Знаю, что порой сложно решиться прийти на консультацию, поскольку одолевает куча сомнений. Например, насколько подходящий вопрос для консультации, такой ли он важный или сложный, чтобы обсуждать с консультантом. Или непонятно, зачем вообще нужен консультант, если он не работает рядом с вами и не знает всей специфики вашей сферы и компании. Поэтому я решила периодически рассказывать про подходы и инструменты, которые использую в консультировании, чтобы вы могли создать более полное представление о моей работе.

Сегодня хочу рассказать про сомнения перед первой встречей, которыми делились со мной клиенты:

«Я думал, ты будешь меня уговаривать стать лояльнее / уволить сотрудника / стать жёстче»
На консультации ко всем решениям мы приходим вместе. Мы учитываем контекст, особенности характера и стиля управления руководителя, специфику рабочей среды. Каждое возможное решение мы проверяем на реальность — насколько его возможно реализовать в текущих условиях, а не в каких-то идеальных, для которых нужно кардинально изменить себя или окружение. Мы определяем набор возможных решений в границах контекста и в зоне ближайшего развития.

А ещё мы рассматриваем, к каким последствиям это решение может привести. Например, увольнение сотрудника, который не справляется, может стать решением проблемы, а может спровоцировать сложности на других уровнях. Поэтому на все процессы обязательно смотрим в единой связке. Так что никаких резких движений и уж точно никаких директивных рекомендаций от меня, как вам нужно поступить.

«Я больше десяти лет в управлении, думал, чему ты меня можешь научить»
Консультация — это не лекция, где я загружаю теорией управления; это диалог на равных, где у каждого своя задача. Очевидно, что вы лучше знаете рабочий контекст, свои возможности и ограничения среды, в которой вы будете реализовывать решение задачи. Однако в силу разных причин вы можете не замечать всех деталей и закономерностей, или бывает сложно посмотреть на ситуацию в бОльшем контексте. Это и есть моя задача — сконструировать наш разговор так, чтобы помочь вам увидеть недостающие детали паззла и собрать картинку целиком.

В моём арсенале не только мой управленческий опыт и знания, но и опыт моих клиентов, консультационные и коучинговые инструменты, знания из психологии и нейрофизиологии, мои личные качества, например системность и аналитическое мышление. Всё это помогает вам увидеть ситуацию более объёмной и принять наиболее подходящее решение.

Если вы хотите получить консультацию и у вас остались вопросы, записывайтесь на бесплатную встречу-знакомство @alesiamalkova. В июле ещё есть свободные слоты, так что можно начать работать над вашей задачей в самое ближайшее время. До конца июля я предлагаю скидку на первую консультацию.

А ещё у меня появился формат экспресс-консультаций, где за 30 минут мы точечно решаем вашу управленческую или карьерную задачу.

Условия и запросы, с которыми я работаю:
🔗Консультации по вопросам управления
🔗Карьерные консультации

#инструментыконсультанта

@lifenwork_management

Хочу поделиться техникой работы с целями и мечтами, которую можно использовать в формате самокоучинга.

Представьте, что ваша мечта уже исполнилась. Как вы себя ощущаете? Что делаете? Чем это отличается от того, что есть сейчас? И сфокусируйтесь на том, каким вы себя чувствуете внутри этой мечты: свободным, творческим, смелым, любящим — найдите своё ощущение, которое максимально откликается вам в этом состоянии. Например, если вы хотите свой бизнес и вы представляете, что эта мечта исполнилась, вы можете чувствовать себя в ней решительным, креативным, целеустремлённым.

А теперь подумайте, где уже сегодня вы можете проявлять эти качества. В каких ситуациях вы бываете нерешительным? Где можно добавить больше креативности? Какие небольшие цели можно себе поставить, по достижению которых можно почувствовать удовлетворение?

Нам может казаться, что мечты и цели подарят нам какое-то новое состояние или качество, но фокус в том, что чтобы к этой мечте прийти, нужно уже быть таким: бизнес открывают решительные и целеустремлённые. Будьте такими уже сегодня, начиная с небольших ежедневных ситуаций.

Эта практика в том числе полезна, когда вы не знаете, как подступиться к цели. Можно начать с этого.
#самокоучинг #цели

@lifenwork_management

Я не верю в work-life balance

Концепция work-life balance звучит очень привлекательно: в каждый конкретный момент времени (по ощущениям на отрезке недели-месяца) кроме работы человек уделяет время семье, встречается с друзьями, занимается саморазвитием, учится, увлекается хобби, занимается спортом — достаточно только внести всё это в календарь.

При этом по моим наблюдениям идею work-life balance часто продвигают люди, которые в своё время знатно упахивались на работе и благодаря этому достигли определённых результатов. И вот когда потребность в базовом уровне реализации и признания закрыта, они переключаются на другие скорости, и кроме как работе начинают больше времени уделять семье, хобби, путешествиям и тп.

Но стать профи и быть профи — разные режимы работы.

Яркий тому пример — изучение английского языка. Можно 1-2 года посвятить глубокому погружению в языковую практику и за это время освоить достаточный для использования уровень. А можно два раза в неделю по 45 минут годами растягивать это удовольствие и в итоге иметь базовый уровень английского, часто непригодный даже для бытового общения в англоязычной стране.

Я убеждена, добиться крутых результатов в своей деятельности (если есть такая цель) получится только если хорошенько поработать.
#мысливслух

@lifenwork_management

Захотелось вот ещё чем поделиться. Я когда работала в найме, решила как-то посчитать, сколько у меня в будний день остаётся времени на другие занятия. Исключая дорогу на работу, сборы, приготовление еды и тп. Я тогда насчитала часа три (и это идеальные условия, если ты нигде не задержался). И в это время ещё нужно как-то успеть отдохнуть, переключиться, в телефон в конце концов потупить. Ну невозможно при таком раскладе и английский, и танцы и ещё что-то делая параллельно довести до какого-то приемлемого уровня (опять же, если стоит такая цель). Заниматься ради развлечения — да, вопросов нет. Я всё-таки прихожу к тому, что фокусные занятия нужно разносить по времени. И опять же, я не говорю про работу 24 часа или английский каждую свободную минуту. Но фокус в моменте на отрезке времени может быть только один.

Записала голосом ещё две причины, почему концепция колеса баланса выглядит для меня шаткой (начало здесь).

Рассуждаю про квадратных людей и ресурсные дела, требующие вложения ресурса.

В первом комментарии — текст автоматической расшифровки.
#спонтанныеподкасты

@lifenwork_management

Друзья, готовлю эфир про синдром самозванца, где в том числе буду рассказывать о том, что это состояние вызывают различные причины — оттого и работать с ним для преодоления нужно по-разному в зависимости от контекста человека.

Интересно увидеть больше контекстов, поэтому пришла с просьбой: если вы испытываете синдром самозванца, поделитесь, пожалуйста, в каких ситуациях это проявляется. Можно написать в комментариях или анонимно по ссылке (удалила).

Возможно, ещё кому-то будет полезно про выход из «долины отчаяния» на кривой обучения

Чтобы не зависать в долине отчаяния, помогает практика смены фокуса. Обычно в «долину» мы попадаем, когда сравниваем свой текущий уровень с неким ожидаемым уровнем (почти всегда идеализированным). В этой точке можно сменить фокус и сравнить свой текущий уровень с точкой ноль, которая когда-то была. И вспомнить пройденный путь, сколько времени уже ушло на него, какие знания и навыки получены, какие достижения можно отметить. Эта практика должна проходить в ресурсом ключе, а не в критическом, это прям важно.

В блоге Яндекс.Практикум поделилась мыслями, инструментами и кейсами о том, как принимать решения в ситуациях неопределённости.

Хочется отметить, что неопределённость — это не только когда грянул локдаун и вот это вот всё в прошлом году. Наша жизнь наполнена неопределённостью, в статье как раз рассказываю о таких ситуациях.

https://practicum.yandex.ru/blog/kak-prinimat-resheniya-v-usloviyah-neopredelennosti/

Как эксперту проводить консультации

Друзья, у меня готов материал для видео о том, как проводить консультации — для тех, кто проводит экспертные консультации или планирует это делать, но пока стесняется начать 😁

Размышляю о том, проводить ли живой вебинар или просто записать видео для ютуба. Поделитесь, актуален ли такой контент для кого-то из вас? Если актуально, то проведём в ближайшее время вебинар с разборами и ответами на вопросы. Напишите в комментариях, пожалуйста.

Материал исключительно на основе моего опыта. После просмотра станет понятно, как пошагово провести консультацию, на что обращать внимание, как действительно помочь клиенту в решение вопроса. Когда я начинала консультировать, мне очень не хватало такой инструкции, поэтому хочу сделать её для тех, кто начинает сейчас.

Сессии обратной связи — особенно, если дело касается крупных проектов или формата ревью, — могут быть волнительными и даже стрессовыми для получателя. При этом о том, как себя вести, когда тебе дают обратную связь, практически не говорят. Поэтому меня так заинтересовала статья коуча Andrea Mignolo, где она рассказывает, как принимать обратную связь. 

Делюсь вольным переводом этой статьи.

Читать далее

Поиск новой работы часто строится вокруг двух задач. Первая — это получить повышение по зарплате. Вторая — избежать того, что не нравилось на предыдущем месте. Минус такого подхода в том, что он быстро себя изживает: буквально через полгода на новой работе человек может вновь задуматься о том же, а это часто ведёт к нарастанию неудовлетворения от казалось бы лучших условий. Поэтому так важно уделять внимание тому, как через работу можно реализовать более долгосрочные карьерные задачи.

Недавно познакомилась с техникой, которая позволяет более объёмно выстроить критерии поиска нового места работы, и которую можно выполнять самостоятельно.

Представьте, что у вас есть 2-3 года, которые вы можете не просто провести на работе, а, как инвестор, вложить в компанию под проценты. В чём для вас будет самое удачное размещение этих 2-3 лет?

Для ориентира предлагаю использовать такие вопросы:
- Какие результаты вы хотите получить за это время?
- Какие строчки в резюме вы хотите видеть по итогу? На какую позицию претендовать?
- Какие навыки хотите освоить?
- Какие значимые изменения произойдут в вашем профессиональном окружении?
- Какой уровень публичности у вас будет?

Добавляйте свои вопросы и отвечайте максимально развёрнуто. По итогу у вас получится список целей, на основании которого вы можете сформулировать, что нужно учесть сейчас, на стадии поиска работы, чтобы новое место позволило вам реализовать желаемые изменения.
#карьерное #самокоучинг

@lifenwork_management

Два ключевых затыка, которые мешают делегировать

Проблема перегруза руководителей и сложности с делегированием — моя специализация в управленческом консультировании.
За десятки клиентских случаев я поняла наверняка, что перегруз возникает не из-за того, что руководителю не хватает навыков тайм-менеджмента, а сложности с делегированием появляются не из-за нехватки управленческих инструментов. Всё несколько сложнее.

В журнале «По ходу разберёмся» рассказала о двух ключевых причинах, которые приводят к тому, что руководителю сложно передавать задачи в команду. И поделилась рекомендациями, как с этим работать.
#почитать

https://pohodu.media/problem-of-delegating-tasks/

Деловой сезон в самом разгаре, и чем ближе к Новому году тем горячее обстановка 😁

Оттого важнее сейчас может быть поддержка консультанта, поэтому приглашаю вас в индивидуальную работу со мной. По вопросам управления и карьерного развития.

Возможны как разовые встречи для решения конкретного вопроса, так и формат сопровождения для реализации и поддержки изменений.

Частые запросы, с которыми я работаю:
- перегруз и выгорание, выстраивание личной системы управления;
- сомнения, связанные с увольнением и определением желаемой роли на новом месте;
- сложные коммуникации (конфликты, переговоры, аргументация своих идей);
- развитие карьеры — как проработка стратегии, так и разовые шаги для получения повышения;
- переход в новую для себя управленческую роль — впервые из экспертной роли либо выход на более высокий уровень управления;
- сопровождение процесса поиска работы (резюме, собеседование, прохождение испытательного срока).

В личку @alesiamalkova можно задать вопросы или записаться на бесплатную встречу-знакомство.

Подробнее про работу со мной:
🔗Консультации по вопросам управления
🔗Карьерные консультации
🔗Сопровождение для руководителей

После повышения до позиции, когда в подчинении появляются руководители, важно пересмотреть свои управленческие стратегии. Делюсь своими рекомендациями, на что точно стоит направить своё внимание руководителям среднего звена.

1 - формировать тыл и опору в лице линейных руководителей, которые находятся в подчинении.

В руководители среднего звена, как правило, повышают самого сильного линейного руководителя. Следствием этого часто бывают ситуации, когда в новой роли приходится управлять слабыми менеджерами — которые плохо делегируют, не умеют мыслить результатами, сомневаются в своих решениях и часто обращаются за согласованиями.

Важно давать фокус обучению таких сотрудников базовым управленческим навыкам, иначе вы будете выполнять часть их управленческих задач. А должно быть наоборот: они помогают вам.

2 - выстраивать отношений с вышестоящим руководителем

Если у вас сменился руководитель, важно научиться с ним эффективно взаимодействовать. Узнайте о его целях и приоритетах, ограничениях и ключевых переживаниях. Подумайте, как вы можете оптимизировать процессы взаимодействия между вами. Помните, что ваш руководитель — это тот человек, от которого во многом зависит комфорт вашей работы и почти всегда — дальнейшие повышения по деньгам и позициям.

Если вас повысили параллельно с вашим руководителем, обязательно обсудите его новые цели и приоритетные задачи, а также актуальные ожидания от вас. Эта калибровка позволит избежать многих недопониманий.

3 - разворачиваться к целям бизнеса и расширять рамку восприятия бизнес-контекста

Фокус линейных руководителей в основном направлен на результаты команды. Поднимаясь выше, важно всё больше внимания уделять тому, куда идёт бизнес и какие задачи сейчас приоритетны в широком контексте. Это позволит грамотно каскадировать цели бизнеса до целей вашего направления, разговаривать с вышестоящим руководством на одном языке и закладывать фундамент для дальнейшего продвижения.

Что ещё вы бы добавили к этим пунктам?

@lifenwork_management

Бывает, нас так цепляет какая-то ситуация или человек, что мы не можем контролировать свои реакции: начинаем злиться, обижаться, впадать в уныние, чувствовать себя беспомощными. И всё это происходит автоматически. И только через какое-то время приходит осознание, что мы «провалились» в неконструктивное состояние.

На работе такое случается в разговорах со сложными клиентами, в спорах с коллегами, в обсуждениях своих решений с руководителем, у которого своё видение ситуации.

Отправной точкой в работе с таким сильным эмоциональным ответом всегда становится позиция, где вы соглашаетесь с идеей, что другого человека не изменить и остаётся лишь работать над собой. Ведь реакция — это привычка, которую вы можете изменить — через терапию, коучинг или самостоятельную работу.

Для начала предлагаю посмотреть на то, как формируется наше осознание реакций, поскольку изменить можно лишь то, что мы за собой замечаем.

Этапы такие:
0 - реакция на ситуацию никак нами не осознаётся, есть как есть и мы это никак не рефлексируем;
1 - внутри ситуации мы реагируем как можем, а постфактум понимаем, что это не ок;
2 - внутри ситуации мы понимаем, что наша реакция сейчас не ок, но в моменте ничего поменять не можем;
3 - внутри ситуации мы понимаем, что наша реакция сейчас не ок и можем в моменте изменить реакцию. Либо, встретив триггерную ситуацию, можем осознано выбрать желаемую реакцию;
4 - неосознанное использование новой реакции.

Как много автоматических эмоциональных реакций вы наблюдаете за собой? Какие из них хотите изменить в первую очередь?
#самокоучинг #психологиядляуправленца

@lifenwork_management

Заметила, что когда человек внутри компании вырастает до руководителя, часто он начинает отождествлять роль руководителя и роль наставника для своих сотрудников. Это становится очень логичным следствием того, что в нашей бизнес-среде чаще всего до линейного руководителя повышают самого сильного эксперта. И человек оставляет на себе эту обязанность помогать остальной команде по экспертным вопросам (часто это в том числе ожидает и вышестоящее руководство).

И начинает казаться, что эта роль наставника и самого опытного специалиста априори должна быть у руководителя, что ты должен быть самым умным и знать ответы на все вопросы сотрудников.

Из этого следует много препятствий для дальнейшего развития руководителя:
- страх отпустить свою экспертную роль, из-за чего в том числе возникают перегрузы и выгорание;
- неготовность растить экспертов в команде и брать более сильных специалистов к себе в подчинение;
- страх переходить в другую компанию, потому что непонятно, как погрузиться в контекст и быть самым сильным экспертом на новом месте;
- узкое восприятие бизнес-контекста, непонимание, чем занимается и как растёт управленец;
- неумение присваивать себе результат команды, когда руководитель сам «руками» ничего не делает.

Если вы хотите развиваться как управленец, важно ослабить эту связку и принять, что руководитель не равно наставник для сотрудников. Это может произойти, например, при переходе в новую компанию. Без опоры на свой экспертный опыт внутри нового бизнеса руководителю приходится исследовать другие инструменты работы и выстраивания авторитета, за пределами своей экспертной роли. Руководитель начинает чётче осознавать, что такое управленческая работа и как ему развиваться внутри этой роли.

@lifenwork_management

Но ведь и у рядового сотрудника, который приходил за экспертным мнением и советом к условному Игорю останется желание обсуждать с ним и задать вопросы, даже когда Игорь станет руководителем...

Как понять, что я как руководитель делаю всё правильно

Управление — это такая работа, где вообще очень мало места для «правильных» решений. Это позиции про риск и ответственность. И никто вам однозначно не ответит правильно это или нет — быть директивным или быть лояльным, выпивать со своими сотрудниками, на удалёнке созваниваться с сотрудниками каждый день или не созваниваться вовсе. Ориентиры и опоры важно выстроить для себя самому.

Предлагаю вам несколько вопросов, которые помогут оценить, насколько ваши действия и решения «правильные». Это не конечный список, а скорее направление, чтобы найти для себя критерии оценки своих решений.

- Помогает ли это решение или это действие достичь цель, которую я ставлю?

- Мне самому с этим как? Мне комфортно внутри этого решения? Мне интересно?

- Соответствует ли это тем ожиданиям, которые есть у моего вышестоящего руководства или бизнеса в целом?

Например, руководитель раздумывает о том, стоит ли нанимать в команду двух джунов. И если мы пройдёмся по вопросам, то получаем такую картину:

Цель руководителя— передать новым сотрудникам часть своих задач, джунам это сделать будет дольше и сложнее. Он хочет заниматься развитием проекта, а джунов нужно обучать и погружать несколько месяцев. Эта задача ему не особо интересна. Что касается руководства, с одной стороны, оно хочет сэкономить на найме, с другой — чтобы руководитель погружался в более высокоуровневые задачи (а это будет сложно, если он много времени будет тратить на обучение джунов).

Исходя из ответов, я бы предложила поискать другую альтернативу, поскольку кажется, что в данном контексте найм джунов — не самое лучшее решение.

Какие действия или решения вызывают у вас сомнения? Используете ли вы какие-то критерии? Давайте обсудим

@lifenwork_management

Что такое быть руководителем, и почему у некоторых людей адаптация к этой роли может занимать годы, а кто-то так и не становится управленцем, хоть и занимает руководящую позицию.

Дискомфорт внутри управленческой роли часто связан с тем, что руководитель в своей работе продолжает использовать устаревшие стратегии: думать, делать и принимать решения как специалист.

Соль в том, что успешные стратегии для специалиста и руководителя во многих вопросах разнятся.

Специалист нацелен на то, чтобы самостоятельно выполнять задачи и прокачиваться в своей экспертной области, чтобы работать качественнее и быстрее, чем другие.

Часто именно успешная реализация стратегий специалиста приводит к позиции руководителя, поскольку в нашей бизнес-культуре принято повышать самого сильного эксперта в команде. То есть человек постоянно получает положительную обратную связь на использование этой стратегий: его хвалят, поднимают зарплату, повышают. И когда специалист становится руководителем, то продолжает использовать старый подход, потому что в прошлом он был успешен.

Но у руководителя другие задачи. Он в первую очередь нацелен на то, чтобы организовать работу команды, уметь прогнозировать сложности, конструировать решения при возникновении форс-мажоров в процессе работы.

Если в новой роли пытаться продолжать быть классным специалистом, то со временем появится ряд проблем: сомнения в себе как в руководителе или в том, моё ли это, неумение присваивать командный результат, страх увольнения, перегруз, выгорание.

Поэтому руководителю важно пересматривать свои стратегии, отмечать те, что перестали работать, и осваивать новые модели принятия решений.

Делаете ли вы ревизию своих привычных моделей поведения и принятия решений? Оцениваете ли, насколько ваши действия приводят к желаемым результатам и есть ли другие пути?

@lifenwork_management