Новые результаты не появляются из старых решений
Что я упустил, как считаете?
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся ✅
Что я упустил, как считаете?
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся ✅
👍4❤3💯3
Сотрудничество с самим собой. В смысле?
Мы настолько привыкли к комфорту и сервису жизни в городе, что банальное выключение интернета делает большинство из нас беспомощными. Особенно сегодня в Москве 🤯
Я подумал, что впереди лето и каникулы у детей, природа/погода/путешествия, а мы неготовы. Хочу предложить вам прочитать одну небольшую полезную книгу - 3 часа чтения и вы во всеоружии, даже если вы не всё освоите. Предупрежден - значит вооружен.
Что делать, если вы заблудились в лесу? Как развести костёр без спичек и подать сигнал спасателям? Михаил Ярин эксперт с многолетним личным опытом походов и практики в условиях дикой природы, даёт ясные и проверенные рекомендации, которые могут спасти жизнь.
Книга учит главному: сохранять физическое и психическое здоровье в экстремальной ситуации до прибытия помощи. Здесь собраны базовые алгоритмы: контроль состояния, жизнеобеспечение, сигналы и реальные истории, показывающие, какие ошибки совершают люди в тайге, лесу и горах.
Вы спросите при чем здесь сотрудничество с собой? Так вот же выше написано "сохраняйте психическое здоровье" - первое БУДЬТЕ СПОКОЙНЫ.
Великий французский врач, биолог, путешественник Ален Бомбар писал так: «…жертвы легендарных кораблекрушений, погибшие преждевременно, я знаю: вас убило не море, вас убил не голод, вас убила не жажда! Раскачиваясь на волнах под жалобные крики чаек, вы умерли от страха…»
Если хотите привить навыки готовности к чрезвычайным обстоятельствам детям, то есть практическое руководство для детей того же автора. Если интересно, но напишите в комментариях, я пришлю ссылку.
Книга доступна по ссылке и в книжных сервисах (посмотрите в своей подписке прежде, чем покупать)
https://ozon.ru/t/DuAWVOA
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся✅
Мы настолько привыкли к комфорту и сервису жизни в городе, что банальное выключение интернета делает большинство из нас беспомощными. Особенно сегодня в Москве 🤯
Я подумал, что впереди лето и каникулы у детей, природа/погода/путешествия, а мы неготовы. Хочу предложить вам прочитать одну небольшую полезную книгу - 3 часа чтения и вы во всеоружии, даже если вы не всё освоите. Предупрежден - значит вооружен.
Что делать, если вы заблудились в лесу? Как развести костёр без спичек и подать сигнал спасателям? Михаил Ярин эксперт с многолетним личным опытом походов и практики в условиях дикой природы, даёт ясные и проверенные рекомендации, которые могут спасти жизнь.
Книга учит главному: сохранять физическое и психическое здоровье в экстремальной ситуации до прибытия помощи. Здесь собраны базовые алгоритмы: контроль состояния, жизнеобеспечение, сигналы и реальные истории, показывающие, какие ошибки совершают люди в тайге, лесу и горах.
Вы спросите при чем здесь сотрудничество с собой? Так вот же выше написано "сохраняйте психическое здоровье" - первое БУДЬТЕ СПОКОЙНЫ.
Великий французский врач, биолог, путешественник Ален Бомбар писал так: «…жертвы легендарных кораблекрушений, погибшие преждевременно, я знаю: вас убило не море, вас убил не голод, вас убила не жажда! Раскачиваясь на волнах под жалобные крики чаек, вы умерли от страха…»
Если хотите привить навыки готовности к чрезвычайным обстоятельствам детям, то есть практическое руководство для детей того же автора. Если интересно, но напишите в комментариях, я пришлю ссылку.
Книга доступна по ссылке и в книжных сервисах (посмотрите в своей подписке прежде, чем покупать)
https://ozon.ru/t/DuAWVOA
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3🔥3👍2
Когда устойчивость перестает быть опорой
Только представьте, что у вас забрали все привычные опоры: роль, должность, правила, историю отношений.
Вы оказываетесь в группе людей, где никто заранее не назначен главным, где нет понятного сценария и ожиданий, и нужно как-то выстраивать взаимодействие с нуля.
В такие моменты довольно быстро становится заметно то, что обычно скрыто за статусом и контекстом: берёте ли вы на себя лидерство или выжидаете, создаёте ли структуру или ищете, на кого можно опереться, выдерживаете паузу или спешите её заполнить.
В повседневной работе такие «чистые» условия почти не возникают. Со временем в командах формируется устойчивая система ролей, того как здесь принято и негласных договорённостей, которая делает взаимодействие предсказуемым и удобным.
Но когда на рынке начинается стагнация, эта устойчивость перестаёт быть опорой и начинает работать как ограничение.
То, что раньше давало результат, больше не срабатывает, а привычные способы взаимодействия только усиливают тупик.
И тогда особенно важным становится появление внешнего взгляда. Не издалека через «подзорную трубу», а встроенного в реальную работу с командой.
Поэтому я советую КОР-сессию - как формат работы с конкретной ситуацией конкретной компании, основанный на авторской методике. Это пространство, в котором команда может вместе посмотреть на реальность без иллюзий роста и без драматизации кризиса.
Где становится возможным увидеть лидеру, что в управлении перестало работать, отделить симптомы от реальных ограничений, пересобрать логику принятия решений под текущую фазу бизнеса и договориться о новых правилах взаимодействия.
В стагнации выигрывает не тот, кто энергичнее, а тот, чья система управления выдерживает новую реальность и выходит из неё сильнее.
Хотите честно увидеть, как вы влияете на систему из своей лидерской позиции и какой эффект в ней создаёте? Пишите в комментариях или оставляйте заявку ЗДЕСЬ.
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ
Только представьте, что у вас забрали все привычные опоры: роль, должность, правила, историю отношений.
Вы оказываетесь в группе людей, где никто заранее не назначен главным, где нет понятного сценария и ожиданий, и нужно как-то выстраивать взаимодействие с нуля.
В такие моменты довольно быстро становится заметно то, что обычно скрыто за статусом и контекстом: берёте ли вы на себя лидерство или выжидаете, создаёте ли структуру или ищете, на кого можно опереться, выдерживаете паузу или спешите её заполнить.
В повседневной работе такие «чистые» условия почти не возникают. Со временем в командах формируется устойчивая система ролей, того как здесь принято и негласных договорённостей, которая делает взаимодействие предсказуемым и удобным.
Но когда на рынке начинается стагнация, эта устойчивость перестаёт быть опорой и начинает работать как ограничение.
То, что раньше давало результат, больше не срабатывает, а привычные способы взаимодействия только усиливают тупик.
И тогда особенно важным становится появление внешнего взгляда. Не издалека через «подзорную трубу», а встроенного в реальную работу с командой.
Поэтому я советую КОР-сессию - как формат работы с конкретной ситуацией конкретной компании, основанный на авторской методике. Это пространство, в котором команда может вместе посмотреть на реальность без иллюзий роста и без драматизации кризиса.
Где становится возможным увидеть лидеру, что в управлении перестало работать, отделить симптомы от реальных ограничений, пересобрать логику принятия решений под текущую фазу бизнеса и договориться о новых правилах взаимодействия.
В стагнации выигрывает не тот, кто энергичнее, а тот, чья система управления выдерживает новую реальность и выходит из неё сильнее.
Хотите честно увидеть, как вы влияете на систему из своей лидерской позиции и какой эффект в ней создаёте? Пишите в комментариях или оставляйте заявку ЗДЕСЬ.
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ
👍4❤2💯2
🎖️ С Днём Победы!
Великая Отечественная война продолжает влиять на нас. Светлой памятью. Через лица дедов на фотографиях. Через рассказы, которые они рассказали, и даже те, которые не рассказали.
Мой дед (на фото) начал воевать с первых минут войны. Он служил срочную службу в Брестской крепости. Был в окружении, потом попал в плен - в концлагерь Бухенвальд, при пересылке в другой лагерь бежал со своими товарищами. Партизанил на территории Белоруссии, вместе с советскими войсками дошел до Берлина.
Дед не любил говорить о войне. На все мои расспросы он отвечал, что делал то, что должен, что в войне нет ничего интересного - только кровь, грязь и смерть. Наверно поэтому я болезненно реагирую на современные фильмы и сериалы о войне. Как будто в них все меньше истинного смысла и больше романтизации. Чтобы лучше понять о чем я говорю, посмотрите фильм «Иди и смотри» 1985 года, у меня от одного упоминания о нем до сих пор подкатывает комок к горлу.
Иди и смотри (FullHD, военный, реж. Элем Климов, 1985 г.)
Второй дед тоже сразу ушел на фронт. Был ранен, потерял руку. Вернулся домой и много лет руководил колхозом, помогая фронту продовольствием.
Обе бабушки тоже всю войну трудились в тылу.
Для меня это день благодарности, что в самых сложных ситуациях они оставались людьми, между страхом и совестью - выбирали совесть.
Вечная память и любовь ❤️
Великая Отечественная война продолжает влиять на нас. Светлой памятью. Через лица дедов на фотографиях. Через рассказы, которые они рассказали, и даже те, которые не рассказали.
Мой дед (на фото) начал воевать с первых минут войны. Он служил срочную службу в Брестской крепости. Был в окружении, потом попал в плен - в концлагерь Бухенвальд, при пересылке в другой лагерь бежал со своими товарищами. Партизанил на территории Белоруссии, вместе с советскими войсками дошел до Берлина.
Дед не любил говорить о войне. На все мои расспросы он отвечал, что делал то, что должен, что в войне нет ничего интересного - только кровь, грязь и смерть. Наверно поэтому я болезненно реагирую на современные фильмы и сериалы о войне. Как будто в них все меньше истинного смысла и больше романтизации. Чтобы лучше понять о чем я говорю, посмотрите фильм «Иди и смотри» 1985 года, у меня от одного упоминания о нем до сих пор подкатывает комок к горлу.
Иди и смотри (FullHD, военный, реж. Элем Климов, 1985 г.)
Второй дед тоже сразу ушел на фронт. Был ранен, потерял руку. Вернулся домой и много лет руководил колхозом, помогая фронту продовольствием.
Обе бабушки тоже всю войну трудились в тылу.
Для меня это день благодарности, что в самых сложных ситуациях они оставались людьми, между страхом и совестью - выбирали совесть.
Вечная память и любовь ❤️
❤7🔥6🙏6
Хвалить нельзя наказывать
Есть привычки, которые делают лидера сильнее. И есть привычки, из-за которых рядом с ним со временем перестают думать, спорить, предлагать и брать ответственность.
Из взаимодействия исчезает энергия совместного мышления, незаметно разрушается сотрудничество. Неблагодарность на первый взгляд кажется мелочью, не самой критичной управленческой ошибкой.
Многие вообще не считают это проблемой: «Люди получают зарплату, зачем ещё постоянно благодарить?» Или: «Если начну слишком хвалить - расслабятся» (а еще такие родители есть, ага 🤨).
Но неблагодарность - это не просто отсутствие вежливости, это отсутствие признания вклада другого человека, а для команды это принципиально.
Часто лидеры искренне уверены, что главное в управлении - вовремя замечать и исправлять ошибки. Затем усиливать и требовать большего, считая, что именно это двигает результат.
Страх и давление действительно могут давать короткий всплеск эффективности. Но они почти никогда не создают инициативу, ответственность и желание вкладываться в общее дело. Именно поэтому привычка благодарить - управленческий инструмент, который напрямую влияет на качество сотрудничества.
Благодаря, вы говорите человеку:
Признание - одна из базовых человеческих потребностей, особенно в ситуациях, где много напряжения, ответственности и неопределённости.
При этом благодарить не стоит за каждый шаг - люди очень чувствуют фальшь. Настоящее воздаяние по достоинству - это способность точно замечать усилие, вклад, идею, ответственность другого человека и давать этому место.
📌 Попробуйте на этой неделе просто посчитать:
Сколько раз во фразе Хвалить нельзя наказывать вы ставите запятую после «нельзя»?
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся✅
Есть привычки, которые делают лидера сильнее. И есть привычки, из-за которых рядом с ним со временем перестают думать, спорить, предлагать и брать ответственность.
Из взаимодействия исчезает энергия совместного мышления, незаметно разрушается сотрудничество. Неблагодарность на первый взгляд кажется мелочью, не самой критичной управленческой ошибкой.
Многие вообще не считают это проблемой: «Люди получают зарплату, зачем ещё постоянно благодарить?» Или: «Если начну слишком хвалить - расслабятся» (а еще такие родители есть, ага 🤨).
Но неблагодарность - это не просто отсутствие вежливости, это отсутствие признания вклада другого человека, а для команды это принципиально.
Часто лидеры искренне уверены, что главное в управлении - вовремя замечать и исправлять ошибки. Затем усиливать и требовать большего, считая, что именно это двигает результат.
Страх и давление действительно могут давать короткий всплеск эффективности. Но они почти никогда не создают инициативу, ответственность и желание вкладываться в общее дело. Именно поэтому привычка благодарить - управленческий инструмент, который напрямую влияет на качество сотрудничества.
Благодаря, вы говорите человеку:
Я вижу твой вклад, то, что ты делаешь имеет значение.
Признание - одна из базовых человеческих потребностей, особенно в ситуациях, где много напряжения, ответственности и неопределённости.
При этом благодарить не стоит за каждый шаг - люди очень чувствуют фальшь. Настоящее воздаяние по достоинству - это способность точно замечать усилие, вклад, идею, ответственность другого человека и давать этому место.
📌 Попробуйте на этой неделе просто посчитать:
Сколько раз во фразе Хвалить нельзя наказывать вы ставите запятую после «нельзя»?
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4💯3❤2
Когда хорошие люди вместе делают плохие вещи
Есть компании, где зло не выглядит как зло. Оно приходит не с криком и насилием.
Оно приходит в красивой презентации с ценностями и миссией. С фразой: «Мы за честность, доверие и сотрудничество».
А потом выясняется, что план можно выполнить только если немного подкрутить отчетность. Клиенту можно сказать не всю правду. Партнеру можно пообещать то, что выполнить невозможно. Сотруднику можно улыбаться на встрече, уже зная, что его списали. И главное - все продолжают считать себя хорошими людьми.
Сьюзан Лонг называла такие системы перверсивными. Это не просто «плохая компания».
В плохой компании люди часто понимают: да, мы нарушаем правила, но нам выгодно. В перверсивной организации всё тоньше. Плохие действия становятся частью нормы. Человек сначала морщится, потом объясняет себе: «Ну, так устроен бизнес». Потом начинает учить этому других. Так система воспроизводит себя.
Не через злодеев, а через нормальных людей, которые хотят не выпадать из команды и не подводить своих. В этом сила такой организации: она делает нарушение условием сотрудничества.
Что происходит в перверсивной организации
Разрыв между словами и действиями. На стене написано «открытость». В реальности все знают, какие темы нельзя поднимать.
Честный человек становится угрозой.
Он говорит: «Мы же обещали одно, а делаем другое». И с этого момента проблема уже не в нарушении. Проблема в человеке, который его заметил. Его называют токсичным, сложным, некомандным.
Внутренний цинизм становится нормой.
Люди уже ни во что не верят, но продолжают говорить правильные слова. Они знают, что ценности декоративные. Знают, что «обратная связь» безопасна только до тех пор, пока никого не задевает. Знают, что некоторые вопросы нельзя задавать вслух, но продолжают участвовать. Не потому что они плохие, потому что психика так выживает в среде, где правду нельзя произнести без последствий.
Опасность в том, что такая организация постепенно теряет контакт с реальностью. А когда реальность возвращается, она обычно возвращается в формате кризиса.
Что с этим делать?
Начать с простого вопроса: «У нас есть место, где об этом можно говорить вслух?»
Не героически.
Не с разоблачением.
Не с моральным превосходством.
А спокойно:
⁃ где мы называем сотрудничеством то, что на самом деле является давлением?
⁃ какие вопросы у нас нельзя задавать?
⁃ что произойдет с человеком, который скажет неудобную правду?
Перверсивность начинается не там, где случается ошибка. Ошибки есть в любой живой организации. Она начинается там, где на ошибку нельзя смотреть.
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся✅
Есть компании, где зло не выглядит как зло. Оно приходит не с криком и насилием.
Оно приходит в красивой презентации с ценностями и миссией. С фразой: «Мы за честность, доверие и сотрудничество».
А потом выясняется, что план можно выполнить только если немного подкрутить отчетность. Клиенту можно сказать не всю правду. Партнеру можно пообещать то, что выполнить невозможно. Сотруднику можно улыбаться на встрече, уже зная, что его списали. И главное - все продолжают считать себя хорошими людьми.
Сьюзан Лонг называла такие системы перверсивными. Это не просто «плохая компания».
В плохой компании люди часто понимают: да, мы нарушаем правила, но нам выгодно. В перверсивной организации всё тоньше. Плохие действия становятся частью нормы. Человек сначала морщится, потом объясняет себе: «Ну, так устроен бизнес». Потом начинает учить этому других. Так система воспроизводит себя.
Не через злодеев, а через нормальных людей, которые хотят не выпадать из команды и не подводить своих. В этом сила такой организации: она делает нарушение условием сотрудничества.
Что происходит в перверсивной организации
Разрыв между словами и действиями. На стене написано «открытость». В реальности все знают, какие темы нельзя поднимать.
Честный человек становится угрозой.
Он говорит: «Мы же обещали одно, а делаем другое». И с этого момента проблема уже не в нарушении. Проблема в человеке, который его заметил. Его называют токсичным, сложным, некомандным.
Внутренний цинизм становится нормой.
Люди уже ни во что не верят, но продолжают говорить правильные слова. Они знают, что ценности декоративные. Знают, что «обратная связь» безопасна только до тех пор, пока никого не задевает. Знают, что некоторые вопросы нельзя задавать вслух, но продолжают участвовать. Не потому что они плохие, потому что психика так выживает в среде, где правду нельзя произнести без последствий.
Опасность в том, что такая организация постепенно теряет контакт с реальностью. А когда реальность возвращается, она обычно возвращается в формате кризиса.
Что с этим делать?
Начать с простого вопроса: «У нас есть место, где об этом можно говорить вслух?»
Не героически.
Не с разоблачением.
Не с моральным превосходством.
А спокойно:
⁃ где мы называем сотрудничеством то, что на самом деле является давлением?
⁃ какие вопросы у нас нельзя задавать?
⁃ что произойдет с человеком, который скажет неудобную правду?
Перверсивность начинается не там, где случается ошибка. Ошибки есть в любой живой организации. Она начинается там, где на ошибку нельзя смотреть.
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯5👍2😢2
Тот случай, когда полезность и простота понимания смешаны в идеальной пропорции. Забрал себе и вам рекомендую посмотреть на свою компанию через эту структуру 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from Бескромный
Навык на миллион
Когда в 1973 году арабские страны перекрыли нефтяной кран Западу, цена за баррель выросла в четыре раза примерно за полгода.
Крупнейшие нефтяные компании потеряли миллиарды, потому что оказались не готовы к такому повороту.
А Shell его предугадала.
Уже в 1971 году главный стратег компании Shell Пьер Вак просчитывал сценарии возможного будущего.
То, что случилось — было среди них.
Понимая, что при высоких ценах спрос упадёт, Shell заранее остановила строительство новых НПЗ и отказалась от наращивания танкерного флота.
Когда кризис наступил, у Shell не было шока. Зато был план — в отличие от конкурентов.
Компания вошла в кризис подготовленной, а вышла из него прямиком в ТОП крупнейших нефтяных компаний мира.
Это и есть стратегический форсайт в действии.
Большинство компаний реагируют на изменения, когда те уже произошли.
Единицы сами формируют будущее своего бизнеса.
На карточках выше — четыре уровня зрелости компании в работе с будущим. От «мы узнаём последними» до «мы решаем, каким оно будет».
А вы на каком?
Когда в 1973 году арабские страны перекрыли нефтяной кран Западу, цена за баррель выросла в четыре раза примерно за полгода.
Крупнейшие нефтяные компании потеряли миллиарды, потому что оказались не готовы к такому повороту.
А Shell его предугадала.
Уже в 1971 году главный стратег компании Shell Пьер Вак просчитывал сценарии возможного будущего.
То, что случилось — было среди них.
Понимая, что при высоких ценах спрос упадёт, Shell заранее остановила строительство новых НПЗ и отказалась от наращивания танкерного флота.
Когда кризис наступил, у Shell не было шока. Зато был план — в отличие от конкурентов.
Компания вошла в кризис подготовленной, а вышла из него прямиком в ТОП крупнейших нефтяных компаний мира.
Это и есть стратегический форсайт в действии.
Большинство компаний реагируют на изменения, когда те уже произошли.
Единицы сами формируют будущее своего бизнеса.
На карточках выше — четыре уровня зрелости компании в работе с будущим. От «мы узнаём последними» до «мы решаем, каким оно будет».
А вы на каком?
Почему стратегии чаще умирают не из-за плохих идей
По итогам стратсессии главный вопрос не в том, есть ли у вас стратегия. Главный вопрос -какая управленческая система позволит ее реализовать.
Почти все компании думают, что проблема в стратегии: не те цели, не тот рынок, не те приоритеты, не такой план. Но чаще проблема гораздо прозаичнее.
Новый стратегический план попадает в старую управленческую логику. В ту же среду, где собственник дает противоречивые сигналы, приоритеты постоянно меняются, управление подменяется давлением, команда живет в режиме угадывания “что именно сегодня важно”. В этот момент стратегия перестает быть системой действий. Она становится источником дополнительного напряжения.
Команда начинает не реализовывать решения, а адаптироваться к ожиданиям собственника. И это одна из самых дорогих ошибок. Потому что снаружи кажется люди саботируют. Хотя внутри компании происходит другое - люди перестают понимать, на что вообще можно опираться - на договоренности стратсессии или «свежую» идею.
Стратегия сама себя не реализует. Ее реализует среда, в которой есть доверительные отношения, к обязанностям прилагаются полномочия, понятны правила принятия решений, есть управленческий ритм в виде квартальных сессий.
Если среда остается прежней, даже сильная стратегия постепенно втягивается в старую динамику давления и сопротивления, а потом разочарование и поиск виноватых.
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся✅
По итогам стратсессии главный вопрос не в том, есть ли у вас стратегия. Главный вопрос -
Почти все компании думают, что проблема в стратегии: не те цели, не тот рынок, не те приоритеты, не такой план. Но чаще проблема гораздо прозаичнее.
Новый стратегический план попадает в старую управленческую логику. В ту же среду, где собственник дает противоречивые сигналы, приоритеты постоянно меняются, управление подменяется давлением, команда живет в режиме угадывания “что именно сегодня важно”. В этот момент стратегия перестает быть системой действий. Она становится источником дополнительного напряжения.
Команда начинает не реализовывать решения, а адаптироваться к ожиданиям собственника. И это одна из самых дорогих ошибок. Потому что снаружи кажется люди саботируют. Хотя внутри компании происходит другое - люди перестают понимать, на что вообще можно опираться - на договоренности стратсессии или «свежую» идею.
Стратегия сама себя не реализует. Ее реализует среда, в которой есть доверительные отношения, к обязанностям прилагаются полномочия, понятны правила принятия решений, есть управленческий ритм в виде квартальных сессий.
Если среда остается прежней, даже сильная стратегия постепенно втягивается в старую динамику давления и сопротивления, а потом разочарование и поиск виноватых.
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤2💯2😢1
Команда считывает не слова, а динамику власти
На стратсессиях это видно особенно хорошо. Собственники могут говорить правильные вещи про развитие, ответственность, инициативу, рост, но команда считывает не декларации.
Команда считывает отношения между собственниками. Если в компании несколько собственников (а это примерно половина бизнесов) и между ними нет согласованности, команда почти никогда не идет в открытый конфликт и не занимает сторону одного из них.
Она делает другое.Замирает. Адаптируется. Ждет, куда качнется власть.
Это важный момент, который многие недооценивают. Когда внутри собственников есть конфликт: между амбицией и осторожностью, скоростью и контролем, риском и устойчивостью, то сама по себе проблема не в различии позиций. Компании как раз нужны обе функции. Вопрос только в том, как их интегрировать.
Проблема начинается когда команда становится заложником этого конфликта. Сотрудники начинают осторожничать, избегать инициативы, не брать ответственность. Особенно часто это происходит, когда в компании много обобщающих оценок: “команда слабая”, “никому ничего не надо”, “все безинициативные”. В такой среде любая активность становится опасной. Люди начинают не предлагать, а защищаться, уклоняться, тихо саботировать. На словах все готовы, а на деле нет.
И парадокс в том, что чем сильнее давление, тем меньше проактивного поведения возникает внутри команды. Нельзя требовать субъектности от людей, которым оставили только исполнительскую роль.
Согласовать позиции партнеров лучше до стратсессии - для этого я провожу специальные сессии. Подробности ЗДЕСЬ
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся✅
На стратсессиях это видно особенно хорошо. Собственники могут говорить правильные вещи про развитие, ответственность, инициативу, рост, но команда считывает не декларации.
Команда считывает отношения между собственниками. Если в компании несколько собственников (а это примерно половина бизнесов) и между ними нет согласованности, команда почти никогда не идет в открытый конфликт и не занимает сторону одного из них.
Она делает другое.
Это важный момент, который многие недооценивают. Когда внутри собственников есть конфликт: между амбицией и осторожностью, скоростью и контролем, риском и устойчивостью, то сама по себе проблема не в различии позиций. Компании как раз нужны обе функции. Вопрос только в том, как их интегрировать.
Проблема начинается когда команда становится заложником этого конфликта. Сотрудники начинают осторожничать, избегать инициативы, не брать ответственность. Особенно часто это происходит, когда в компании много обобщающих оценок: “команда слабая”, “никому ничего не надо”, “все безинициативные”. В такой среде любая активность становится опасной. Люди начинают не предлагать, а защищаться, уклоняться, тихо саботировать. На словах все готовы, а на деле нет.
И парадокс в том, что чем сильнее давление, тем меньше проактивного поведения возникает внутри команды. Нельзя требовать субъектности от людей, которым оставили только исполнительскую роль.
Согласовать позиции партнеров лучше до стратсессии - для этого я провожу специальные сессии. Подробности ЗДЕСЬ
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍2💯2🔥1
Что действительно помогает реализовывать стратегию
После стратсессии у компании появляется план. Но между “у нас есть стратегия” и “стратегия реализуется” лежит управленческая система. Именно она определяет, будет движение или нет.
Что обычно повышает вероятность реализации:
1. Ясные полномочия
Если люди отвечают за результат, у них должно быть право принимать решения. Иначе ответственность превращается в фикцию.
2. Контроль вместо давления
Контроль - это регулярная проверка фактов. Давление - это управление через страх, раздражение и обесценивание. Это разные вещи.
3. Ограниченное количество приоритетов
Если в квартале 17 приоритетов - приоритетов нет. Каждое подразделение само решает какие приоритеты важнее, а они часто не совпадают.
4. Стратегический ритм
Стратегия должна появляться в управлении регулярно: ежемесячный обзор, квартальная корректировка, годовая сессия.
Иначе операционка очень быстро “съедает” стратегию на завтрак. Видите как много желающих. Друкер еще про культуру компании писал, которая «ест» стратегию на завтрак.
5. Внутренний держатель процесса
Нужен человек, который удерживает сам процесс реализации стратегии: фокусирует внимание, фиксирует динамику, поднимает неудобные вопросы. Не “спасатель бизнеса”. Не “главный ответственный за все”. А человек, который не дает стратегии исчезнуть между встречами.
Потому что главная проблема большинства стратегий - не ошибка в идеях. А постепенное возвращение компании в привычную управленческую динамику.
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся✅
После стратсессии у компании появляется план. Но между “у нас есть стратегия” и “стратегия реализуется” лежит управленческая система. Именно она определяет, будет движение или нет.
Что обычно повышает вероятность реализации:
1. Ясные полномочия
Если люди отвечают за результат, у них должно быть право принимать решения. Иначе ответственность превращается в фикцию.
2. Контроль вместо давления
Контроль - это регулярная проверка фактов. Давление - это управление через страх, раздражение и обесценивание. Это разные вещи.
3. Ограниченное количество приоритетов
Если в квартале 17 приоритетов - приоритетов нет. Каждое подразделение само решает какие приоритеты важнее, а они часто не совпадают.
4. Стратегический ритм
Стратегия должна появляться в управлении регулярно: ежемесячный обзор, квартальная корректировка, годовая сессия.
Иначе операционка очень быстро “съедает” стратегию на завтрак. Видите как много желающих. Друкер еще про культуру компании писал, которая «ест» стратегию на завтрак.
5. Внутренний держатель процесса
Нужен человек, который удерживает сам процесс реализации стратегии: фокусирует внимание, фиксирует динамику, поднимает неудобные вопросы. Не “спасатель бизнеса”. Не “главный ответственный за все”. А человек, который не дает стратегии исчезнуть между встречами.
Потому что главная проблема большинства стратегий - не ошибка в идеях. А постепенное возвращение компании в привычную управленческую динамику.
Ларьков | Сила Сотрудничества в МАХ Подписывайся
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2💯2❤1