Осенью 1960 года Фрэнсис Келси проработала в Управлении по контролю за продуктами и лекарствами США (FDA) всего месяц, когда ей на стол легла заявка на регистрацию нового препарата.

Снотворное талидомид уже продавалось более чем в 40 странах, считалось безопасным и массово назначалось беременным женщинам от утренней тошноты.

Компания Richardson-Merrell успела к тому моменту произвести миллионы таблеток под торговым названием Kevadon и рассчитывала вывести их на рынок к рождеству.

По действовавшим тогда правилам FDA у рецензента было всего 60 дней на рассмотрение заявки. Если за это время препарат не отклоняли, он автоматически получал разрешение на продажу. Келси изучила документы и обнаружила,
вместо полноценных клинических исследований компания представила только положительные отзывы врачей о препарате. Данных о безопасности для беременных не было.

Келси запросила дополнительные материалы.
Компания прислала новые документы без результатов исследований. Келси снова отказала. Так продолжалось больше полутора лет. Каждый новый отказ запускал отсчет шестидесяти дней заново.

Представители Richardson-Merrell звонили, писали письма, приходили в FDA лично, жаловались начальству. Келси обвиняли в некомпетентности, в том, что она тормозит важный для страны препарат, называли непатриотичной. Позже Келси признавалась, что многое из сказанного в ее адрес невозможно повторить в печати.

Почему Келси вообще так настойчиво требовала дополнительные исследования?

Во время работы в Чикагском университете Келси изучала влияние лекарств на беременность и знала, что некоторые вещества способны проникать через плаценту и воздействовать на эмбрион. Поэтому отсутствие данных показалось ей слишком серьезным пробелом.

Осенью 1961 года стало понятно, насколько она была права. В Европе врачи начали связывать талидомид с тяжелыми врожденными пороками развития. Если женщина принимала препарат на ранних сроках беременности, он нарушал формирование конечностей и внутренних органов плода.
По разным оценкам, талидомид стал причиной рождения более 10 тысяч детей с тяжелыми пороками развития в 46 странах. Тысячи из них не выжили.

После этого Richardson-Merrell отозвала заявку.

Вскоре в США приняли закон, изменивший систему регистрации лекарств. Фармкампании были обязаны доказывать не только безопасность, но и эффективность препаратов, требования к клиническим исследованиям стали значительно строже.

Фрэнсис Келси получила Президентскую награду и стала символом принципиальности в медицине. Но ее история - не только о фармакологии.

В 1960-х в Америке женщины только начинали получать признание в профессиях, которые считались исключительно мужскими. От них ожидали исполнительности, юбок ниже колен и нитку жемчуга на шее, а не ума и принципиальности.

Мир на тот момент вообще не предполагал, что еще нужно учитывать витальные потребности и женского пола, а не только среднестатистического белого мужчины.

Сколько стойкости и смелости потребовалось от одной женщины, чтобы изменить систему и спасти десятки тысяч судеб. Смелости - быть самой собой.



🍂🍂🍂

В 2010 году FDA учредило награду имени Фрэнсис Келси - премию за вклад в безопасность лекарств.

В 2015 году глава Канадской ассоциации жертв талидомида, сказала: «Для нас Келси всегда была героиней, даже если то, что она сделала, было в другой стране».

Однажды жизнь положит на лопатки, и смерть уравняет всех. Но пока ты жив, проживай свою жизнь так хорошо, как можешь - в согласии со своим внутренним светом, а не с тем, что люди вокруг навязывают тебе.

➡️Заткнись - проявись - соберись!

Джейм Холлис (психолог юнгианской школы) предлагает нам этот девиз, и пожалуй, я сделаю его своим на предстоящую неделю.

Берите, если вам это тоже нужно

❤️

Принесла вам пользу к утреннему кофе - прикладной конспект к книге «Время меняться. Путь к процветанию».

СберУниверситет прочитал книгу за нас и выделили самые рабочие идеи.

Если люди не меняют мышление, придется менять людей. Истинная суть трансформации не сводится к оптимизации процессов, реорганизации подразделений и внедрению ИТ-систем. Меняется сама модель операционки и механизм принятия решений, что напрямую связано с людьми

Презу можно использовать как большой чек-лист: что из предложенного уже внедрено в команде, что можно попробовать, а что - не очень-то и нужно.

За 15 - 20 минут прочтения получаете структурированную выжимку ключевых инструментов модели управления Малика (отличается от привычного нам фрейма Адизиса, но тем интереснее) и понимаете одну из двух вещей:
вы уже невероятно круты и все это у вас внедрено и работает, либо находите, чем усилить себя и свою команду

Обзор классный, но возьму на себя смелость напомнить, что именно Huawei взращивает внутри себя "волчью культуру" (рассказывала об этом здесь)

Так что mind your steps, когда будете выбирать, на какой из инструментов Го Пина поставить в своей работе


Пьем кофе и читаем
☕️

Одна из моих любимых книг - "В поисках смысла". Ее автор - основоположник логотерапии Виктор Франкл пишет о смысле жизни как о том, что необходимо искать в каждой жизненной ситуации. Стремление к смыслу - это врожденная мотивация и сила человеческого духа.

Если коротко, то Франкл выделяет 3 смысловых акцентуации:
⚫️творчество и созидание,
⚫️ переживание ценностей (получение нового опыта, созерцание природы или объектов искусства, катарсис),
⚫️отношение к неизбежным страданиям.

Вопрос - какое отношение Франкл имеет к проекту создания городов (то, что мы с командой делаем прямо сейчас)? В моей голове это сложилось вот в текую цепочку (после сегодняшней трек встречи с коллегами)

📎
Проектирование первого здания - это тот самый проект, который лично мне каждый день предлагает непростую работу - найти смысл в том, что сложно, непонятно, подчас - болезненно для эго (чувствовать себя вне зоны экспертности ежедневно - непросто, играть на чужом поле в чужую игру, правила которой тебе незнакомы - непросто, выдерживать неизвестность финального видения проекта - непросто)

Каждый день мне приходится возвращать себе мысль, что смысл этого проекта гораздо шире 32 геодезических скважин для бурения, согласования высот паркинга, вендор-листа для лифтового оборудования и диаметра сечения труб дымоудаления (я, конечно, училась в Université Polytechnique Hauts-de-France, но преподавали мне там далеко не технические дисциплины).

Как рефлексирующий человек я нахожу для себя смысл в том, что мы переосмысливаем городское пространство, равно комфортное для всех - не только современное и красивое, но еще безопасное, инклюзивное, дружелюбное и учитывающее потребности женщин (наши города и мир в целом создавались мужчинами для мужчин, так уж исторически сложилось. А сейчас - мы много вовлекаем женщин в социальное проектирование, исследования, проектные семинары, квартирографию, чтобы понять и реализовать их потребности).

Мне нравится, что мы закладываем в требования беспороговую среду - чтобы хрупким женщинам было проще передвигаться с продуктовыми тележками или колясками к квартире.

Мы задумали внутренние дворы с достаточным уровнем приватности, где мамы могут быть спокойными за своих детей.

Мы проектируем роботезированную доставку без необходимости контакта с незнакомым человеком - это чувство безопасности для женщин и подростков, остающихся дома одних.

Мы проектируем «живые улицы», по которым женщинам будет безоспасно и спокойно возвращаться домой в темное время суток.

Для меня это важные смыслы.

Каждый день для меня - это изучение и проживание нового опыта. И если бы он был только проектным (мы с Клодом давно запилили маленького агента для отправки в бэклог новых задачек по итогам встреч и совещаний с проектантами)!

Каждый день - это внутренняя интеграция на ценностном уровне идей про фестивали, развитие человеческого таланта, озеленения балконов, соседского центра, питчинга сообществ, модели "сенсидиум", вертикального сериала, ритма и пластики архитектурных форм фасадов с французскими балконами. И это тоже части одного пазла.

Мой ум держится за знакомые и понятные проектные форматы. Они задают ццикличность, ритм и дисциплину.

А еще - за живую человеческую коммуникацию в каждом тематическом кластере. Знать, что за каждым проектным блоком - живой, глубокий, интересный человек - ужасно важно для самоощущения внутри этой системы.

Таковы два первых пути поиска смысла - творчество и новый опыт.

Что касается третьего - то и здесь прямо в точку. Мужество и стойкость в принятии сложности этого проекта.

Вчера коллега поделился стихотворением Роберта Рождественского "Если вы есть - будьте первыми"

До мурашек строки

А вы трусливых не слушайте,
Вы их сдуйте как пену,
Если вы есть – будьте лучшими,
Если вы есть – будьте первыми!

Не то, чтобы я отреклась от юнгианства, но все-таки смыслы - как пуговки, на них все держится.

Планка требовательности

Самая большая беда высокорефлексивных людей, которые становятся руководителями - навык удерживания планки требовательности

Я отношусь к таким людям - саморефлексия и требования к самой себе у меня на 500 из 100. К остальным мои требования адекватны.

Обучаться быть требовательной не только к себе мне пришлось достаточно жестко, на своих собственных деньгах. Спасибо, учителя попались хорошие.

Самая большая моя школа - администрация региона За год работы ты твердо осваиваешь науку: чтобы ты не сделал - это всегда будет недостаточно хорошо и придется переделывать.

В своем бизнесе я поняла вторую важную вещь - про энтропию любой управленческой конструкции. Система всегда будет стремится к хаосу так же, как коньяк - отдавать ангельскую долю.

Всегда будут потери и искажения - так уж мы устроены. Чем больше система, тем больше потери.
Задашь планочку в 100% - на выходе получишь 80% ("доля ангелов" на команду до 15 человек).

Если управленческий слот побольше - то до заданного критерия успеха можно дотянуть лишь на 60%.

Натренироваться держать уровень требовательности - все равно что научится держать удар в спаринге. При том что напротив - всегда кто-то с массой чуть больше твой собственной.

Держать эту планку = знать, что как бы ни улыбались вам в лицо, когда вы приносите новую идею, в курилке будет то самое "не нам судить, но мы обсудим".


Держать эту планку = уметь держать паузу после озвученной идеи про изменение.

Держать эту планку = замыкать петлю управления: делать так, что у любого действия или бездействия команды есть справедливые и прогнозируемые последствия.


Для человеков, которые сверх чувствительны к социальному одобрению, это супер сложная задача (знаю по себе и своим коучинговым клиентам). Одними управленческими инструментами не обойдешься.



Что думаете?
Справлятесь с этим на изи?


С вас ❤️если нужна подборка лайфхаков, как удерживать эту планку

Админ выбрался из музея истории религий на роскошный газон «Новой Голландии» и собирается посвятить остаток дня dolce far niente 🎧🌿🖊️

Чего и вам желаю❤️

На самом деле вот чем хотела поделиться.

Вчера прочитала класный комментарий к посту о планке требовательности и задумалась о том, как сложно экстраполировать требовательность на тех, кто рядом и кем управляешь.

Отчасти - это культурный код и воспитание. Отчасти - это про наши внутренние противоречия и конфликты, которые мы страшимся экстраполировать вовне.

Самих себя мы с легкостью построим, отругаем, помирим и заедим неприятное булочкой со сливками.

Справиться с напридуманным (или потенциально реальным), что будет, если мы будем жесткими, если мы будем не просить, а требовать, чтобы задача была сделана хорошо, перестанем быть «мамапапами» взрослым людям и вытащим отношения на другой уровень, где хотя бы один из участников - взрослый (желательно, чтобы этим взрослым оказались мы сами).

Никто не обещает, что вторая сторона при этом тоже резко «повзрослеет». А вдруг они - как дети - будут проверять нас на прочность и искать, где границы сломаются. Пойти в это осознанно - безумие и отвага.
Конфликт.
Кризис, если хотите.

Но ведь только так и случается рост.

Второй момент - как я это вижу - который не позволяет нам быть требовательными: мы сваливаем в одну кучу все наши роли и идентичности.

Мы как будто не ставим задачу. Мы договариваемся/просим/одалживаем/меняемся на деньги или хорошее отношение (подставляйте свой глагол) - потому что путаем роли. Хотим быть всем - любимым руководителем, своим парнем, харизматичным лидером, друзьяшкой, коллегой, экспертом, хорошей девочкой/мальчиком, но по-настоящему не можем присвоить себе ни одну из этих ролей. Не чувствуем себя в своем праве
Если вы хоть раз приходили в новую команду или получали повышение (когда на эту позицию ожидали другого человека ) вы точно знаете, о чем я пишу.

Хотя в этом ровно все и дело.

Никто кроме нас самих не выберет, из какого себя эту планочку требовательности ставить. Выбор этот зависит не от управленческих инструментов, а от наших внутренних «можно» самим себе, ощущения самоценности и … внутреннего достоинства.

Кстати, в коучинг или терапию приходят, когда что-то из этого «пробивает», и человек пытается выстроить опору на чем-то понятном (экспертизе или опыте, например, а это не срабатывает).

Какую бы опору мы ни выбрали для себя в этом случае, главное - воспользуюсь фразой моих любимых коллег, которые рулят большими классными командами - не переходить тонкую грань между "быть требовательным" и быть
🌹удаком.