Будьте готовы к увольнениям

Всем нам хочется верить, что каждый сотрудник — это наш единомышленник, который и в горе, и в радости будет с нами развивать проект. Но реальность такова, что люди увольняются. Да, об этом даже думать не хочется, но если вы хотите твёрдо стоять на ногах в такие моменты, «подстелить соломку» нужно заранее.

Особенно это актуально для малого бизнеса, когда за целое направление может отвечать один специалист. И часто это чревато тем, что при увольнении одного человека у нас может обвалиться половина бизнес-процессов. Начиная с того, что невозможно найти пароль от рекламного кабинета, и заканчивая более плачевными ситуациями, когда вместе с smm-щиком уходит и ваш раскрученный инстаграм, зарегистрированный на его личную почту.

Поделюсь базовыми принципами, которые помогают мне ощущать уверенность в том, что кто бы ни ушёл, мы не потеряем почву под ногами.

📍Регистрировать рабочие сервисы только на корпоративную почту (по типу info@campaign.ru). Так вы всегда будете уверены, что сможете восстановить доступы, если потеряется пароль или его сменят без вашего ведома;

📍Вести файл, где будут собраны все доступы от рабочих сервисов. Актуализировать его могут сотрудники, а вот владельцем этого файла точно должен быть собственник или исполнительный директор. Будьте уверены, что у вас есть доступы ко всем инструментам, даже если вы туда никогда не заходите (например, хостинг сайта);

📍Вести файл с контактами клиентов, партнёров, поставщиков, подрядчиков — по аналогии с предыдущим пунктом;

📍Собирать рабочие файлы на общем диске. Важно, чтобы не только собственник складывал там документы и планы, но и сотрудники сохраняли ВСЕ рабочие материалы (планы, посты и картинки для соцсетей, аналитику и тп.);

📍Иметь описание процессов. Пожалуй, это самый проблемный пункт, потому что на это постоянно не хватает ресурсом. В ключе текущей проблематики как минимум нужно иметь список задач и их описание по каждому сотруднику, с которым можно делегировать задачу новому человеку.

Будет полезно, если дополните этот список или поделитесь ситуациями, когда увольнение сотрудника влекло за собой сбои в работе компании.

Что читать руководителю

Мне часто задают вопрос, какие книги я могу порекомендовать. Есть действительно универсальные книги, которые можно посоветовать всем (что я и сделаю в конце). Но всё же хочется обратить внимание на два очень важных момент.

Всегда лучше начинать с конкретного запроса, а не просто искать книги по маркетингу или бизнесу. Есть проблема с удержанием клиентов? — В помощь книги про клиентский сервис. Не получается выстроить систему продаж? — Стоит углубиться конкретно в эту тему. Хотите выстроить аналитику на проекте? — Изучайте юнит-экономику. Такой подход помогает не только подобрать подходящие источники информации, но и сформулировать проблемы. А это уже полдела на пути их решения.

Не стоит зацикливаться на книгах. Часто на запрос порекомендовать книгу я советую блог или запись с конференции. И слышу в ответ: «А книгу можно?». Почему-то этому источнику доверяют больше, хотя это не всегда оправдано. Выпустить книгу долго и дорого, к тому же информация может просто потерять актуальность до выхода издания. Поэтому смотрите шире: видео на ютубе, записи конференций, подкасты, статьи и тп.

Когда я ищу ответы на вопросы, я стараюсь найти конкретного профи, который в этой сфере разбирается. Потом ищу источники, где он делится своими знаниями. По ходу он может рекомендовать неочевидные книги или блоги своих коллег. И вот так, как матрёшка, раскрывается путь до первоисточников, по ходу я получаю много практической информации, а не только сухую теорию.

Мой небольшой маст-рид список для руководителей

🔹Владимир Зима. Инструменты руководителя

Некоторые моменты, описанные в книге, такие простые и естественные, что хочется восклицать «где же ты был, человек, когда я впервые заняла руководящую позицию!». Для молодых лидеров идеальное руководство к действию, для опытных — чек-лист на экологичность ваших подходов управления. Что полезного: модели мышления руководителей разного уровня, индикаторный подход, применение мотивационных инструментов (и как эту мотивацию верно определить), как давать обратную связь.

🔹Элияху Голдратт. Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Крутой формат для бизнес-книги, по сути это художественное произведение, где вам вместе с героями предстоит искать решения сложных ситуаций на убыточном предприятии. Не чтение, а целый квест. Книга даёт представление о теории ограничений систем (ТОС) Голдратта, рекомендована ФРИИ.

🔹Роберт Фитцпатрик. Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?

Книга о том, как общаться с людьми так, чтобы они помогали вам улучшать продукт и получать прибыль: как проводить глубинные интервью и переговоры; как оценить, может ли собеседник стать вашим клиентом; как понять, принесёт ли ваша идея деньги. Книга из разряда «бери и делай». В ней много примеров из B2B, при этом и для B2C ценность невероятная. Тоже из списка ФРИИ, при их же поддержке книга выходила в России.

А какие книги входят в ваш маст-рид список?

О мозговых штурмах

Порой в бизнесе или в одном из его направлений наступает ступор. Кажется, что все идеи уже испробованы, а результат всё равно не устраивает (или его вообще нет). И вариантов решения в такой ситуации видится немного: можно заменить сотрудника, нанять консультанта, рассмотреть варианты повышения квалификации. Или ждать, что само как-нибудь рассосётся)

В один из таких моментов кризиса идей я начала практиковать метод мозговых штурмов для решения бизнес-задач. Для меня стало открытием, что такой простой инструмент даёт такие классные работающие решения.

На примере нашего недавнего брейншторма расскажу, как его спланировать и провести, чтобы получить максимальный эффект.

Этапы брейншторма:
🔻Определите, кто модерирует встречу
▪️Не ставьте жёстких ограничений по составу
🔻Подготовьте вводные
▪️Проведите установочную встречу
🔻В начале брейншторма обозначьте правила
▪️Записывайте все идеи
🔻После брейншторма расшарьте результаты
▪️Используйте предложенные идеи

А теперь по каждому пункту подробнее:

Определите, кто модерирует встречу. Скорее всего это будете вы) В целом, это должен быть человек, который понимает проблематику и сможет подготовить фреймворк и вопросы для брейншторма: собственник, маркетолог, программист, руководитель проекта и тп.

Не ставьте жёстких ограничений по составу. Если хотите собрать идеи касательно механики партнёрской программы, не стоит ограничиваться маркетологом и разработчиком, предложите подключиться всем сотрудникам. Важно получить не только экспертные мнения, но и предложения на основании разнообразного жизненного опыта участников.

Подготовьте вводные. Опишите команде, какую проблему вы хотите решить, ответы на какие вопросы получить, в каком формате пройдёт встреча и сколько она будет длиться. Для брейншторма я предложила проблематику прогрева лидов. Задача стояла собрать идеи того, что можно добавить в наше взаимодействие с зарегистрированными пользователями, чтобы они проще проходили путь до первой покупки.

Проведите установочную встречу. За день до мозгового штурма я собрала команду, чтобы рассказать о предстоящем брейншторме и поделиться вводными. Я также показала схему пути пользователя и отметила основные точки контакта от регистрации до покупки.

Вот почему мне кажется, что установочная встреча нужна:
- она помогает определиться с составом: кто-то не захочет участвовать и это нормально. Лучше пусть придёт два заинтересованных человека, чем люди просто будут отсиживать своё рабочее время, зевая и глядя в окно;
- она задаёт рамки, и на брейншторме уже не нужно тратить время на объяснение, зачем мы здесь собрались;
- и самое важное: она запустит бессознательный процесс поиска идей. Ещё до встречи у каждого участника то и дело будут всплывать мысли в ответ на ваш запрос. Обязательно упомяните, что их лучше записать и принести с собой.

В начале брейншторма обозначьте правила. Первое и самое важное — озвученные идеи нельзя оценивать никому из присутствующих. Нестерпимый соблазн сказать, что мы так уже пробовали, это долго, технически сложно или это нереально реализовать. Однако главная цель мозгового штурма — это количество, а не качество. Участники не должны бояться высказываться или чувствовать неловкость, что они сказали глупость. Важно запустить процесс генерации идей.

Второй момент, который важно оговорить — какие вопросы мы НЕ прорабатываем на брейншторме. В моём случае не было задачи генерить идеи привлечения новых пользователей, вопрос был в том, как ещё можно повлиять на прогрев существующих в нашей базе лидов. Почему-то вопросы увеличения продаж часто скатываются к предложению новых рекламных каналов или механик захвата лидов. Поэтому я посчитала важным отметить, что на этом брейншторме мы рассматриваем другой этап пути пользователя.

Записывайте все идеи. Возвращаемся к первому правилу брейнштормов: не нужно фильтровать идеи, фиксируйте все предложения. Чтобы добавить структурности предстоящему потоку мыслей, перед встречей я подготовила доску miro с отдельными блоками для точек контакта на каждом этапе пути пользователя. В процессе мозгового штурма я сразу раскидывала идеи по этим смысловым блокам. Этот фреймворк ещё и помог модерировать встречу и обращать внимание участников на вопросы, по которым не было идей.

После брейншторма расшарьте результаты. Приведите идеи к единой структуре, отсортируйте по приоритету, выберите 5-10 идей и переформулируйте их в задачи со сроками реализации. Участники брейншторма должны видеть результаты общей работы и ощущать ценность этого процесса.

Используйте предложенные идеи. А иначе зачем? Кроме того, если вы планируете продолжать использовать этот формат, команда должна видеть, что предложенные идеи идут в продакшн, так сказать. На одной из общих встреч, например, через месяц после брейншторма, расскажите, какие идеи удалось реализовать.

Экспериментируйте и делитесь своими фишками проведения мозговых штурмов!

Плохой сотрудник vs Плохой руководитель

Как консультант управленцев часто слышу истории про неисполнительных сотрудников. А в дружеских беседах — жалобы на руководство.

Управленцы, сталкиваясь с неидеальным сотрудником, недовольно цокают, иногда прикрикивают, помогают или даже переделывают задачу за подчинённым. Говорят мне, что если так будет продолжаться, сотрудника придётся уволить.

Знакомые — наёмные сотрудники, тоже цокают и негодуют, спорят с руководителем или просто жалуются друзьям-партнёрам-коллегам. Кульминацией может быть заявление на стол и уход из компании с обидой на недоумевающего руководителя.

И каждая такая история от клиентов или знакомых вызывает у меня один вопрос «А вы той стороне свои претензии высказывали?», на что чаще всего слышу «Я знаю, что он/она мне скажет». Такой аргумент крыть нечем 😊

К сожалению, привычная стратегия направлять энергию в словесную перепалку или жалобы кому-то третьему не помогает разрешить конфликт, скорее его усугубляет. Важно направить эту энергию в активное рациональное действие — входить в контакт со второй стороной, давать обратную связь, обсуждать спорные ситуации. Не в точке кипения вываливать всё, что думаешь про оппонента, а реагируя в моменте на несостыковки в конкретном взаимодействии. Ведь подобные конфликты обычно отражают несоответствия ожиданий и реальности — важно сверять ожидания друг друга и вовремя менять либо ожидания, либо поведение. Это позволяет избежать необоснованных увольнений и получать больше удовольствия от работы.

Как давать обратную связь

В работе с руководителями я часто сталкиваюсь с вопросами по обратной связи сотрудникам:

▫️Как сообщить об ошибке так, чтобы не обидеть и не демотивировать сотрудника?
▫️Я считаю, что не нужно критиковать работу сотрудников, нужно ли вообще давать негативную обратную связь?
▫️Как не реагировать слишком эмоционально на ошибки сотрудников?
▫️Как давать обратную связь убедительно, чтобы ошибки не повторялись?

Делюсь своим алгоритмом обратной связи, который охватывает все вопросы выше. Важно, чтобы разговору с сотрудником предшествовал этап подготовки, где вы собираете факты и обдумываете цель и направление разговора. Подробнее по шагам:

1 – Опираться на факты. Самое первое и самое важное, что вы делаете на этапе подготовки – это собираете факты о допущенных ошибках. Именно обобщения по типу «ты запорол весь отчёт», «ты постоянно опаздываешь на встречи», «ты никогда не укладываешься в дедлайны» ломают конструктивный разговор на корню. Единственная реакция сотрудника на такие обвинения – это защита и несогласие со всем, что вы говорите.

Поэтому перед разговором стоит зафиксировать конкретные факты, где именно работа была выполнена недостаточно качественно и почему, например: я заметил ошибки в расчётах квартальной выручки, она не может быть меньше прибыли; уже две встречи подряд ты подключаешься на десять минут позже, а без тебя мы не можем начать. Обсуждайте именно эти факты, а не личность сотрудника (насколько он исполнительный, ответственный, вовлечённый и тп).

2 – Давать обратную связь сразу после проблемной ситуации. Часто руководители замалчивают критику, а потом взрываются от накопленного негодования. Не надо так. Если вы переживаете, что во время разговора вас накроют эмоции, зафиксируйте факты об ошибках в заметках и дайте себе время успокоиться. Фиксация ситуации по горячим следам важна, чтобы позже вы не начали рационализировать поведение сотрудника и оправдывать его. Если вы забрали у сотрудника горящую задачу или задачу, с которой он явно не справлялся, после завершения работ обязательно проведите работу над ошибками.

3 – Определить для себя цель обратной связи. И следовать этой цели в течение разговора. Понимание того, зачем этот разговор вам и сотруднику, позволяет удерживать нить конструктива и не заваливаться в эмоции. Когда мы реагируем на критику в моменте, неосознанно мы можем преследовать цель обвинить и указать на ошибку – в порыве мы говорим о том, как вообще так могло произойти, о чём сотрудник думал и тп. Разговор приобретает формат монолога, а сотрудник уходит либо в вину и обиду, либо в агрессивную защиту.

Для себя я выбрала целью обратной связи – избежать подобных ошибок в будущем. Я держу эту мысль в голове, и она позволяет удерживать разговор в рациональном русле, где нет места обидам и обвинениям. Мы делаем одно дело и решаем задачи бизнеса, нам важно выполнять нашу работу лучше каждый день, именно поэтому мы сейчас обсуждаем допущенную ошибку как способ научиться новому на этом опыте.

Продолжение ⤵️

4 – Получить от сотрудника согласие с тем, что это ошибка действительно имела место. По моим наблюдениям, про этот пункт мало когда задумываются. При этом именно несогласие сотрудника с тем, что он ошибся, сваливает разговор в неконструктивное русло и бесконечный спор, кто прав. Поэтому после того, как вы озвучили сотруднику факты, спросите у него, согласен ли он с тем, что была допущена ошибка. Отталкиваясь от этого, выбирайте дальнейшие действия: если сотрудник согласен с ошибкой, переходим к следующему пункту алгоритма. Если сотрудник не согласен, то важно услышать его позицию и донести свою. В случае, если сотрудник не согласен, что он ошибся, дальнейшие разговоры просто не имеют смысла.

5 – Обсудить, как в следующий раз избежать этой ошибки. Здесь важный момент заключается в том, чтобы не руководитель накидывал варианты действий, а сотрудник. Предложите ему размышлять вслух, по каким причинам возникла ошибка и как её можно предотвратить в следующий раз. Крайне важно вернуть ответственность за это сотруднику. Руководитель со своей стороны комментирует, подсвечивает возможные риски, дополняет своими идеями.

Если подытожить, в обратной связи важно сохранять формат диалога: вы оперируете фактами — сотрудник озвучивает свою позицию на произошедшую ситуацию — обсуждаете, если ваши позиции разнятся — предлагаете сотруднику обдумать план действий, чтобы в дальнейшем ситуация не повторилась — даёте свои комментарии и фиксируете договорённости.

Обратная связь — это важный инструмент обучения сотрудников. Не лишайте их этой возможности. Если следовать описанному алгоритму, этот процесс будет экологичный и конструктивный. Важно также обучать своих сотрудников давать обратную связь друг другу, это сильно помогает сохранять открытую и дружелюбную атмосферу в команде.

В сложившейся ситуации работа и обучение — та опора, которая удерживает меня в равновесии. Я продолжаю консультировать, вести воркшопы, изучать рабочие материал. Потому что не вижу стратегии лучше, чем концентрироваться сейчас на зоне своего влияния.

Я знаю, чем я могу быть полезна сейчас. Поэтому со следующей недели открываю два слота ежедневно для бесплатных поддерживающих консультаций для владельцев бизнеса и руководителей. Чтобы помочь адаптировать компанию под текущие реалии, поддержать себя и своих сотрудников.

Если вам или вашим знакомым это может быть полезно, пишите в личку и делитесь моими контактами @alesiamalkova

Для тех, кто ищет работу
Могу порекомендовать два курса, адаптированные под изменённые условия рынка труда.

1. Курс Рестарт Ксении Авдей
Проходила этот курс полгода назад. Ксения транслирует фундаментальный подход ко всему, что изучает и чему обучает других. Этот курс не исключение. Многое осознаёшь о том, как работодатель подходит к поиску сотрудников, как определить свои ценности по отношению к работе и компании, сколько ты стоишь на рынке труда. Есть практическая часть по составлению резюме. Обновлённый курс дополнен материалами по тому, как искать работу за рубежом и составлять резюме на английском.

Курс стоил 15 000 руб, сейчас минимальная стоимость 1000 руб., с обратной связью по резюме — 3000 руб. Это невероятная цена для такого крутого продукта.

2. Курс "Карьера в кризис" Ольги Лермонтовой
Доступ к нему до 9 марта бесплатный. Курс пока не проходила, однако регулярно читаю Ольгу в Инстаграм — многое отзывается из того, что она пишет. Дополнительно к курсу приложен список телеграм-каналов с вакансиями, может сильно помочь в процессе поиска.

У меня начались консультации нового типа, где мы с бизнесом обсуждаем, как адаптироваться под меняющиеся условия нашей действительности. Хочу поделиться наблюдением, которое может быть актуальным для многих команд.

Кризис в первую очередь бьёт по слабым местам, и очень часто этим слабым местом является коммуникация в компании. У нас и в спокойные времена проблемы с тем, чтобы делиться ожиданиями, обратной связью и каскадировать цели бизнеса до задач отделов и сотрудников. А сейчас я наблюдаю, как всё это и вовсе схлопывается. Вижу, как собственники и руководители фокусируются на зоне своей ответственности, задыхаются под грузом своего героизма («я всё сам», «только я могу с этим справится») и пытаются принимать решения с большой слепой зоной вокруг себя.

Такая стратегия изоляции и взятия на себя чрезмерной ответственности не учитывает, что бизнес – это система. И каждый участник команды, в том числе и собственник, – это лишь часть этой системы. Важно не останавливать работу этого механизма: обсуждать всем вместе меняющуюся стратегию и цели, доносить риски, говорить о внутреннем состоянии и переживаниях, задавать вопросы друг другу. Сейчас крайне важно поддерживать связь между отделами, между топ-менеджментом и сотрудниками, между линейными руководителями и их командами.

Только создание и поддержание этой коммуникационной сети позволит принимать наиболее оптимальные решения и быстро реагировать на сменяющиеся условия рынка. В противном случае управленец становится оторванным от целостного контекста происходящего, испытывает сложности с расстановкой приоритетов, его может захватить паралич принятия решений или, наоборот, хаотичные действия.

Говорите друг с другом, обсуждайте изменения и риски, вместе расставляйте приоритеты. К тому же, объединение команды вокруг одной цели придаёт силы и уверенности каждому. А это сейчас дорогого стоит.

#антикризисное

Нужно ли идти в цели, поставленные до кризиса

Неопределённость часто затапливает растерянностью, и многие привычные действия и фокусы внимания теряют свой смысл, кажутся неуместными. Как мне кажется, важно не зависать в этом замирании. Состояние подвешенности и паники – явление временное. По моим личным ощущениям уже через месяц все привыкнут к новой реальности, адаптируются окончательно и жизнь пойдёт своим чередом. И вот здесь встанет вопрос: с чем мы в эту точку баланса придём. И если этот месяц мы в замирании ждали определённости и ясности, то в точке баланса мы будем ни с чем. Возможно, ещё и растеряв то, с чем подошли к кризису.

Меня очень вдохновляет то, как COO Visa Екатерина Петелина рассказывала, как она в 2016 году разрабатывала стратегию для Visa, когда был риск отключения системы либо со стороны России, либо со стороны Америки:

«Катастрофический сценарий неправильно брать за базовый. Стратегия делается для того, чтобы совершить какие-то действия. Если мы берём катастрофический сценарий за базовый, то какие действия за этим стоят? Урезаешь штат и бюджет, по инерции сколько-то едешь. Если вдруг не случится катастрофический сценарий, то через два-три года ты обнаружишь сильнейшую потерю доли рынка, сильнейшую потерю бизнеса, сильнейшее отставание по всем инновациям и истратишь сильно больше, чтобы снова вступить в эту игру. А если катастрофический сценарий случится, то чем ты рискуешь? Только сделанными инвестициями».

Моя личная стратегия сейчас – идти в неизвестное и обогащаться этим новым опытом. Это жутко сложно, и временами накрывает сильнейшая тревога. Но в голове маячит образ путника, которому нужно преодолеть как можно бОльший путь, пока не стемнело. Никто не знает, как будет завтра или через неделю. Как по мне, в текущей ситуации каждый день нужно брать всё, что можно взять: знания, навыки, новые знакомства и партнёрства. Продолжать идти к долгосрочным целям, адаптируя шаги под текущие реалии. Для меня это ценнейший опыт принятия решений в кризис, поиска смыслов в условиях неопределённости и формирования жизнестойкости.

#антикризисное