Forwarded from مدرسه علوم انسانی
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Ⓜ️ نظریات مزاحم
➕موثر در تفکر نقاد، تفکر خلاق، مهارت حل مسئله
➕ یک آزمایش
➕ دکتر آذرخش مکری
🛄 @zistboommedia || مدرسه علوم انسانی
➕موثر در تفکر نقاد، تفکر خلاق، مهارت حل مسئله
➕ یک آزمایش
➕ دکتر آذرخش مکری
🛄 @zistboommedia || مدرسه علوم انسانی
👍14❤5
Forwarded from tech-afternoon (Amin Mesbahi)
اوایل دههٔ ۲۰۰۰ شرکت‌های خیلی بزرگ (بانک‌ها، بیمه، و …) با سیستم‌های نرم‌افزاری‌ای روبه‌رو بودند که:
- دامین‌های با پیچیدگی خیلی بالا داشتند (مثل قوانین کسب‌وکار پرشمار و در حال تغییر).
- گپ ارتباطی وحشتناکی بین تحلیلگرها و برنامه‌نویس‌ها وجود داشت؛ اصطلاحات یکی برای دیگری نامفهوم بود.
- هر تغییر کوچک به موجی از regression bugها و استرس انتشار تبدیل می‌شد.
توی چنین شرایطی، Eric Evans می‌گه: «بیایید به جای تمرکز صِرفن روی لایه‌های فنی، قلب مسأله—یعنی دامنه—رو محور کار بگذاریم.» نتیجه شد متدولوژی Domain-Driven Design که توی کتاب معروف «آبی» در سال ۲۰۰۳ متولد شد و بعدتر با کارهای Vaughn Vernon، Jimmy Nilsson و بقیه گسترش پیدا کرد.
برخی مفاهیم پایه در DDD:
- مفهوم Ubiquitous Language
زبان مشترک بین همهٔ ذی‌نفعان. کلاس، جدول DB و اسلاید ارائه باید از یک واژه برای یک مفهوم استفاده کنند، و یک واژه باید همه جا معنی یکسان داشته باشه.
- مفهوم Bounded Context
مرزهایی شفاف برای معنی واژه‌ها. «سفارش» در حسابداری ≠ «سفارش» در انبار.
- مفهوم Aggregate
یک خوشه (گروه) از آبجکت‌ها، با یک ریشهٔ واحد که می‌شه به‌صورت واحد تلقی کردشون.
- مفهوم Context Map
نقشهٔ روابط بین Bounded Contextها؛ شامل پیوندهای همکار، مشتری–تأمین‌کننده و…
- مفهوم Strategic Design
هنر تشخیص اینکه کِی باید دامنه رو بشکنیم و تیم رو حولش سازمان‌دهی کنیم.
آیا DDD برای همه است؟ نه دقیقاً!
توی «مطلب قبل» دربارهٔ وسوسهٔ ترندها گفتم، DDD هم قربانی حباب‌ها شده. نشونه‌های انتخاب اشتباه:
- دامنه ساده است (CRUD سرراست، منطق پیچیده‌ای هم نداره) ولی تیم حتماً میخواد Bounded Context تعریف کنه و Event Storming برگزار کنه!
- ابزارهای تحلیلی، تست، مستندسازی و DevOps هنوز بالغ نیستند اما «می‌خواهیم معماری تمیز + DDD + مایکروسرویس» رو با هم پیاده کنیم.
- تیم کوچک است ولی هر کانتکست رو توی یک ریپو جداگانه Deploy می‌کنه و نصف زمانش صرف هماهنگی بین ریپوها می‌شه.
یادمون نره: DDD هزینه داره—هم آموزشی، هم طراحی، هم نگهداری.
اگر درد پیچیدگی دامنه رو حس نمی‌کنیم، این دارو تلخ و بی‌فایده است!!
چرا لزوماً هر معماری دامین-سنتریک، DDD نیست؟!
— بعدتر دراین‌باره خواهم نوشت که هر گردی گردو نیست!! پیاده‌سازی Clean / Hexagonal / Onion به معنی DDD نیست!
«توی DDD، معماری کد فقط یک لایه از ماجراست؛ موفقیت زمانی رقم می‌خوره که ساختار سازمانی و فرایندهای تیم هم با مرزهای دامنه منطبق شن. اگر تیم کوچکه و دامنه پیچیدگی بالایی نداره، صرف داشتن لایهٔ Domain یا استفاده از معماری Clean، شما صاحب DDD نمی‌شید.»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥13❤6👍6
Forwarded from کانال مکتب‌خانه DDD
چرا تخمین‌زدن سخت است، و به‌جای آن چه باید کرد❓
در توسعه محصول، اغلب تحت فشاریم که "حدس بزنیم" یک کار چقدر زمان می‌برد. سؤال رایجی مثل این:
«این تسک چند روز طول می‌کشه؟»
اما بیشتر وقتها، این تخمین‌ها بیشتر از اینکه بر پایه درک واقعی باشن، روی امید و حدس بنا شدن. و وقتی کار طبق برنامه پیش نمی‌ره، که خیلی وقتها هم همین‌طوره، تیم‌ها دچار استرس، عجله یا سرزنش می‌شن.
مشکل اینجاست: ما با کار کردن روی محصول مثل یه کار ساده و قابل‌پیش‌بینی برخورد می‌کنیم. درحالی‌که بیشتر کارهای محصول پیچیده هستن و این پیچیدگی تابعی است از فاکتورهای مختلف و بهم مرتبط. و پیچیدگی با برنامه زمانی دقیق پیش نمی‌ره.
کاری که واقعاً کمک می‌کنه، اینه که به‌جای زور زدن برای تخمین زودهنگام، اول سعی کنیم اصل مسئله رو بهتر بفهمیم.
به‌جای اینکه بپرسیم «چقدر طول می‌کشه؟»، می‌پرسیم:
«چقدر این کار رو می‌فهمیم؟»
و اینو از پنج زاویه اصلی بررسی می‌کنیم:
🌟 وضوح دامنه (Domain Clarity)
آیا دقیق می‌دونیم مشکل چیه و کسب‌وکار یا کاربر چی میخواد؟
🔄 مثال: پیاده‌سازی فرم لاگین = واضح. طراحی سیستم قیمت‌گذاری برای ۳ منطقه با قوانین در حال تغییر = مبهم.
🌟 وابستگی‌های فنی (Technical Dependencies)
چقدر این کار به سیستم‌های دیگه یا بخش‌های حساس و قدیمی بستگی داره؟
🔄 مثال: اضافه‌کردن یک تولتیپ ساده در UI = راحت. اتصال به API قدیمی یک سیستم ثالث = پیچیده و پرریسک.
🌟 وابستگی‌های بیرونی (External Dependencies)
آیا این تسک به ورودی یا تأیید تیم‌های دیگه، تأمین‌کننده‌ها یا بخش‌هایی مثل حقوقی وابسته‌ست؟
🔄 مثال: به‌روزرسانی مستندات داخلی = مستقل. راه‌اندازی فیچری که نیاز به تأیید حقوقی و هماهنگی با تأمین‌کننده داره = وابسته.
🌟 آشنایی تیم (Team Familiarity)
آیا تیم قبلاً این‌جور کارها رو با همین ابزارها انجام داده؟
🔄 مثال: رفع باگ در اپ اصلی = آشنا. ساخت سرویس جدید با زبانی که تیم بلد نیست = ناشناخته.
🌟 هماهنگی بین‌تیمی (Cross-Team Sync)
آیا این کار رو می‌تونیم کاملاً درون تیم انجام بدیم یا نیاز به هماهنگی و تأیید از جاهای دیگه داره؟
🔄 مثال: تغییر متن دکمه = مستقل. اضافه کردن فیچری که نیاز به تأیید حقوقی، دیزاین و دیتا داره = نیازمند هماهنگی بالا.
با امتیاز دادن به یک تسک بر اساس این ۵ عامل (از پیچیدگی کم تا زیاد)، درک خیلی دقیق‌تری از اونچه قراره انجام بشه به‌دست میاریم. این کمک می‌کنه بفهمیم آیا آماده اجراییم، یا باید اول کشف بیشتری انجام بدیم.
🔍 مثال واقعی:
مکتب‌خانه DDD
@DomainDrivenDesign_ir
در توسعه محصول، اغلب تحت فشاریم که "حدس بزنیم" یک کار چقدر زمان می‌برد. سؤال رایجی مثل این:
«این تسک چند روز طول می‌کشه؟»
اما بیشتر وقتها، این تخمین‌ها بیشتر از اینکه بر پایه درک واقعی باشن، روی امید و حدس بنا شدن. و وقتی کار طبق برنامه پیش نمی‌ره، که خیلی وقتها هم همین‌طوره، تیم‌ها دچار استرس، عجله یا سرزنش می‌شن.
مشکل اینجاست: ما با کار کردن روی محصول مثل یه کار ساده و قابل‌پیش‌بینی برخورد می‌کنیم. درحالی‌که بیشتر کارهای محصول پیچیده هستن و این پیچیدگی تابعی است از فاکتورهای مختلف و بهم مرتبط. و پیچیدگی با برنامه زمانی دقیق پیش نمی‌ره.
کاری که واقعاً کمک می‌کنه، اینه که به‌جای زور زدن برای تخمین زودهنگام، اول سعی کنیم اصل مسئله رو بهتر بفهمیم.
به‌جای اینکه بپرسیم «چقدر طول می‌کشه؟»، می‌پرسیم:
«چقدر این کار رو می‌فهمیم؟»
و اینو از پنج زاویه اصلی بررسی می‌کنیم:
🌟 وضوح دامنه (Domain Clarity)
آیا دقیق می‌دونیم مشکل چیه و کسب‌وکار یا کاربر چی میخواد؟
🔄 مثال: پیاده‌سازی فرم لاگین = واضح. طراحی سیستم قیمت‌گذاری برای ۳ منطقه با قوانین در حال تغییر = مبهم.
🌟 وابستگی‌های فنی (Technical Dependencies)
چقدر این کار به سیستم‌های دیگه یا بخش‌های حساس و قدیمی بستگی داره؟
🔄 مثال: اضافه‌کردن یک تولتیپ ساده در UI = راحت. اتصال به API قدیمی یک سیستم ثالث = پیچیده و پرریسک.
🌟 وابستگی‌های بیرونی (External Dependencies)
آیا این تسک به ورودی یا تأیید تیم‌های دیگه، تأمین‌کننده‌ها یا بخش‌هایی مثل حقوقی وابسته‌ست؟
🔄 مثال: به‌روزرسانی مستندات داخلی = مستقل. راه‌اندازی فیچری که نیاز به تأیید حقوقی و هماهنگی با تأمین‌کننده داره = وابسته.
🌟 آشنایی تیم (Team Familiarity)
آیا تیم قبلاً این‌جور کارها رو با همین ابزارها انجام داده؟
🔄 مثال: رفع باگ در اپ اصلی = آشنا. ساخت سرویس جدید با زبانی که تیم بلد نیست = ناشناخته.
🌟 هماهنگی بین‌تیمی (Cross-Team Sync)
آیا این کار رو می‌تونیم کاملاً درون تیم انجام بدیم یا نیاز به هماهنگی و تأیید از جاهای دیگه داره؟
🔄 مثال: تغییر متن دکمه = مستقل. اضافه کردن فیچری که نیاز به تأیید حقوقی، دیزاین و دیتا داره = نیازمند هماهنگی بالا.
با امتیاز دادن به یک تسک بر اساس این ۵ عامل (از پیچیدگی کم تا زیاد)، درک خیلی دقیق‌تری از اونچه قراره انجام بشه به‌دست میاریم. این کمک می‌کنه بفهمیم آیا آماده اجراییم، یا باید اول کشف بیشتری انجام بدیم.
🔍 مثال واقعی:
فرض کن تیم قراره فیچری اضافه کنه به اسم «پشتیبانی از یک پلن جدید پرداخت».نتیجه:
در ظاهر ساده به‌نظر می‌رسه، ولی وقتی تیم از زاویه این ۵ عامل نگاه می‌کنه، متوجه می‌شه:
- منطق قیمت‌گذاری مشخص نیست → (وضوح دامنه پایین).
- باید به سیستم یک تأمین‌کننده خارجی وصل بشه → (وابستگی زیاد).
- تیم قبلاً با سیستم پرداخت کار نکرده → (آشنایی کم).
این کار کوچیک نیست، و باید اول یک فاز کشف (Discovery) براش انجام بدن.
این روش کمک می‌کنه تیم‌ها هوشمندتر برنامه‌ریزی کنن، غافلگیر نشن، و از قبل در مورد ریسک‌ها صحبت کنن — نه وقتی خیلی دیر شده.
مکتب‌خانه DDD
@DomainDrivenDesign_ir
👍31❤12
Forwarded from سنتز | Synthesis
معرفی مقاله
■ مدل‌های زبانی کوچک (SLM) - آینده‌ی هوش مصنوعی عاملی
■ عنوان اصلی: Small Language Models are the Future of Agentic AI
■ نوشته‌ی تیمی از محققان NVIDIA Research و Georgia Institute of Technology
■ تاریخ انتشار: 12 خرداد 1404
■ چکیده:
«مدل‌های زبانی بزرگ (LLMها) به‌دلیل توانایی‌شان در مکالمه‌های عمومی و عملکرد نزدیک به انسان در طیف گسترده‌ای از وظایف، مورد توجه زیادی قرار گرفته‌اند. با این حال، ظهور سیستم‌های هوش مصنوعی عاملی (Agentic AI) موجی از کاربردها را به همراه داشته است که در آن‌ها مدل‌های زبانی تنها تعداد محدودی از وظایف تخصصی را به‌صورت تکراری و با تنوع اندک انجام می‌دهند. در این مقاله، این دیدگاه را مطرح می‌کنیم که مدل‌های زبانی کوچک (SLMها) برای چنین کاربردهایی کاملاً کافی، از نظر ساختاری مناسب‌تر، و از نظر اقتصادی بسیار مقرون‌به‌صرفه‌تر هستند. به همین دلیل، ما معتقدیم آینده‌ی هوش مصنوعی عاملی به سمت استفاده از SLMها پیش خواهد رفت. این باور بر پایه‌ی توانمندی‌های فعلی SLMها، ساختار رایج سیستم‌های عاملی، و هزینه‌های مرتبط با استقرار مدل‌ها شکل گرفته است.
همچنین بیان می‌کنیم که در مواردی که توانایی گفت‌و‌گوی عمومی اهمیت دارد، استفاده از سیستم‌های عاملی ناهمگن (heterogeneous agentic systems) که به‌طور هم‌زمان از چند مدل مختلف بهره می‌برند، گزینه‌ای طبیعی و منطقی خواهد بود. در ادامه، به موانع احتمالی در مسیر به‌کارگیری SLMها اشاره می‌کنیم و الگوریتمی برای تبدیل عامل‌های مبتنی بر مدل‌های بزرگ به مدل‌های کوچک ارائه می‌دهیم.
دیدگاه ما به‌صورت یک بیانیه‌ی ارزشی مطرح شده است تا اهمیت تأثیرات عملیاتی و اقتصادی حرکت از LLMها به SLMها را در صنعت عامل‌های هوش مصنوعی برجسته کند. هدف ما آغاز گفت‌وگویی درباره‌ی استفاده‌ی مؤثرتر از منابع هوش مصنوعی و کمک به کاهش هزینه‌های آن در شرایط کنونی است.»
🔗 لینک:
https://arxiv.org/pdf/2506.02153v1
■ مدل‌های زبانی کوچک (SLM) - آینده‌ی هوش مصنوعی عاملی
■ عنوان اصلی: Small Language Models are the Future of Agentic AI
■ نوشته‌ی تیمی از محققان NVIDIA Research و Georgia Institute of Technology
■ تاریخ انتشار: 12 خرداد 1404
■ چکیده:
«مدل‌های زبانی بزرگ (LLMها) به‌دلیل توانایی‌شان در مکالمه‌های عمومی و عملکرد نزدیک به انسان در طیف گسترده‌ای از وظایف، مورد توجه زیادی قرار گرفته‌اند. با این حال، ظهور سیستم‌های هوش مصنوعی عاملی (Agentic AI) موجی از کاربردها را به همراه داشته است که در آن‌ها مدل‌های زبانی تنها تعداد محدودی از وظایف تخصصی را به‌صورت تکراری و با تنوع اندک انجام می‌دهند. در این مقاله، این دیدگاه را مطرح می‌کنیم که مدل‌های زبانی کوچک (SLMها) برای چنین کاربردهایی کاملاً کافی، از نظر ساختاری مناسب‌تر، و از نظر اقتصادی بسیار مقرون‌به‌صرفه‌تر هستند. به همین دلیل، ما معتقدیم آینده‌ی هوش مصنوعی عاملی به سمت استفاده از SLMها پیش خواهد رفت. این باور بر پایه‌ی توانمندی‌های فعلی SLMها، ساختار رایج سیستم‌های عاملی، و هزینه‌های مرتبط با استقرار مدل‌ها شکل گرفته است.
همچنین بیان می‌کنیم که در مواردی که توانایی گفت‌و‌گوی عمومی اهمیت دارد، استفاده از سیستم‌های عاملی ناهمگن (heterogeneous agentic systems) که به‌طور هم‌زمان از چند مدل مختلف بهره می‌برند، گزینه‌ای طبیعی و منطقی خواهد بود. در ادامه، به موانع احتمالی در مسیر به‌کارگیری SLMها اشاره می‌کنیم و الگوریتمی برای تبدیل عامل‌های مبتنی بر مدل‌های بزرگ به مدل‌های کوچک ارائه می‌دهیم.
دیدگاه ما به‌صورت یک بیانیه‌ی ارزشی مطرح شده است تا اهمیت تأثیرات عملیاتی و اقتصادی حرکت از LLMها به SLMها را در صنعت عامل‌های هوش مصنوعی برجسته کند. هدف ما آغاز گفت‌وگویی درباره‌ی استفاده‌ی مؤثرتر از منابع هوش مصنوعی و کمک به کاهش هزینه‌های آن در شرایط کنونی است.»
🔗 لینک:
https://arxiv.org/pdf/2506.02153v1
❤6👍4
Forwarded from صادق سپندارند
وقتی حافظه جمعی، استراتژی‌ها را تغییر می‌دهد
تصور کنید در یک جلسه سازمانی، مدیران به ایده‌ای اشاره می‌کنند که همه درباره‌اش اطمینان دارند. «همیشه این‌طور بوده!» جمله‌ای است که بارها تکرار می‌شود. اما اگر واقعیت متفاوت باشد چه؟ اگر خاطره‌ای که همه به آن استناد می‌کنند اساساً رخ نداده باشد؟
پدیده «اثر ماندلا»، که بر مبنای خاطره جمعی غلطِ درگذشت نلسون ماندلا در «زندان»دهه ۸۰ در میان مردم نام‌گذاری شده، نشان می‌دهد که ذهن جمعی انسان‌ها چگونه می‌تواند خاطرات غیرواقعی بسازد. این اثر زمانی نمایان می‌شود که رویدادها به شکل تحریف‌شده‌ای در حافظه گروهی افراد ثبت و به مرور زمان تقویت می‌شوند، به‌طوری‌که تبدیل به حقیقتی غیرقابل انکار می‌شوند.
در دنیای کسب‌وکار، چنین تحریف‌هایی اغلب از آنچه فکر می‌کنیم پررنگ‌ترند. مدیران تصمیمات استراتژیک خود را گاهی بر اساس تجربیات جمعی نادرستی اتخاذ می‌کنند که در گذر زمان به «حقایق غیرقابل تردید» تبدیل شده‌اند. مثلاً بارها دیده شده شرکتی استراتژی‌اش را بر پایه شکست یا موفقیت فرضی یک محصول در گذشته بنا می‌کند، درحالی‌که بررسی دقیق‌تر نشان می‌دهد اساساً چنین تجربه‌ای به آن شکل که تصور می‌شود وجود نداشته است.
اثر ماندلا می‌تواند سازمان‌ها را به دام تصمیم‌گیری‌های نادرست، سرمایه‌گذاری‌های بیهوده یا حتی هراس‌های بی‌اساس بکشاند. اما شناخت این پدیده، به مدیران اجازه می‌دهد تا با احتیاط بیشتری به «واقعیت‌های سازمانی» نزدیک شوند. مستندسازی دقیق و بررسی منظم تصمیم‌ها و نتایج گذشته می‌تواند سپر دفاعی مناسبی در برابر حافظه جمعی اشتباه باشد.
از سوی دیگر، این اثر، اهمیت «قصه‌گویی» (Storytelling) در سازمان‌ها را آشکار می‌کند؛ داستان‌هایی که بارها بازگو می‌شوند، نهایتاً به فرهنگ سازمانی بدل شده و استراتژی‌ها را شکل می‌دهند.
توجه به «اثر ماندلا» به مدیران یادآوری می‌کند که حتی جمعی‌ترین خاطرات هم ممکن است نادرست باشند. پذیرش این حقیقت، می‌تواند سازمان‌ها را در مسیر واقع‌بینانه‌تر و آگاهانه‌تری قرار دهد و تصمیم‌گیری‌ها را از دام توهمات جمعی نجات دهد
#اثر_ماندلا #استراتژی #حافظه_جمعی #سازمان #سپندارند
تصور کنید در یک جلسه سازمانی، مدیران به ایده‌ای اشاره می‌کنند که همه درباره‌اش اطمینان دارند. «همیشه این‌طور بوده!» جمله‌ای است که بارها تکرار می‌شود. اما اگر واقعیت متفاوت باشد چه؟ اگر خاطره‌ای که همه به آن استناد می‌کنند اساساً رخ نداده باشد؟
پدیده «اثر ماندلا»، که بر مبنای خاطره جمعی غلطِ درگذشت نلسون ماندلا در «زندان»دهه ۸۰ در میان مردم نام‌گذاری شده، نشان می‌دهد که ذهن جمعی انسان‌ها چگونه می‌تواند خاطرات غیرواقعی بسازد. این اثر زمانی نمایان می‌شود که رویدادها به شکل تحریف‌شده‌ای در حافظه گروهی افراد ثبت و به مرور زمان تقویت می‌شوند، به‌طوری‌که تبدیل به حقیقتی غیرقابل انکار می‌شوند.
در دنیای کسب‌وکار، چنین تحریف‌هایی اغلب از آنچه فکر می‌کنیم پررنگ‌ترند. مدیران تصمیمات استراتژیک خود را گاهی بر اساس تجربیات جمعی نادرستی اتخاذ می‌کنند که در گذر زمان به «حقایق غیرقابل تردید» تبدیل شده‌اند. مثلاً بارها دیده شده شرکتی استراتژی‌اش را بر پایه شکست یا موفقیت فرضی یک محصول در گذشته بنا می‌کند، درحالی‌که بررسی دقیق‌تر نشان می‌دهد اساساً چنین تجربه‌ای به آن شکل که تصور می‌شود وجود نداشته است.
اثر ماندلا می‌تواند سازمان‌ها را به دام تصمیم‌گیری‌های نادرست، سرمایه‌گذاری‌های بیهوده یا حتی هراس‌های بی‌اساس بکشاند. اما شناخت این پدیده، به مدیران اجازه می‌دهد تا با احتیاط بیشتری به «واقعیت‌های سازمانی» نزدیک شوند. مستندسازی دقیق و بررسی منظم تصمیم‌ها و نتایج گذشته می‌تواند سپر دفاعی مناسبی در برابر حافظه جمعی اشتباه باشد.
از سوی دیگر، این اثر، اهمیت «قصه‌گویی» (Storytelling) در سازمان‌ها را آشکار می‌کند؛ داستان‌هایی که بارها بازگو می‌شوند، نهایتاً به فرهنگ سازمانی بدل شده و استراتژی‌ها را شکل می‌دهند.
توجه به «اثر ماندلا» به مدیران یادآوری می‌کند که حتی جمعی‌ترین خاطرات هم ممکن است نادرست باشند. پذیرش این حقیقت، می‌تواند سازمان‌ها را در مسیر واقع‌بینانه‌تر و آگاهانه‌تری قرار دهد و تصمیم‌گیری‌ها را از دام توهمات جمعی نجات دهد
#اثر_ماندلا #استراتژی #حافظه_جمعی #سازمان #سپندارند
👍3❤1
رفقا، برای همتون با هر عقیده‌ای سلامتی برای خودتون و عزیزانتون آرزو می کنم.
❤105👍4🥰2🔥1
از این اتفاقات یه سری یادگیری ها داشتم که برای خودم نوشته بودمشون، با اینکه به موضوع کانال ربط نداره ولی به اشتراک میزارم:
۱. دشمن اونیه که توی شرایط خاص جنسش رو گرون می کنه، کم می فروشه یا نمی فروشه. دشمن لزوما نمیخواد جونتو بگیره، خیلی وقتها میخواد جیب خودشو پر کنه.
۲. توی دنیای بدون اینترنت مطالعه می تونه آرامش بخش باشه ولی یادگیری تقریبا غیر ممکنه.
۳. بزرگتر ها بیشتر از ما می ترسن، نه از جنگ، از سر بار دیگران شدن.
۴. خبر ذاتش منفیه، از هر طرفی که باشه. دلیلش هم علمیه، ذهن انسان ها به اخبار منفی واکنش نشون میده، نه مثبت. چون نگرانیه ذهن برای بقاشه، پس نگرانی هاشو دنبال می کنه.
۵. برای زندگی تو ایران پلن بی و سی و دی و ... لازمه !
۶.قدر داشته هامونو بیشتر بدونیم.
۷. اونهایی که خیلی ادعای نترسی می کنن، لزوما کلشون بو قرمه سبزی نمیده، اونا هم شاید می ترسن، برای روحیه دادن به بقیه قوی جلوه می دن خودشونو.
۸. قطعا به دولت ها(هر طرفی) نمیشه اعتماد کرد.
شاید همش غلط باشه و من گاردی ندارم اگر برای شما کار نمی کنن.
اینا تجربه زیسته منه توی این ۱۰ روز از جنگ و آوارگی.
۱. دشمن اونیه که توی شرایط خاص جنسش رو گرون می کنه، کم می فروشه یا نمی فروشه. دشمن لزوما نمیخواد جونتو بگیره، خیلی وقتها میخواد جیب خودشو پر کنه.
۲. توی دنیای بدون اینترنت مطالعه می تونه آرامش بخش باشه ولی یادگیری تقریبا غیر ممکنه.
۳. بزرگتر ها بیشتر از ما می ترسن، نه از جنگ، از سر بار دیگران شدن.
۴. خبر ذاتش منفیه، از هر طرفی که باشه. دلیلش هم علمیه، ذهن انسان ها به اخبار منفی واکنش نشون میده، نه مثبت. چون نگرانیه ذهن برای بقاشه، پس نگرانی هاشو دنبال می کنه.
۵. برای زندگی تو ایران پلن بی و سی و دی و ... لازمه !
۶.قدر داشته هامونو بیشتر بدونیم.
۷. اونهایی که خیلی ادعای نترسی می کنن، لزوما کلشون بو قرمه سبزی نمیده، اونا هم شاید می ترسن، برای روحیه دادن به بقیه قوی جلوه می دن خودشونو.
۸. قطعا به دولت ها(هر طرفی) نمیشه اعتماد کرد.
شاید همش غلط باشه و من گاردی ندارم اگر برای شما کار نمی کنن.
اینا تجربه زیسته منه توی این ۱۰ روز از جنگ و آوارگی.
❤50👍29
امیدوارم همتون بعد از این اتفاقات سالم باشید و در امان.
یاد آوری می کنم به خودم که از این به بعد وقتی تصمیمی دارم میگیرم که ممکنه روی آدم ها تاثیر بزاره بیشتر روی جوانبش فکر کنم.
📌 توضیح عکس : این عکس مربوط به هدیه، یک دختر ۴ ساله سوری در سال ۲۰۱۴ در اردوگاه پناهندگان عطمه در نزدیکی مرز ترکیه است. عکاس، عثمان ساغرلی، با لنز تله‌فوتو عکاسی کرد و هدیه به اشتباه دوربین Hitler's Youth آن را با اسلحه اشتباه گرفت و دست‌هایش را از ترس بالا برد. این تصویر در سال ۲۰۱۵ وایرال شد و نمادی از تأثیر جنگ داخلی سوریه بر کودکان است. برخی ابتدا به اصالت عکس شک داشتند، اما بی‌بی‌سی و منابع دیگر آن را تأیید کردند. این عکس نشان‌دهنده ترس و آسیب روانی کودکان در جنگ است.
یاد آوری می کنم به خودم که از این به بعد وقتی تصمیمی دارم میگیرم که ممکنه روی آدم ها تاثیر بزاره بیشتر روی جوانبش فکر کنم.
📌 توضیح عکس : این عکس مربوط به هدیه، یک دختر ۴ ساله سوری در سال ۲۰۱۴ در اردوگاه پناهندگان عطمه در نزدیکی مرز ترکیه است. عکاس، عثمان ساغرلی، با لنز تله‌فوتو عکاسی کرد و هدیه به اشتباه دوربین Hitler's Youth آن را با اسلحه اشتباه گرفت و دست‌هایش را از ترس بالا برد. این تصویر در سال ۲۰۱۵ وایرال شد و نمادی از تأثیر جنگ داخلی سوریه بر کودکان است. برخی ابتدا به اصالت عکس شک داشتند، اما بی‌بی‌سی و منابع دیگر آن را تأیید کردند. این عکس نشان‌دهنده ترس و آسیب روانی کودکان در جنگ است.
💔48❤25👎3🥰2
Jadal & Mantegh
Azarkhsh Mokri
در روز های گذشته مجادله ای در گروه چت بین دو طرز فکر شکل گرفت.
من از دو طرف درخواست کردم که ادامه بحث رو ادامه ندهند و متذکر شدم که جدل و بحث فایده ای نداره.
با اینکه اون ماجرا به دلیل عدم توجه به تذکر من منتج شد به بسته شدن گروه چت و برچسب دیکتاور خوردنم شد(اونایی که منو میشناسن الان این شکلین : 😁) ، ولی بازم همه این مشکلات مسیر رو برای یادگیری میتونه باز کنه.
حالا من توجه شما رو به سخن دکتر آذرخش مُکری جلب می کنم با عنوان : جدل و منطق
من از دو طرف درخواست کردم که ادامه بحث رو ادامه ندهند و متذکر شدم که جدل و بحث فایده ای نداره.
با اینکه اون ماجرا به دلیل عدم توجه به تذکر من منتج شد به بسته شدن گروه چت و برچسب دیکتاور خوردنم شد(اونایی که منو میشناسن الان این شکلین : 😁) ، ولی بازم همه این مشکلات مسیر رو برای یادگیری میتونه باز کنه.
حالا من توجه شما رو به سخن دکتر آذرخش مُکری جلب می کنم با عنوان : جدل و منطق
😁8👎7🔥7👍5❤2
سلام.
متاسفانه اخیرا شاهد تعدیل نیرو در شرکت های بزرگی مثل علی بابا بودیم.
تحلیل های متفاوتی هم می بینم که دوستان می نوسین که اکثرا از روی عصبانیت هست.
از اونجایی که هر مشکلی همیشه یه درسی توش داره، می خوام از این مشکل هم یک درس جدید در بیارم.
برای همین می‌خوام در مورد دلایل تعدیل نیرو به این سبک در شرکت های فناوری براتون بگم.
برای همین پستی در وبلاگم در این مورد نوشتم که توجه شما رو به اون جلب می کنم :
چرا شرکت های فناوری تعدیل نیرو می کنند.
@learning_with_m
متاسفانه اخیرا شاهد تعدیل نیرو در شرکت های بزرگی مثل علی بابا بودیم.
تحلیل های متفاوتی هم می بینم که دوستان می نوسین که اکثرا از روی عصبانیت هست.
از اونجایی که هر مشکلی همیشه یه درسی توش داره، می خوام از این مشکل هم یک درس جدید در بیارم.
برای همین می‌خوام در مورد دلایل تعدیل نیرو به این سبک در شرکت های فناوری براتون بگم.
برای همین پستی در وبلاگم در این مورد نوشتم که توجه شما رو به اون جلب می کنم :
چرا شرکت های فناوری تعدیل نیرو می کنند.
@learning_with_m
👍30❤23👎6🔥4🥰3
جمله برای تفکر در آخر هفته:
پ.ن: در مورد مفاهیم استراتژی و استراتژیک به زودی بیشتر می نویسم.
استراتژی هنر استفاده از هزاران نه برای محافظت از تعدادی محدود بله است !
پ.ن: در مورد مفاهیم استراتژی و استراتژیک به زودی بیشتر می نویسم.
👍27🔥5❤4😁2
سلام.
همیشه وقتی وبلاگ های مهندسان و مدیران نرم افزاری شرکت های خارجی رو می خونم از سطح انتقال دانششون لذت می برم. از برنامه ها، ایده ها، استاندارد ها و حتی شکست هاشون بدون ترس صحبت می کنند.
برای همین از اول امسال که به شرکت جدید اومدم، تصمیم گرفتم تجربیاتم رو مدون کنم و با بازنگری روی اونها علاوه بر اینکه خودم رو بهبود میدم، روش ها، موفقیت ها و شکست هامو برای بقیه هم لیست کنم.
برای همین سری پست های وبلاگی رو آماده کردم که سعی می کنم به صورت هفتگی منتشر کنم.
از این آدرس می تونید صفحه اصلی این پست ها رو داشته باشید و مقالات رو دنبال کنید.
[ 🔗 ] https://yun.ir/MLFSEMT
امیدوارم که این رویه توسط بقیه دوستان و متخصصان حوزه نرم افزار هم شروع بشه و بتونیم سطح مهندسی نرم افزار رو در کشورمون بالا ببریم.
آرزوی من اینه که: اون روزی که درهای اقتصاد جهانی به روی ما هم باز شد، کل دنیا در تلاش برای استفاده از تجربیات مهندسان نرم افزار ایرانی باشن.
"خوشحال میشم که در صورتی که این مقالات براتون جالبه، با دوستانتون به اشتراک بزاریدشون."
@learnin_with_m
همیشه وقتی وبلاگ های مهندسان و مدیران نرم افزاری شرکت های خارجی رو می خونم از سطح انتقال دانششون لذت می برم. از برنامه ها، ایده ها، استاندارد ها و حتی شکست هاشون بدون ترس صحبت می کنند.
برای همین از اول امسال که به شرکت جدید اومدم، تصمیم گرفتم تجربیاتم رو مدون کنم و با بازنگری روی اونها علاوه بر اینکه خودم رو بهبود میدم، روش ها، موفقیت ها و شکست هامو برای بقیه هم لیست کنم.
برای همین سری پست های وبلاگی رو آماده کردم که سعی می کنم به صورت هفتگی منتشر کنم.
از این آدرس می تونید صفحه اصلی این پست ها رو داشته باشید و مقالات رو دنبال کنید.
[ 🔗 ] https://yun.ir/MLFSEMT
امیدوارم که این رویه توسط بقیه دوستان و متخصصان حوزه نرم افزار هم شروع بشه و بتونیم سطح مهندسی نرم افزار رو در کشورمون بالا ببریم.
آرزوی من اینه که: اون روزی که درهای اقتصاد جهانی به روی ما هم باز شد، کل دنیا در تلاش برای استفاده از تجربیات مهندسان نرم افزار ایرانی باشن.
"خوشحال میشم که در صورتی که این مقالات براتون جالبه، با دوستانتون به اشتراک بزاریدشون."
@learnin_with_m
❤58🔥10👍4😁1💔1
جمله برای تفکر در آخر هفته:
Our perception of the environment is order, but in reality, it is disorder.
👍7❤5🔥3😁1
Forwarded from صادق سپندارند
تغییر وضعیت ذهنی شما را به رهبری خردمندتر بدل می‌کند
“رهبرانی در یادها می‌مانند که در هیاهوی شتاب دیگران، مجال گفت‌وگوهای عمیق را فراهم می‌کنند”
تصور کنید در جلسه‌ای هستید که مدیر ارشدتان با پانزده دقیقه تأخیر وارد می‌شود، می‌گوید «فقط پنج دقیقه وقت دارم، سریع اصل مطلب را بگویید!» و بعد از جلسه هم بی‌وقفه به جلسه بعدی می‌رود. این صحنه‌ای آشنا در زندگی بسیاری از مدیران و کارکنان امروز است که همیشه «شلوغ‌بودن» را معادل «مؤثر بودن» می‌بینند. اما آیا این واقعاً مسیر بهینه‌ای برای مدیریت و رهبری است؟
مگان ریتز و جان هیگینز در مقاله‌ای که اخیراً منتشر کرده‌اند، معتقدند که رهبران واقعی کسانی‌اند که از «تله انجام‌دادن» رها می‌شوند و «فضای ذهنی» لازم برای تصمیم‌گیری عاقلانه و همدلانه را ایجاد می‌کنند. آن‌ها دو حالت ذهنی را مطرح می‌کنند: «حالت انجام‌دادن» (Doing Mode) و «حالت فضای ذهنی» (Spacious Mode).
حالت اول که اکثر سازمان‌ها را تحت سلطه دارد به دنبال انجام وظایف مشخص و رسیدن سریع به اهداف قابل اندازه‌گیری است. این رویکرد، گرچه برای بقای کوتاه‌مدت و کسب نتایج فوری ضروری است، اما اگر به شکل افراطی استفاده شود، باعث کاهش امنیت روانی، فرسودگی کارکنان، کاهش نوآوری و کیفیت تصمیم‌گیری‌های سازمانی می‌شود.
در مقابل، «حالت فضای ذهنی» وضعیتی است که در آن رهبران توانایی درک عمیق‌تر روابط و تعاملات انسانی را پیدا می‌کنند. در این حالت، آن‌ها در لحظه حال زندگی می‌کنند و برای احتمالات جدید و اتفاقات غیرمنتظره آماده هستند. این حالت امکان همکاری بهتر، تصمیم‌گیری هوشمندانه‌تر و پایداری بیشتر در سازمان را فراهم می‌کند.
ریتز و هیگینز در تحقیقات خود «چارچوب SPACE» را برای ایجاد فضای ذهنی پیشنهاد می‌دهند که شامل پنج اصل است:
امنیت (Safety): ایجاد محیطی که کارکنان بتوانند آزادانه افکار و ایده‌های خود را بیان کنند.
افراد (People): تعامل با افرادی که نگرش‌های جدید و متفاوت را ارائه می‌دهند.
توجه (Attention): آگاهانه مدیریت کردن توجه و تمرکز ذهنی.
تعارض (Conflict): مواجهه سازنده با نظرات متفاوت و بازنگری در فرضیات پیشین.
محیط (Environment): ایجاد محیط‌های فیزیکی و اجتماعی که ذهن را برای تفکر عمیق و نوآوری آماده کنند.
رهبرانی موفق خواهند بود که علاوه بر توانایی عمل سریع و کارآمد، بتوانند «فضای ذهنی» لازم برای تصمیمات عمیق و خردمندانه را هم برای خود و هم برای تیم‌شان ایجاد کنند. شاید وقت آن رسیده باشد که از خود بپرسید: «آخرین بار چه زمانی واقعاً متوقف شدید و به کاری که انجام می‌دهید فکر کردید؟»
#رهبری_موثر #مدیریت_هوشمند #گفتگوی_سازنده #تفکر_استراتژیک #سپندارند
“رهبرانی در یادها می‌مانند که در هیاهوی شتاب دیگران، مجال گفت‌وگوهای عمیق را فراهم می‌کنند”
تصور کنید در جلسه‌ای هستید که مدیر ارشدتان با پانزده دقیقه تأخیر وارد می‌شود، می‌گوید «فقط پنج دقیقه وقت دارم، سریع اصل مطلب را بگویید!» و بعد از جلسه هم بی‌وقفه به جلسه بعدی می‌رود. این صحنه‌ای آشنا در زندگی بسیاری از مدیران و کارکنان امروز است که همیشه «شلوغ‌بودن» را معادل «مؤثر بودن» می‌بینند. اما آیا این واقعاً مسیر بهینه‌ای برای مدیریت و رهبری است؟
مگان ریتز و جان هیگینز در مقاله‌ای که اخیراً منتشر کرده‌اند، معتقدند که رهبران واقعی کسانی‌اند که از «تله انجام‌دادن» رها می‌شوند و «فضای ذهنی» لازم برای تصمیم‌گیری عاقلانه و همدلانه را ایجاد می‌کنند. آن‌ها دو حالت ذهنی را مطرح می‌کنند: «حالت انجام‌دادن» (Doing Mode) و «حالت فضای ذهنی» (Spacious Mode).
حالت اول که اکثر سازمان‌ها را تحت سلطه دارد به دنبال انجام وظایف مشخص و رسیدن سریع به اهداف قابل اندازه‌گیری است. این رویکرد، گرچه برای بقای کوتاه‌مدت و کسب نتایج فوری ضروری است، اما اگر به شکل افراطی استفاده شود، باعث کاهش امنیت روانی، فرسودگی کارکنان، کاهش نوآوری و کیفیت تصمیم‌گیری‌های سازمانی می‌شود.
در مقابل، «حالت فضای ذهنی» وضعیتی است که در آن رهبران توانایی درک عمیق‌تر روابط و تعاملات انسانی را پیدا می‌کنند. در این حالت، آن‌ها در لحظه حال زندگی می‌کنند و برای احتمالات جدید و اتفاقات غیرمنتظره آماده هستند. این حالت امکان همکاری بهتر، تصمیم‌گیری هوشمندانه‌تر و پایداری بیشتر در سازمان را فراهم می‌کند.
ریتز و هیگینز در تحقیقات خود «چارچوب SPACE» را برای ایجاد فضای ذهنی پیشنهاد می‌دهند که شامل پنج اصل است:
امنیت (Safety): ایجاد محیطی که کارکنان بتوانند آزادانه افکار و ایده‌های خود را بیان کنند.
افراد (People): تعامل با افرادی که نگرش‌های جدید و متفاوت را ارائه می‌دهند.
توجه (Attention): آگاهانه مدیریت کردن توجه و تمرکز ذهنی.
تعارض (Conflict): مواجهه سازنده با نظرات متفاوت و بازنگری در فرضیات پیشین.
محیط (Environment): ایجاد محیط‌های فیزیکی و اجتماعی که ذهن را برای تفکر عمیق و نوآوری آماده کنند.
رهبرانی موفق خواهند بود که علاوه بر توانایی عمل سریع و کارآمد، بتوانند «فضای ذهنی» لازم برای تصمیمات عمیق و خردمندانه را هم برای خود و هم برای تیم‌شان ایجاد کنند. شاید وقت آن رسیده باشد که از خود بپرسید: «آخرین بار چه زمانی واقعاً متوقف شدید و به کاری که انجام می‌دهید فکر کردید؟»
#رهبری_موثر #مدیریت_هوشمند #گفتگوی_سازنده #تفکر_استراتژیک #سپندارند
👍4❤2🥰2😁1