#пост о логике действия Стратег из материала «Земли Стратега» на фестивале ПиР

Сегодня готова написать 10 постов со словом «сегодня».
Во-первых, сегодня Институт Коучинга представил миру новый бренд «Земля Стратега».
Во всех каналах для ЦА и на фестивале практик развития ПиР в подмосковном Ногинске – для сообщества, не побоюсь этого слова, фанатов развития.
Во-вторых, сегодня на ПиРе мы говорим с обществом на тему «Как развивать Стратегов».

Несколько мыслей, которые зацепили меня на выступлении Марины Даниловой и Александра Савкина – основателей Института и моих учителей – о Стратегах.

Две базовые идеи:
1. Стратеги нужны бизнесу (их всего 5% в мире и 9% в бизнесе).
2. Стратегов можно выращивать.

Что мы понимаем под стратегом?
Первое – это роль (пример: гендир или управляющий бизнесом собственник, в чьи задачи входит работа со стратегией).

Второе – это логика действия Стратега. Для тех, кто ещё не знаком с Вертикальным развитие лидеров, работами Билла Торберта, Сюзанны Кук-Гройтер и результатами 30-летних исследований логик руководителей, логика действия – это ясно очерченный способ поведения человека, определяемый его способом восприятия реальности (существует 7 логик). Чтобы лучше представить себе Стратега, вспоминаем Стива Джобса и профессора Преображенского (образ, выведенный Булгаковым в «Собачьем сердце»).

Марина и Саша приводят следующие способности, навыки и фокусы лидера с логикой действия Стратега:
▫️Системное видение мира, комплексность: интеграция.
▫️Сканирует состояние всех элементов
▫️Подвижность и креативность
▫️Важны принципы, а не правила
▫️Процесс И результат
▫️«Я» – минимальное / нет конфликтов

У Стратега есть свои Свет и Тень.

«Свет» стратега (способности):

— Системное мышление: видит картину целиком, во взаимосвязях элементов
— Способен изменять угол зрения/перспективу, чтобы рассмотреть различные «точки влияния» на систему
— Видит систему в различных временных перспективах: кратко-, средне- и долгосрочной одновременно
— Замечает, где могут возникнуть «непредвиденные» последствия
— Регулирует себя и других в продуктивной зоне дискомфорта
— Применяет адаптивные/гибкие подходы к дизайну изменений
— Высокая степень самоосознанности и ежеминутной рефлексии
— Не пытается упростить задачу, помогает всем осмыслить что происходит
— Не боится экспериментировать с целью нахождения позитивных решений
— Создает среду взаимного доверия, уважения и психологической безопасности

Ключевая способность. — быстро осуществлять изменения — подвергать систему изменениям.
Его основные фокусы — слышать СИСТЕМУ и Интеграция.

Что тяжело стратегу? Тень стратега? Его НЕспособности?

— Захват масштабностью, влиянием, властью. Искушение властью.
— У большого человека – большая тень, все индивидуальные тени Стратега обладают бОльшим резонансом, чем у обычного человека.
— Пассивная агрессия: устает и раздражается от того, что мало кто его может понять. Может начать действовать и говорить еще более непонятно, усиливая недоумение других.
— Захваченность идеей самотрансформации

Вопрос из зала: все ли должны становиться Стратегами?
Ответ: нет. Стратегами важно становиться первым лицам, лидерам. С 2017 года мы провели более 700 LDP-исследований (с помощью которой выявляется логика действий), и основная история, которую мы наблюдаем: Стратег оказывает очень сильное влияние на команду и компанию как своими позитивными, так и негативными качествами. Команда, компания – отражение Света и Тени ее первого лица.

Это основные идеи.
Ещё коллеги давали прямо на ПиРе интегральные практики для развития логики действия Стратега. О них – в следующих постах.

#врл #логикидействия #стратег

Больше о Стратегах – в телеграмм-канале «Земли Стратега» https://t.me/strategiruj

Мы с командой Института коучинга и Земли Стратега на ПиРе

#пост про то, чему я научилась у двух чёрных котов для настройки состояния

Как с вами мир флиртует сегодня?
Сегодня утром флиртовал со мной так.

В моей семье праздник, и я иду по улице за подарками в прекрасном настроении по солнечному Питеру.
Вдруг из-за угла дома выскакивает драный чёрный кот и за полсекунды на полусогнутых лапах перерезает мне дорогу.
«Тьфу-тьфу, чтоб не сглазить», – автоматом поплевала я через левое плечо, и вдруг как-то скисла.

Что не так? Мой день пришел спасать внутренний Наблюдатель. Эмоции – тревога, мысли – «сегодня что-то пойдёт не так, что-то будет испорчено», в теле, в груди – холод и пустота.
Всего один секундный эпизод с черным драным котом (дай ему здоровья) – и такие эффекты.
У меня два выбора – повернуть назад и обойти пересеченную котом местность. Или – продолжить движение и вернуть солнечное состояние.
Выбираю второе, не буду подкармливать свой страх и разберусь со своим состоянием. А заодно научусь чему-то новому.

На ходу спрашиваю себя, как бы я хотела прожить этот день и какова наилучшая для меня метафора этого дня. Отвечаю: мой лучший день сегодня – это про спокойное, светлое, теплое общение с моей семьей, которое наполнит меня радостью и вдохновением. Метафора дня – теплая печка.
Я также осознаю, что сегодняшняя тревога от встречи с чёрным котом – вестники надвигающейся рабочей недели. У меня много новых ролей и обязательств, и меня беспокоит, насколько я буду продуктивной и счастливой в каждой из них, и возможно ли это в принципе.

Осознав это, я мысленно отделяю тревогу день сегодняшний с его радостной и ленивой энергией от дня завтрашнего, где мне понадобится энергия легкой силы и концентрация – на задачах, ролях, взаимодействии. Мой сегодняшний день – не есть завтрашний день. Это два разные состояния и разный пул задач. Сегодня я буду с семьёй, а завтра – с коллегами.

Я шагаю по улице дальше и продолжаю вести внутренний диалог. Так, а какой бы ритуал, какое действие помогли бы мне прямо сейчас «вернуться» и соединиться с радостной энергии сегодняшнего праздничного дня? Вот бы мне перебежал дорогу белый кот, чтобы нейтрализовать эффекты кота черного. Но вместо белого кота вижу у обочины припаркованный белоснежный «мерс». Может он?

Пока я вела эти диалоги, тревога ушла. Я купила подарок, все прошло гладко. Мне помог стажер-продавец, вежливый и спокойный. Черный кот был забыт, состояние праздника вернулось. Наверное, этого бы мне хватило, чтобы написать завтра утром в дневнике: «Я молодец, потому что быстро справилась с непредвиденной ситуацией и "сделала" нужное состояние». Но на обратной дороге еще кое-что произошло.

Недалеко от дома я встретила высокого стильного парня. Он был ужасно хорош собой, а на его правом плече сидел… чёрный кот с белой грудкой. У кота был красивый ошейник – голубая ленточка, и он сидел очень спокойно и просто смотрел на город и людей с высоты своего стройного и высокого хозяина. Это был красивый, любимый, ухоженный домашний кот с большими синими глазами и, как знать, возможно с большими мечтами. Он плыл по городу. А я плыла мимо, очарованная этой парой. Ритуал состоялся.

Чему я научилась в этой истории?
Первое: сохраняй состояние в любой ситуации. Это несложно, если быть в контакте со своим внутренним наблюдателем, который способен сказать «стоп» тревоге.
Второе: будь внимательна к сигналам, лови «автоматизмы» и управляй своим поведением сама.
Третье: я могу сделать день таким, каким захочу. И неважно, сколько чертовых котов перебегут мне сегодня дорогу.
Четвёртое: доверяй себе и миру, как чёрный кот с синей ленточкой доверяет надежному плечу своего человека.
Пятое: создавай для маленькие практики на каждый день – это легко и весело.
Флиртуй с миром так же, как он флиртует со тобой.

#процессуальныйум #ресурсноесостояние

Два дня учились гибкой методологии с AgileLAB.
Понравилось одно упражнение с карточками. Нужно было взять полтора десятка рабочих ситуаций и из роли руководителя определить, какую степень самостоятельности я готова предоставить команде в принятии решений для каждого из них.
Было семь ступеней от «сообщить команде о своем решении» до «делегировать принятие решения команде полностью».

Вот какие аргументы наиболее часто звучали на вопрос, почему мы предоставили команде ту или иную степень власти:
◦ Мне важно контролировать процесс принятия решения.
◦ Хочу иметь возможность вносить свои собственные предложения, чтобы влиять на финальное решение.
◦ Мне важно договариваться и прийти к согласию хотя бы с 70% членов команды, с остальными я договорюсь лично и постараюсь убедить.
◦ Буду активно влиять на ход принятия решений, потому что верю, что мое решение может быть наилучшим.
◦ Верю что команда опытная и слушающая и доверяю ей в том, что она способна принять наилучшее решение самостоятельно.
◦ Буду договариваться с командой, где много новых сотрудников, чтобы в процессе они учились договариваться (это часть культуры нашей компании).
◦ Я готов делегировать сотрудникам решение на все 100, но я тоже хочу получить удовольствие от процесса и результата и быть соединённым с командой, поэтому буду участвовать в принятии решения.
◦ Постараюсь договориться, при этом буду стремиться оценить и учесть, насколько высоки риски от самостоятельного принятия решений, прежде чем дать им попробовать команде что-то сделать по-своему.
◦ Мне важно больше участвовать в принятии решения, так как это повлияет на будущее компании.
◦ Я бы хотел глубже понимать мотивы и аргументы, поэтому выслушаю всех, прежде чем предлагать свое решение.
◦ Отдам решение на откуп команде, если на стала инициатором, но буду участвовать в бсуждении, чтобы услышать, что не так в компании и почему команда думает именно так.
◦ Я точно приму решение сама, потому лучше знаю стратегический контекст.
◦ Буду принимать решение вместе с людьми, пусть они понимают, кто в доме хозяин.
◦ Использую обсуждение для выявления «психов» (заинтересованных лиц) и самораспределения задач.
◦ Буду советоваться с командой по поводу своего собственного решения, чтобы подумать об нее и ещё раз прислушаться к своему решению, свериться в его продуктивности.

Мне тут «снизу постучали». Оказывается, я пишу посты двух типов и находясь при этом в двух разных состояниях.

Первые – «из» головы, рассудочные, интеллектуальные. Доля экспертизы в них доходит до 80%. Во время написания приходит максимальная концентрация на самом материале и подаче, на содержании и форме. Пишу из своей лучшей достигательской энергии, нацелена на получение результата. Иногда при написании постов я сутулюсь и чувствую напряжение в спине. На выходе короткая радость.

Второй тип постов – те, что написаны из состояния соединенности с собой. В них доля экспертизы 5-20%, а что кроме? Много живой «субстанции» из эмоций, настроения. Много голоса и музыки – мало слов. По сути, вода, но как мне в ней нравится «плавать» (на языке Индивидуалиста)! Вроде пустота, но именно на эти посты я получаю больше откликов и сердечек. Читателям они отзываются. И состояние, в котором я пишу вторые, мне ближе. Тут и легкость, и радость, и больше потока и творчества.

Прямо сейчас вы читаете именно такой «водный» пост. А чтобы добавить немного экспертизы, поделюсь принципами клоунады для создания состояния, потока и продукта. Уверена, их можно применить для организации самой разной деятельности.

5 принципов клоунады для написания текстов:

1. Не нужно стараться. Просто быть.
2. Важен контакт глаз с аудиторией.
3. Важно идти за процессом:
– своим (что вам хочется сделать прямо сейчас, куда «ведет» тело, «из» какой роли, версии себя я сейчас действую и что мне сейчас ближе);
– партнера (куда его «ведет» и в какую игру он зовет вас);
– зрителя (смех в зале – ясный сигнал для клоуна).
4. Пусть вас ведет интерес людей, дайте им то, что им нравится, а не ваши актерские заготовки (в клоунаде, например, вы смотрите на зрителей во время своего выступления и даете внимание каждой проявленной реакции).
5. «Просто быть» поможет самая маленькая маска в мире – клоунский нос. Прежде чем что-то создавать в контакте с другими людьми (тексты ли, выступления ли и т.п.), снимите все остальные ваши маски и наденьте его.

P.S.: На фото – мы с партнером во время учебной клоунады пытаемся добраться до стульев и сесть, удерживая 3 фокуса внимания – тело, связь со зрителем и зрительный контакт с партнером.

#практикиразвития #клоунада #ресурсноесостояние

Клоунада. Институт Коучинга. лето 2021

#пост с инсайтами недели – про мяуканье, «поджиг» команды, роботов и практики развития

Знаете, что мяуканье улучшает способность слышать? Это – и еще девять инсайтов недели в рубрике #инстайтыпопятницам.

10. Роботы всех нас заменят, но впервую очередь тех, кто хочет работать четко по инструкции.

9. Трансформационные лидеры умеют создавать практики развития для себя и команды – под конкретные задачи.

8. Создание срочности – инструмент руководителя. В Амазон во время годового планирования ставят задач в 2 раза больше, чем способна переварить команда. чтобы создать «чувство огня», срочности и «поджечь» людей.

7. При помощи мяукания мы можем усилить верхние ноты при пении и сделать их более яркими, а также улучшить слышимость разговорного голоса в шумных помещениях.

6. Иногда, чтобы изменить людей в команде, надо поменять людей. И наоборот. Сотруднику компании иногда, чтобы изменить компанию, нужно поменять компанию.

5. Собеседование с ценным кандидатом должно быть коротким, потому что к концу собеседования он может сильно подорожать.

4. Человек, проводящий изменения в компании, живет «раньше» других, в новой реальности. Поэтому ему, находясь на своем уровне вИдения и понимания, важно стать переводчиком новых идей для других людей.

3. Независимо от того, из какой логики действия в какую вы совершаете переход, вы не можете освоить качественные изменения и более сложные структуры сознания, если вы регулярно не делаете эти четыре работы — Growing Up (взросление), Cleaning Up (очищение), Waking Up (пробуждение) и Showing Up (проявление).

2. Если команда «накосячила», самое ценное, что может сделать руководитель, — максимально разобрать причины, услышать полярности (противоположные мнения о причинах произошедшего), создать безопасную обстановку (не бить и не ласкать) — чтобы люди смогли взять на себя ответственность за изменение поведения в подобной ситуации в будущем.

1. У нас нет абсолютно никаких доказательств тому, что сознание возникает из мозга.

#личноеразвитие #учусьумира

Руководителю важно научиться замечать эмоции и невербальные сигналы сотрудника и учитывать их в управленческой коммуникации.

Зачем?
1. Чтобы понимать мотивацию сотрудника к выполнению этой задачи, осознавать ее влияние на качество и сроки выполнения задачи и управлять людьми, основываясь на реальной картине ожиданий от них, а не на своих иллюзиях.

2. Чтобы договариваться, а не принуждать.

3. Чтобы успешно делегировать задачи, освобождая время от операционки для занятия чем-то «важным, но не срочным» (см. матрицу Эйзенхауэра).

В рамках учебной тренировки я наблюдала, как несколько руководителей ставили задачу подчиненным.
Нужно было за 7 минут договориться с подчиненным, чтобы тот с радостью (!) взял в пятницу вечером дополнительную неоплачиваемую работу. При этом данная работа никак не мотивировала сотрудника и выходила за рамки его обязанностей. Подразумевалось, что руководитель не может обещать за это сотруднику даже компенсации в виде продления отпуска или отгула. И очень важно было, чтобы сотрудник выполнил ее качественно и нашел наиболее эффективный способ…

Если бы вы были тем руководителем, что бы вы делали на его месте, чтобы добиться согласия сотрудника?

Несколько лет назад один руководитель сумел мастерски делегировать подобную задачу мне.
Он попросил меня взять на себя организацию новогоднего корпоратива на 200 чел. Я была директором по маркетингу, и работа с коллективом не входила в мои обязанности, но почему-то именно ко мне она «прилетела». Тогда мне это очень не нравилось, это не было ни весело, ни прикольно, ни почетно, никак меня не развивало, и принесло мне страдания, досаду и ощущение потери времени.

Что сделал мой руководитель, чтобы я согласилась на эту задачу?
Он просто заявил, что это нужно сделать, а потом очень внимательно наблюдал за выражением моего лица и за телесными сигналами. Похоже, в тот момент он смог прочитать на моем лице все, что ему было нужно. Все оттенки подлинной реакции — от «какого черта вы мне это отгружаете, есть же HR!» и обреченного «ну, надо, так надо» до «это — крутая задача, и ее никто не выполнит лучше, потому что я здесь лучший организатор». Ту задачу я взяла, и она осталась со мной на годы работы в том холдинге.

К числу подобных задач можно отнести подготовку к празднику по случаю дня рождения с организацией праздничного стола, разработкой сценария, сбором денег на подарок, организацией культпохода и т.п. Или, например, когда срочно что-то сделать для соседнего подразделения, или организовать переезд из одного офиса в другой за выходные.
Знаете еще примеры таких задач?

Так на что обращают внимание руководители, которые добиваются своего? Снова вернусь к учебному заданию, о котором я сказала выше (где руководители делегировали, не имея привычных привлекательных инструментов мотивации). Я наблюдала за процессом и следила за ответной реакцией подчиненного, отмечая на графике пики и падения его мотивации на основании собственных фантазий и — главный признак — степени «горения» его глаз…

В следующем посте на эту тему — я расскажу, как можно определить степень горения глаз с помощью инструментов коучинга.

#мотивация #интегральныйкоучинг #делегирование

Второй #пост о том, как руководителю научиться работать с эмоциями сотрудника

Постом выше я писала о том, какие задачи руководитель сможет решать эффективнее, если начнет замечать эмоции сотрудников.
Как этому научиться и что нужно для этого в себе развивать?

Здесь есть 2 фокуса.
Первый — развитие метанавыков.
Второй — освоение профессиональных навыков недирективной коммуникации.

Сделала для вас подборку про то, как развивать метанавыки. Сама эти ролики пересматриваю и часто делюсь с клиентами-руководителями, которые учатся включать эмоции людей в управленческую коммуникацию.

➡️ Что такое метанавыки и какие они бывают — https://clck.ru/XghE9
➡️ Какие метанавыки нужно развивать руководителю — https://youtu.be/fwGHara6_d0 (см с 3 минуты)
➡️ Связь метанавыков и Логик действия (Вертикальное развитие лидеров) — https://youtu.be/8qUPN1HDAI4
➡️ Внимательность — https://youtu.be/uDjCYIjbazg
➡️ Безоценочность — https://youtu.be/hlspOysNQY8
➡️ Как научиться слушать и 4 вида слушания по Отто Шармеру — https://youtu.be/AStOV6intLc

Второй фокус — развитие навыков недирективной коммуникации, в т.ч. коучинговых навыков.
Что нам здесь дает коучинг?
Первое — умение устанавливать раппорт, или присоединение, с клиентом (руководителю — с сотрудником). Слово «раппорт» пришло в коучинг из психотерапии. Это когда между консультантом и клиентом возникает контакт такого качества, которое позволяет буквально физически ощущать эмоции другого человека. Возникает тонкая эмоциональная связь и высокое доверие между руководителем и сотрудником. И да, такое возможно.

Хотите доверия в коммуникации — начинайте замечать эмоции.
В коуч-сессии мы замечаем эмоции клиента через невербальные проявления клиента, например. Вот я вижу, что тело клиента «пошло», его движения, телесные динамики как-то меняются. То он сидел неподвижно, не шевелился, то вдруг резко откинулся на спинку стула и начал размахивать руками. Начал потирать затылок, шею, сменил позу и т.п.

Второе, на что мы обращаем внимание — мимика лица, тон голоса, громкость, скорость речи.

Третье — если есть хороший раппорт, — отслеживаем собственные реакции в теле, эмоции и состояние во время сессии. Коуч как антенна в этот момент. Например, у коуча сжимается желудок, притом что физиологических причин для этого нет. Он понимает, что подобное происходит, когда он чувствует страх. Коуч мысленно задает себе вопрос: «Я сейчас чего-то боюсь?», и если ответ отрицательный, то, скорее всего, он чувствует страх клиента. Руководитель при регулярной и целенаправленной практике тоже сможет побыть такой антенной, улавливающей чувства сотрудника с помощью навыков осознавания телесных ощущений.

Коллеги, руководители!
Какие появились вопросы, сомнения?
Расскажите, а как вы учитываете эмоции ваших сотрудников, есть такая практика?

(Что делать с замеченными эмоциями дальше? Продолжение следует)

#мотивация #интегральныйкоучинг #эмоции

#пост о закономерностях развития

Несколько мыслей о развитии по следам бурных кураторских выходных на программе переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций» в Институте Коучинга.

1. Человека развить извне невозможно, т.к. в нашу ложную энергетическую конструкцию под названием «эго» вшита функция самосохранения. Любое изменения для эго — смерть, поэтому эго сопротивляется изменениям. Человеку на пути развития важно это осознавать, замечать сопротивление и разбираться с ним. (Пример сопротивление – откладывание/отмена сессий с коучем, психотерапевтом, откладывание действий «до понедельника», саботаж упражнений в групповом обучении и т.п.). Учет зоны ближайшего развития обеспечивает устойчивость мотивации и позволяет найти наиболее подходящий для конкретного человека путь перехода к новому.

2. Как только вы начинаете меняться, близкие люди, друзья, сотрудники будут сопротивляться вашим изменениям.

3. Для того, чтобы развитие и реальные изменения в жизни стали возможны, человеку нужны маленькие «дешевые» эксперименты и практики — даже не шаги, а шажки в зоне ближайшего развития человека (см. Лев Выготский). Общем, едим слона по кусочкам и преодолеваем таким образом сопротивление эго.

4. Как изменить своих сотрудников? Начать с себя.

5. Когда руководитель развивается, ему важно найти способы для развития и выравнивания сотрудников. Не допускать увеличения уровневого разрыва, а способствовать его сокращению.

6. Есть два формата развития — трансляционные (из гусеницы в очень крепкую гусеницу) и трансформационные изменения (из гусеницы в бабочку). Каждый требует своего формата и продолжительности работы.

7. Люди не могут постоянно развиваться трансформационно, но некоторые умеют направленно создавать «разницу потенциалов» для развития себя и других людей.

Третий #пост работе руководителя с эмоциями сотрудника

Когда мы учимся замечать эмоции сотрудников, прежде всего мы учимся замечать неконгруэнтность.
В психологии термин конгруэнтность означает согласованность того, что человек говорит и что он показывает. В ходе разговора эмоциональное состояние человека может меняться. Меняется содержание разговора, на что человек каким-то образом реагирует внутренне и проявляет внешне — через окраску речи, позу, микрожесты. Когда мы наблюдаем у сотрудника, партнера, клиента какое-то изменение телесной картины в разговоре, точно за этим есть какие-то эмоции, мысли. Они-то и являются источником энергии для этого движения.

Я ставлю задачу сотруднику. Он слушает. Вдруг меняет позу, откидывается на спинку стула, покачивает головой словно бы в знак согласия, но я осознаю, что что-то не так. Например, сотрудник говорит, что «взял» задачу, он «готов» и полон энергии, но при этом его голос слаб и монотонен, а руки вяло болтаются, да и в целом он выглядит как наполовину сдувшийся шарик, мне сложно поверить в эту его энергию.
То, ч-т-о он говорит, и то, к-а-к он при этом выглядит, двигается, выглядит н-е-к-о-н-г-р-у-э-н-т-н-о.
Прямо сейчас его тело дает намеки на то, о чем он не говорит мне вслух. Почему? Пока не так важно. Он либо не хочет этого делать по каким-то своим причинам, либо сам своих эмоций не осознает и мыслей не слышит.

Моя задача помочь ему свои эмоции и мысли услышать, чтобы понять свои сомнения/сопротивление/несогласие (ваш вариант).
Сначала мысленно задаю себе вопросы, например, а что заставило его сначала руками махать, а потом «сдуться».
Может, он сомневается в том, что эта задача ему интересна/по силам/выполнима (ваш вариант)?

Возможно, но пока это все — только мои гипотезы.
Поэтому мой следующий шаг — выяснить у него самого, что за его невербальными проявлениями стоит. Для этого я говорю ему, что я заметила его эмоции и озвучиваю свою гипотезу о том, какие эмоции он испытывает по поводу этой задачи. При этом акцентирую внимание на том, что это — всего лишь моя гипотеза и прошу его отреагировать на мои слова.
Он подтверждает, уточняет или опровергает мою гипотезу. Если моя гипотеза верна, и он расстроен/раздражен/встревожен тем, что задача «прилетела» к нему, выясняю причину.
Спрашиваю напрямую:
В чем ты сомневаешься?
В каком вопросе «висишь»?
Как ты относишься к том, что та задача «приземляется» в тебя?
В чем видишь сложность?

И так далее, пока не наступит полная ясность.

#пост о том, что происходит, когда не прожитая обида не дает двигаться дальше

Иной раз случается так, что энергичные, сильные и деятельные люди словно теряют энергию, силу и перестают действовать. Как ракета, из которой вдруг исчезло топливо, и она не может взлететь.

Так случилось с одним из моих клиентов. Этот взрослый и успешный человек столкнулся с тем, что ему стало непреодолимо сложно вернуть себя в рабочее, деятельное состояние. Накануне нового года он был бодр, активно подводил итоги и строил планы, но в январе, сразу после каникул его «вырубило». Он начал откладывать задачи одну за другой, передвигая сроки исполнения, а если что-то и завершал, то тянул до последнего, когда не сделать уже было невозможно.
«Я просто не могу ничего делать. Как только вспоминаю про дела, у меня руки опускаются. Я сдулся, как шарик», — рассказал он во время одной из наших сессий.

У него было несколько проектов. Два старых, еще два он запустил в прошлом году и один новый, который требовал особого внимания прямо сейчас. По его рассказам, для того, чтобы прийти в чувство и вернуться к активной работе, раньше ему было достаточно помнить про свои обязательства. Но сейчас даже угроза остановки проектов не помогали «вернуться». Два проекта встали, новый завис на этапе производства продукта, расходы росли. А он смотрел на все это, словно скованный по рукам и ногам, и наблюдал, как проекты хиреют на глазах.

Он пришел через месяц после того, как все это началось. «Я не понимаю причин, мне просто очень плохо. Каждый день живу через силу, работаю через силу, заставляю. Даже стих написал, чтобы себя взбодрить, но не помогло», – сказал он. Я попросила его показать мне это стихотворение. И он прислал. Это был стих с невероятно грустными строчками про разочарование, увядший цветок и холодные 140 дней до лета. Ощущение потери охватывало при чтении этого стихотворения.
Я читала этот стих и думала: о чем же так горюет мой клиент?

(продолжение следует)

#пост — продолжение о том, почему так сложно двигаться дальше, если не прожит предыдущий этап цикла горевания

На следующей встрече клиент прочел свой стих вслух. Он выглядел взволнованным. Признаться, я тоже, ведь не каждый день клиенты читают стихи на коуч-сессии. Я спросила, что он чувствовал, когда писал этот стих. Он посмотрел на меня смущенно и тихо выдохнул: «Обиду. Я чувствую жгучую обиду». И рассказал историю.

Полгода назад в ходе реорганизации компании он утратил прежнюю роль, свои проекты и команду. Его роль, ресурсы, люди перешли к другому руководителю. С ним договорились и дали возможность попробовать себя в новой роли. Он понимал, что так будет лучше и для него, и для компании, согласился и активно помогал реорганизации. В ближайшие месяцы ему предстояло поднять новый проект и уже «из» новой роли вернуть авторитет и ресурсы. Ему удалось довольно спокойно и деятельно пережить тяжелый период изменений. И пока он передавал дела новому руководителю, закрывал «хвосты» и принимал новые обязанности, энергия еще била ключом и все казалось «не так плохо». Казалось, он нашел свой интерес, новое дело выглядело как серьезный вызов, и это на время увлекло его.
Пока он был погружен в суету изменений, и каждая минута была на счету, все выглядело, как прежде. Но во время каникул, в тишине пришла и пустота. «Я вдруг почувствовал такую горечь и обиду, что это просто обессточило меня на несколько недель».
Мы работали с причинами возникновения этих чувств, и клиент пришел к выводу — он до сих пор в глубине души не принял сам факт изменений. И от этого его состояние усугублялось…

То, что произошло с этим человеком, во многом объясняет Цикл горевания. Это — модель, которая описывает внутренний процесс, как реакцию на изменения. Ниже я привожу описание этапов, характеризующих состояние сотрудников, независимо от того, что происходит — утрата прежней роли или необходимость меняться, например, в связи с выходом компании на новый рынок. Принцип у этого процесса один — его прохождение возможно только поэтапно. Перескочить с одного этапа на более высокий невозможно.

Циклы горевания:
1. Пусковое событие
2. Шок
3. Отрицание
4. Воспоминание
5. Принятие и отпускание
6. Творчество
7. Формулировка новых установок

Как думаете, на каком этапе цикла горевания «застрял» клиент?

(продолжение следует)

Третий #пост о прохождении 4-й стадии цикла горевания

Мой клиент загрустил на такой стадии воспоминания. Это один из самых сложных этапов в цикле горевания.

До этого клиент пережил 3 стадии цикла.
Все началось за пару месяцев до того, как моему клиенту объявили о реорганизации компании, то есть до пускового события. В компании уже несколько недель «пахло» переменами. Люди «месили» в коридорах тему перемен, но ничего конкретного при этом. Просто сливали друг другу свои тревоги. Предчувствие перемен росло постепенно, и вскоре стало понятно: изменения неизбежны, и по-старому уже не будет.

Наступила вторая стадия — стадия шока. Нереалистичность онемение, бесчувственность и оглушенность — вот характеристики переживаний и ощущений стадии шока. Мой клиент при этом как бы «выпал» из настоящего и остался в прошлом. Время спешило вперед, а он психологически остановился и пока не попал в настоящее. Он чувствовал горечь от того, что будто что-то потерял, утратил.

Затем наступило отрицание. «Этого просто не может быть, это не могло произойти со мной!». На этой стадии он словно вести «двойную» жизнь. Да, он осознавал происходящее, но продолжал жить и с тем, что утрачено. На эмоциональном уровне его словно не было в настоящем. Внутри произошло расщепление на две части: одна знала о неизбежности изменений — это уже было фактом, а другая его отрицала.

И наконец, наступил один из самых сложных этапов в цикле — воспоминание. Он вновь и вновь прокручивал события «до», словно желая изменить их ход. Он также постоянно думал о том, что он должен был сделать, но не сделал. Каждый раз, когда он об этом думал, он вновь находил ве новые и новые свои ошибки и обвинял себя.
К сожалению, эта стадия совпала с новогодними каникулами. В тишине моему клиенту пришло ощущение брошенности, покинутости и одиночества. Связи эмоциональные и смысловые, которые он имел в настоящем, в работе, он считал утраченными и ощущал себя одиноким. Появилась тревога.
В этот момент он все еще продолжал жить двойной жизнью — в настоящем и в прошлом, но эти две жизни в его душе не соприкасались.
Он испытывал острую эмоциональную боль. Даже начал писать стихи.

И вот сквозь эти переживания стало пробиваться что-то новое, пока неосознаваемое. Каждый раз, когда накатывала очередная волна печали, он словно снова и снова прощался с прошлым. Эти волны приходили по несколько раз на дню, и тогда он испытывал боль.
Но одновременно шел и другой процесс. Рождались новые связи и смыслы, которые очень скоро помогут ему соединиться с настоящим и заново стать его частью.

Чем закончилась эта стадия и как он из этого выбрался — в следующем посте.

Финальный #пост о том, что помогло клиенту прожить сложную стадию горевания и двинуться дальше

Отчего так сложно происходят пересборки или трансформации в компаниях?
Дело в людях. В ответ на изменения, человек проживает 7 последовательных стадий цикла горевания. Пройти его возможно именно поэтапно, и проскочить какой-либо этап невозможно, как невозможно 9 женщинам за месяц выносить и родить ребенка. Так что это долго, и вот почему.

В данном кейсе у человека изменились не просто роли и функции, должности и доходы.
Во-первых, у него сменился текущий образ жизни. Раньше он проводил до 80% времени в разговорах со своими сотрудниками и буквально жил в офисе. Теперь в этом не было необходимости, ведь сотрудников у него больше не было. А новый проект требовал прежде всего его персональных внимания и ответственности. Теперь, когда не было столько операционки, у него появилось больше времени на размышления. Его рабочий день стал длиннее, но внутри дня появились «часы тишины» на осмысления и принятие решений.

Во-вторых, у него кардинально сменился образ себя. До описанных выше изменений он представлял себя капитаном на мостике. Он управлял командой, и его корабль мощно несся по гладкой воде. Каждый день он поднимался на мостик, «размещая» внутри и судно, и команду, и море со всеми его причудами. Вечером капитан возвращался к семье, и чувствовал себя так, будто вернулся из дальних странствий. Предсказуемость, понятный ритм, понятные действия изо дня в день… Теперь команды больше не было (он получил возможность «нанимать» матросов на проекты), а вместо корабля он управлял пятью катерами, шлюпками и одной байдаркой. При этом море перестало быть спокойным. Глядя на эту картину, мой клиент будто заново искал смысл происходящего.

В-третьих, был почти полностью разрушен образ будущего. Еще недавно он видел будущее так: сегодня — фрегат, завтра — эсминец, и команда побольше, поопытнее, а вместо моря — океан.
Теперь же будущее словно обесценилось. Оно больше не казалось таким блестящим и ярким…

Моя задача как коуча заключалась в том, чтобы помочь клиенту ускорить проживание стадии воспоминания и помочь быстрее перейти к стадии принятия.
На первом этапе мы работали с «вершками» — собственно реакциями клиента на изменения, его переживаниями общения потери, утраты. Собирали силу «из» прежней роли — победы, успешный опыт, достижения. Далее сделали символические процессы прощания со старой ролью (дело в том, что для психики не разницы между потерей реальной, на физическом уровне, и потерей воображаемой, на уровне символическом). В результате клиент осознал: изменения неизбежны, возвращение к старому образу жизни, к старым ролям, к старым смыслам — не только невозможно, но и не привлекательно, неинтересно.

Затем клиент работал над тем, чтобы «восстановить в правах» свое будущее. Горюя по прошлому, он обесценивал все, что ждет его впереди. Поэтому большую часть временни его ум был занят воспоминаниями, он постоянно думал о прошлом. Но теперь ему удалось рассмотреть изменения своей жизни на уровне фактов… И в его картине мира появился еще один образ — свободного и опытного «морского волка», которому предстояло провести сквозь неспокойное море те самые катера и шлюпки. Образ капитана перестал появляться в наших разговорах. Клиент увидел новую задачу, проявил интерес к настоящему и будущему и стал все меньше думать о прошлом. Сильные эмоции, которые сопровождали мысли о прошлом, перестали его разрушать. Они не исчезли совсем, но их интенсивность стихла настолько, что сейчас он сам с ними справляется…
К нему вернулась энергия, он начал строить планы и не только рабочие, нашёл в себе силы ускорить запуск проекта, начал налаживать связи с прежней командой и другими сотрудниками, но уже из новой роли.

Да, кстати, грустные стихи он больше не пишет. Теперь он учится играть на барабанах))

Сделала для себя такие выводы из этой работы.
➡️ Одна из задач коуча в таком кейсе — «развернуть» клиента на 180 градусов из прошлого в будущее.
➡️ Важно признать, что у каждого клиента свой темп прохождение стадий цикла горевания. И важно убедиться, что каждый из них он прожил до конца.
➡️ Важно дать внимание предыдущему опыту прохождения через изменения клиента. В нем точно есть ресурс, который клиент может использовать для проживания текущей ситуации.
➡️ Очень важно дать внимание тому, какую роль человек играл в процессе изменения. Он был их инициатором или тем человеком, которого подвергли изменениям извне? От этого зависит сила переживаний клиента. Человек в роли подвергшегося изменениям особенно уязвим, т.к. является пассивной стороной в процессе изменений.
➡️ И поэтому при подготовке изменений в организации, очень важно вовлекать сотрудников в них, сдвигая их к ролям «инициатор изменений» или «осуществляющий изменения».

#пост, в котором сначала ною, потом злюсь, а потом нахожу решение старой проблемы

Вчера я тщетно пыталась попасть на массаж. Это был мой первый выходной за 3 недели, напряжение в теле невероятное. Спина умоляла: «Сделай что-нибудь!». Утром позвонила в массажный салон и попросила позвонить, если у них освободится окошко. Не позвонили. Видно много нас таких. Тогда я попыталась обналичить подарочный сертификат в другом салоне, но там сменился хозяин, и сертификат пропал.
Сидела и злилась на себя, потому что забросила йогу и теперь завишу от свободных слотов массажиста.
Вечером разозлилась ещё больше, когда обнаружила себя перед компом, доделывающей рабочие «хвосты». Спина от такой субботы просто обалдела…
Надо что-то делать с таким ТОЖ (текущий образ жизни).
И вот сегодня у меня «день леса». Обычно перед поездкой в лес формулирую вопрос, на который хочу найти ответ. Что мне нужно начать делать сейчас, чтобы через 1–2 года достичь своей цели и желаемого состояния лёгкости, расслабленности и радости? Таков был вопрос дня.
Ответ пришёл, когда я стояла на коленях перед кустиками клюквы на краю болота и тщательно собирала урожай. Ягодку за ягодкой, старясь ни одну не пропустить и стремясь наполнить баклажку до самых краев. Колени болели, спина онемела, шея затекла. Я так старалась достичь желаемый результат, что не заметила, как веселая игра превратилась в телесную мУку. Вдруг поняла: я слишком стараюсь. Слишком. А тем временем из процесса уходит радость, игра. И не важно, каким делом я занимаюсь. Я стараюсь везде и всегда. Когда пишу посты, веду совещания, чищу зубы и даже когда ем. Это началось еще в школе, где-то в первом классе, когда нужно было наилучшим образом написать буковку «а» или решить задачку. А потом стало привычкой и записалось в теле. И сколько бы я ни занималась йогой, плаванием, ходьбой, напряжение будет возвращаться снова и снова, пока я не перестану так стараться.
Спасибо лесу за этот подарок.

#личноеразвитие #телопомнитвсе #самокоучинг