команду. И поделилась рекомендациями, как с этим работать.
#почитать

https://pohodu.media/problem-of-delegating-tasks/

Деловой сезон в самом разгаре, и чем ближе к Новому году тем горячее обстановка 😁

Оттого важнее сейчас может быть поддержка консультанта, поэтому приглашаю вас в индивидуальную работу со мной. По вопросам управления и карьерного развития.

Возможны как разовые встречи для решения конкретного вопроса, так и формат сопровождения для реализации и поддержки изменений.

Частые запросы, с которыми я работаю:
- перегруз и выгорание, выстраивание личной системы управления;
- сомнения, связанные с увольнением и определением желаемой роли на новом месте;
- сложные коммуникации (конфликты, переговоры, аргументация своих идей);
- развитие карьеры — как проработка стратегии, так и разовые шаги для получения повышения;
- переход в новую для себя управленческую роль — впервые из экспертной роли либо выход на более высокий уровень управления;
- сопровождение процесса поиска работы (резюме, собеседование, прохождение испытательного срока).

В личку @alesiamalkova можно задать вопросы или записаться на бесплатную встречу-знакомство.

Подробнее про работу со мной:
🔗Консультации по вопросам управления
🔗Карьерные консультации
🔗Сопровождение для руководителей

После повышения до позиции, когда в подчинении появляются руководители, важно пересмотреть свои управленческие стратегии. Делюсь своими рекомендациями, на что точно стоит направить своё внимание руководителям среднего звена.

1 - формировать тыл и опору в лице линейных руководителей, которые находятся в подчинении.

В руководители среднего звена, как правило, повышают самого сильного линейного руководителя. Следствием этого часто бывают ситуации, когда в новой роли приходится управлять слабыми менеджерами — которые плохо делегируют, не умеют мыслить результатами, сомневаются в своих решениях и часто обращаются за согласованиями.

Важно давать фокус обучению таких сотрудников базовым управленческим навыкам, иначе вы будете выполнять часть их управленческих задач. А должно быть наоборот: они помогают вам.

2 - выстраивать отношений с вышестоящим руководителем

Если у вас сменился руководитель, важно научиться с ним эффективно взаимодействовать. Узнайте о его целях и приоритетах, ограничениях и ключевых переживаниях. Подумайте, как вы можете оптимизировать процессы взаимодействия между вами. Помните, что ваш руководитель — это тот человек, от которого во многом зависит комфорт вашей работы и почти всегда — дальнейшие повышения по деньгам и позициям.

Если вас повысили параллельно с вашим руководителем, обязательно обсудите его новые цели и приоритетные задачи, а также актуальные ожидания от вас. Эта калибровка позволит избежать многих недопониманий.

3 - разворачиваться к целям бизнеса и расширять рамку восприятия бизнес-контекста

Фокус линейных руководителей в основном направлен на результаты команды. Поднимаясь выше, важно всё больше внимания уделять тому, куда идёт бизнес и какие задачи сейчас приоритетны в широком контексте. Это позволит грамотно каскадировать цели бизнеса до целей вашего направления, разговаривать с вышестоящим руководством на одном языке и закладывать фундамент для дальнейшего продвижения.

Что ещё вы бы добавили к этим пунктам?

@lifenwork_management

Бывает, нас так цепляет какая-то ситуация или человек, что мы не можем контролировать свои реакции: начинаем злиться, обижаться, впадать в уныние, чувствовать себя беспомощными. И всё это происходит автоматически. И только через какое-то время приходит осознание, что мы «провалились» в неконструктивное состояние.

На работе такое случается в разговорах со сложными клиентами, в спорах с коллегами, в обсуждениях своих решений с руководителем, у которого своё видение ситуации.

Отправной точкой в работе с таким сильным эмоциональным ответом всегда становится позиция, где вы соглашаетесь с идеей, что другого человека не изменить и остаётся лишь работать над собой. Ведь реакция — это привычка, которую вы можете изменить — через терапию, коучинг или самостоятельную работу.

Для начала предлагаю посмотреть на то, как формируется наше осознание реакций, поскольку изменить можно лишь то, что мы за собой замечаем.

Этапы такие:
0 - реакция на ситуацию никак нами не осознаётся, есть как есть и мы это никак не рефлексируем;
1 - внутри ситуации мы реагируем как можем, а постфактум понимаем, что это не ок;
2 - внутри ситуации мы понимаем, что наша реакция сейчас не ок, но в моменте ничего поменять не можем;
3 - внутри ситуации мы понимаем, что наша реакция сейчас не ок и можем в моменте изменить реакцию. Либо, встретив триггерную ситуацию, можем осознано выбрать желаемую реакцию;
4 - неосознанное использование новой реакции.

Как много автоматических эмоциональных реакций вы наблюдаете за собой? Какие из них хотите изменить в первую очередь?
#самокоучинг #психологиядляуправленца

@lifenwork_management

Заметила, что когда человек внутри компании вырастает до руководителя, часто он начинает отождествлять роль руководителя и роль наставника для своих сотрудников. Это становится очень логичным следствием того, что в нашей бизнес-среде чаще всего до линейного руководителя повышают самого сильного эксперта. И человек оставляет на себе эту обязанность помогать остальной команде по экспертным вопросам (часто это в том числе ожидает и вышестоящее руководство).

И начинает казаться, что эта роль наставника и самого опытного специалиста априори должна быть у руководителя, что ты должен быть самым умным и знать ответы на все вопросы сотрудников.

Из этого следует много препятствий для дальнейшего развития руководителя:
- страх отпустить свою экспертную роль, из-за чего в том числе возникают перегрузы и выгорание;
- неготовность растить экспертов в команде и брать более сильных специалистов к себе в подчинение;
- страх переходить в другую компанию, потому что непонятно, как погрузиться в контекст и быть самым сильным экспертом на новом месте;
- узкое восприятие бизнес-контекста, непонимание, чем занимается и как растёт управленец;
- неумение присваивать себе результат команды, когда руководитель сам «руками» ничего не делает.

Если вы хотите развиваться как управленец, важно ослабить эту связку и принять, что руководитель не равно наставник для сотрудников. Это может произойти, например, при переходе в новую компанию. Без опоры на свой экспертный опыт внутри нового бизнеса руководителю приходится исследовать другие инструменты работы и выстраивания авторитета, за пределами своей экспертной роли. Руководитель начинает чётче осознавать, что такое управленческая работа и как ему развиваться внутри этой роли.

@lifenwork_management

Но ведь и у рядового сотрудника, который приходил за экспертным мнением и советом к условному Игорю останется желание обсуждать с ним и задать вопросы, даже когда Игорь станет руководителем...

Как понять, что я как руководитель делаю всё правильно

Управление — это такая работа, где вообще очень мало места для «правильных» решений. Это позиции про риск и ответственность. И никто вам однозначно не ответит правильно это или нет — быть директивным или быть лояльным, выпивать со своими сотрудниками, на удалёнке созваниваться с сотрудниками каждый день или не созваниваться вовсе. Ориентиры и опоры важно выстроить для себя самому.

Предлагаю вам несколько вопросов, которые помогут оценить, насколько ваши действия и решения «правильные». Это не конечный список, а скорее направление, чтобы найти для себя критерии оценки своих решений.

- Помогает ли это решение или это действие достичь цель, которую я ставлю?

- Мне самому с этим как? Мне комфортно внутри этого решения? Мне интересно?

- Соответствует ли это тем ожиданиям, которые есть у моего вышестоящего руководства или бизнеса в целом?

Например, руководитель раздумывает о том, стоит ли нанимать в команду двух джунов. И если мы пройдёмся по вопросам, то получаем такую картину:

Цель руководителя— передать новым сотрудникам часть своих задач, джунам это сделать будет дольше и сложнее. Он хочет заниматься развитием проекта, а джунов нужно обучать и погружать несколько месяцев. Эта задача ему не особо интересна. Что касается руководства, с одной стороны, оно хочет сэкономить на найме, с другой — чтобы руководитель погружался в более высокоуровневые задачи (а это будет сложно, если он много времени будет тратить на обучение джунов).

Исходя из ответов, я бы предложила поискать другую альтернативу, поскольку кажется, что в данном контексте найм джунов — не самое лучшее решение.

Какие действия или решения вызывают у вас сомнения? Используете ли вы какие-то критерии? Давайте обсудим

@lifenwork_management

Что такое быть руководителем, и почему у некоторых людей адаптация к этой роли может занимать годы, а кто-то так и не становится управленцем, хоть и занимает руководящую позицию.

Дискомфорт внутри управленческой роли часто связан с тем, что руководитель в своей работе продолжает использовать устаревшие стратегии: думать, делать и принимать решения как специалист.

Соль в том, что успешные стратегии для специалиста и руководителя во многих вопросах разнятся.

Специалист нацелен на то, чтобы самостоятельно выполнять задачи и прокачиваться в своей экспертной области, чтобы работать качественнее и быстрее, чем другие.

Часто именно успешная реализация стратегий специалиста приводит к позиции руководителя, поскольку в нашей бизнес-культуре принято повышать самого сильного эксперта в команде. То есть человек постоянно получает положительную обратную связь на использование этой стратегий: его хвалят, поднимают зарплату, повышают. И когда специалист становится руководителем, то продолжает использовать старый подход, потому что в прошлом он был успешен.

Но у руководителя другие задачи. Он в первую очередь нацелен на то, чтобы организовать работу команды, уметь прогнозировать сложности, конструировать решения при возникновении форс-мажоров в процессе работы.

Если в новой роли пытаться продолжать быть классным специалистом, то со временем появится ряд проблем: сомнения в себе как в руководителе или в том, моё ли это, неумение присваивать командный результат, страх увольнения, перегруз, выгорание.

Поэтому руководителю важно пересматривать свои стратегии, отмечать те, что перестали работать, и осваивать новые модели принятия решений.

Делаете ли вы ревизию своих привычных моделей поведения и принятия решений? Оцениваете ли, насколько ваши действия приводят к желаемым результатам и есть ли другие пути?

@lifenwork_management

Как реализовывать изменения в жизни

Решила поделиться в канале некоторыми пунктами из вводной встречи, которые сформулировала для клиентов, которые приходят в сопровождение изменений в карьере или на рабочем месте.

Это то, что важно осознавать для формирования более реалистичных ожиданий от работы по реализации изменений. Возможно, увидите что-то ценное для себя.

1. Запросы на изменения не решаются за одну часовую сессию.
То, как мы думаем и действуем — это годами отработанные паттерны мышления и поведения. Мы можем найти точки воздействия на них за одну сессию, но настоящая работа начинается после этого.

2. Понять причину проблемы не значит изменить ситуацию.
Часто в конце сессии клиенты расцветают под воздействием инсайтов, но менять что-то в своём поведении готов не каждый. К сожалению, иногда вижу, как осознаниями как будто заменяют реальные шаги к переменам.

Можно много чего знать и понимать про себя, про то, как устроен бизнес, как управлять людьми и тп, но если вы не конвертируете это знание в действие, то в вашей жизни ничего не изменится в сторону желаемого.

3. Настоящая работа над запросом начинается после первой сессии.
Когда вы пробуете сделать что-то по-другому и получаете на это внутренний отклик и обратную связь от среды.

4. Сопротивление — нормальное состояние на пути реализации изменений.
Вопрос не в том, будет ли у вас сопротивление, а в том, когда оно возникнет, на каком шаге. Смена привычных паттернов всегда вызывает дискомфорт. И если есть нежелание делать новое, нужно просто прийти на запланированную сессию, где мы с этим сопротивлением работаем.

5. Не будет идеального времени для реализации изменений.
Никогда не будет достаточно времени на то, чтобы продумать идеальную стратегию новой жизни и пошагово её реализовать. Важно научиться работать с тем, что есть. Менять жизнь к лучшему в тех условиях и с теми вводными, которые есть. Идеальное время начать — сейчас.
#инструментыконсультанта

@lifenwork_management

Мой подход к карьерному развитию базируется на трёх направлениях работы:

1 - Что бизнес может дать вам

В первую очередь это работа с карьерными целями — краткосрочными и долгосрочными, сформулированы ли они в принципе, насколько нынешнее место помогает к ним двигаться, насколько они соответствуют вашим целям по жизни, вашим ценностям.

Если карьерные цели не обозначены или они вступают в противоречие с жизненными целями и ценностями, это приводит к недовольству работой, а может и в целом к неудовлетворенности тем, как устроена жизнь.

2 - Что вы можете дать бизнесу

Понимание бизнес-контекста и того, как вы как сотрудник в него встраиваетесь, крайне важно для карьерного развития. Ведь решение о повышении или о приёме на работу принимает представитель бизнеса, оценивая ваш вклад в его работу.

План минимум — это понимать, какие сейчас цели стоят перед бизнесом и как вы можете помочь в их достижении, при этом реализуя свои сильные стороны и двигаясь к своим целям.

3 - Что вам может помочь достичь карьерных целей

Это навыки, стратегии поведения и принятия решений, установки.

Если говорить о навыках, то для руководителей в первую очередь важно развивать навыки коммуникации, особенно в эмоционально заряженных разговорах: конфликтах, аргументации своей позиции, донесении своих решений до команды, при внедрении изменений и тп.

Про развитие новых стратегий писала здесь. И это касается не только перехода из экспертной роли в управленческую. Каждый новый уровень управления требует осваивания новых стратегий для решения всё более сложных задач.

Установки — это некие привычные мысли о себе, других людях, работе и мире в целом. И здесь мы обращаем внимание на установки, которые могут мешать карьерному развитию. Например, «конфликты это плохо», «я должен знать ответы на все вопросы сотрудников/клиентов», «всё зависит только от меня» и тп.

Привычные мысли запускают привычные действия, и ощущение стеклянного потолка может быть именно из-за того, что новые модели поведения находятся как будто в слепой зоне. Поэтому так важно проводить аудит своих установок и привычных паттернов поведения.

Постепенно буду раскрывать каждое направление работы в постах. Если какая-то тема особенно интересна, поделитесь в комментариях, напишу об этом в первую очередь.
#карьерное

@lifenwork_management

Можно регулярно читать книги по управлению и проходить курсы, но всё равно это почему-то не помогает выстроить работу в команде так, как вам хотелось бы. Всё равно косячат, всё равно приходится переделывать, объяснять по пять раз одно и то же, срывать сроки, доказывать что-то смежникам, оправдываться перед руководителем или клиентом, сомневаться в себе.

Я знаю, как это бывает, потому что сама через такое проходила. И я поняла вот что:

Это как с рекомендациями вести здоровый образ жизни: есть общие принципы — правильно питайся, занимайся спортом, спи 8 часов (читай: ставь задачи по SMART, проводи 1-1 встречи, занимайся развитием сотрудников). Но есть состояния, когда вообще непонятно, куда эти принципы приложить: у меня болит спина, я начинаю заниматься спортом, но она всё равно продолжает болеть. А бывает и такое, что боль усиливается — в управлении такое тоже бывает, когда применение советов из книг только увеличивает негатив и сопротивление команды.

Всё потому, что любая ваша рабочая проблема — это целый букет факторов, которые влияют друг на друга, и часто непредсказуемо. И никакая книга не может учесть все эти факторы. Есть замечательные статьи о том, как выстроить свой авторитет в новой команде. Но в них нет ответов на вопросы, как выстраивать свою линию поведения, если кто-то в команде метил на твоё место, или теперь тебе нужно управлять человеком, который всему тебя обучил, или тебя назначили сильно на вырост, или ты как руководитель пришёл из другой сферы.

На эти проблемы вы тратите свои силы и время. Вместо этого можно добавить строчки в резюме с затянувшимися задачами, попросить повышение по итогам проекта да и просто думать о чём-то приятном, а не о проблемах на работе 😁

Если вы хотите разобраться с подвисшими сложностями, напишите мне @lykkezaz

Подсвечу, на что именно обратить внимание, чтобы ситуация начала исправляться.

«Если не буду вовлекаться в задачи сотрудников, качество проектов упадёт»

Ситуация, знакомая многим руководителям.

И дело, возможно, совсем не в том, как руководитель ставит задачи и даёт обратную связь. Часто в команде кроме него просто нет сотрудников, у которых достаточно квалификации для решения задач на необходимом уровне. За всеми нужно проверять, доделывать и переделывать.

Какие решения тут есть:

Первое — это обучать сотрудников. Обычно руководителям просто некогда это делать. И это понятно, ведь обучение — это сложный, многокомпонентный процесс. Нужно готовить инструкции, объяснять свои решения, делиться опытом, использовать коучинговый стиль общения (например, не рассказывать про риски, а обсуждать, какие риски видит сотрудник). Ещё нужно взять в расчёт, что обучение даёт результаты, только если сам человек хочет и может обучаться.

В итоге обучение сотрудников — это задача, мягко скажем, со звёздочкой.

Есть и второй вариант, который на мой взгляд более верный в этой ситуации — нанять сотрудника с необходимой квалификацией (а может и не одного). И скорее всего задача будет не просто в поиске такого человека, а ещё и в предварительных разговорах с руководством, зачем вам этот сотрудник нужен. Знаю, что такие переговоры бывают непростыми, и могут занимать несколько месяцев. Зато руководитель в итоге может выдохнуть и спокойно заниматься карьерным развитием, а не приглядывать за сотрудниками.

Когда руководитель вовлекается в задачи, ему кажется, что так он поддерживает уровень своей экспертности. Но это заблуждение. Вспомните задачи, которые вам приходилось подхватывать у сотрудников. Часто для вас это рутина, которая никак вас не развивает. Это уровень задач, который вы давно перешагнули.

А что, если разговор вы инициировали, но руководство вам твёрдо отказало в найме нового человека? Тогда это уже выбор руководителя, продолжать ли работать в таком формате.

Иногда единственно верный выход — просто уйти из компании, где руководству удобно, что вы тянете на себе работу всей команды, где повышения номинальны, где вы не развиваете свои компетенции, где вы даёте больше, чем получаете взамен.

Даже если платят хорошую зарплату, подумайте, что вы теряете в перспективе 2-3 лет? Какие навыки вы НЕ разовьёте, какой опыт НЕ получите, на какие вакансии вы НЕ сможете откликнуться, потому что у вас не будет необходимых компетенций?

Если вы планируете вертикальную карьеру, важно смотреть на несколько шагов вперёд. Подумайте, насколько текущая ситуация на работе способствует вашему профессиональному росту?

Хороший вопрос для рефлексии итогов года и постановки целей на новый.

Нравится такое: человек просто сделал то, о чём говорили на консультации. Как результат — желаемый уровень задач и прибавка к зарплате.

И это после первой встречи ✨

Классная совместная работа!

Почему мы сомневаемся и не можем сделать выбор

В работе с клиентами и в анализе своих сомнений наблюдаю, что за сложностями с выбором между двумя вариантами чаще всего скрываются три причины:

1 - Ни один из вариантов на самом деле не нравится

Как-то ко мне на консультацию пришёл руководитель, который хотел обсудить сложное увольнение. В процессе разговора выяснилось, что на самом деле он не хочет увольнять сотрудника, хотя тот явно не справляется со своими задачами. Когда начали копать глубже, оказалось, что сотрудника недавно повысили, и вот тут проявилась основная сложность: эксперт он замечательный, но как руководитель вообще не тянет и не готов этому обучаться. Вот и дилемма: и крутого эксперта терять не хочется, но и такого руководителя держать нет смысла. Остаток консультации мы обсуждали варианты, как сохранить в команде экспертизу этого человека, при этом удовлетворить его амбиции без роста в руководящие позиции.

2 - Есть ограничения или страхи, связанные с желаемым вариантом

Это частая история сомнений, связанных с решением увольняться или нет. С одной стороны, внутренне человек уже решил, что хочет уволиться. С другой стороны, поиск работы для каждого овеян своими страхами и сомнениями: боюсь, что не смогу найти такой же коллектив / такую же зарплату / такую же стабильную компанию, а вдруг на собеседованиях мне все откажут или я не пройду испытательный срок. И здесь уже выбор не между «остаться или уволиться», это решение, пойти ли в свои страхи или оставить всё, как есть.

3 - Недостаточно информации, чтобы принять решение

Такое, например, наблюдается в ситуациях, когда клиент задаётся вопросом, оставаться в найме или открыть свой бизнес / уйти на фриланс. Однако при более детальном погружении в контекст может оказаться, что человеку эти идеи очень сложно представить в реальности. То есть желание уйти из найма как будто есть, но кроме бытующих стереотипов у человека нет представлений о том, что значит заниматься бизнесом или работать на фрилансе.

Лучшее, что можно здесь сделать, это пообщаться с людьми, которые недавно прошли этот путь, и уже на основании имеющейся информации принимать решение, готовы ли вы к этому.

К слову о важности проверки своих ожиданий на соответствие реальности. В новом году я планирую активнее осваивать новые соцсети, и меня, как и многих, привлекают бесплатные способы продвижения. И вот недавно один эксперт поделился в узких кругах, сколько для него стоил первый «залетевший» рилз — 160 тысяч рублей на обучение, консультации и тесты. Вот тебе и бесплатные способы продвижения 😁 Зато этот путь занял у него пару месяцев. И выбор здесь уже на самом деле такой: получить результат за деньги и быстро или бесплатно и медленно.

Увидели в какой-то из этих трёх причин корень своих сомнений?

Состояние решает

С рождением сына я всерьёз углубилась в тему восстановления ресурса, потому что в жизни появилась фулл-тайм работа 24/7, помимо которой нужно как-то встраивать всё то, что было частью жизни раньше. Поэтому я изучаю материалы, наблюдаю за собой, пробую разное. В итоге я пришла к мысли, что состояние – это вообще самое главное, на чём в первую очередь стоит фокусировать своё внимание и с чем стоит работать. Не с целями, мечтами и достижениями, а именно со своим состоянием.

Если посмотреть на цели, которые ставят себе разные люди, то в итоге мы придём к тому, что все они про то, чтобы испытывать какое-то желаемое состояние. Цели про статус, отношения, реализацию, деньги, карьеру, путешествия – мы хотим этого, чтобы почувствовать себя определённым образом, часто это состояние называют счастьем. Это про хорошее настроение, энергию, получение удовольствия от жизни.

Что интересно, мы можем попадать в такое состояние и до того, как достигнем своих больших целей. Для меня такие мостики к желаемому состоянию — душевные разговоры с мужем, наблюдение за игрой ребёнка, просмотр фоток, проведение эфиров на интересные мне темы, телесные практики типа бани, массажа, йоги.

Эта идея не отменяет моих целей и стремления к их достижению, но она говорит о том, что не нужно чего-то ждать, чтобы чувствовать себя хорошо. Состояние – это отдельная величина, на которую мы можем влиять.

И что важно: в таком наполненном состоянии появляется больше идей и энергии для реализации своих целей.

Поэтому мой фокус на ближайшие пару месяцев – ещё больше погрузиться в работу с состоянием с разных сторон – сейчас читаю про нейрофизиологию счастья, в планах изучение материалов про работу с эмоциями, влияние питания и микробиома на наше самочувствие. Интересно поисследовать, что влияет на моё состояние и как я могу им управлять. В итоге хочется выстроить автономную систему из привычек, которая будет поддерживать оптимальный уровень энергии на постоянной основе. Посмотрим, что из этого выйдет.

#состояниерешает

Когда Михай Чиксентмихайи попросил Питера Друкера дать интервью для книги о творчестве, которую он писал, ответ Друкера был достаточно интересным. Вот дословная цитата:

«Вы оказали мне большую честь, и я ужасно польщен вашим любезным письмом от 14 февраля, поскольку я восхищался вами и вашей работой в течение многих лет и многому у вас научился. Но боюсь, мой дорогой профессор Чиксентмихайи, я должен вас разочаровать. Я не могу ответить на ваши вопросы. Мне сказали, что я творческая личность, но я не знаю, что это значит… Я просто продолжаю медленно и упорно работать… Надеюсь, вы не сочтете самонадеянным или грубым, если я скажу, что один из секретов производительности (в которую я верю, в отличие от творчества) — очень большая мусорная корзина, в которую отправляются все приглашения, подобные вашему. Согласно моему опыту, производительность заключается в том, чтобы не делать ничего, что помогает работе других людей, но тратить все свое время на работу, данную вам Богом, и делать ее нужно хорошо».

Будучи истинным эссенциалистом, Питер Друкер считал: «Люди эффективны, потому что говорят “нет”».

Из книги Грега МакКеона «Эссенциализм»