Когда ничего не хочется
Признаюсь: иногда накрывает состояние, когда не хочется делать абсолютно ничего. Ни работать, ни отдыхать, ни даже заниматься любимыми делами. И самое интересное — это не вопрос усталости.
Мы привыкли называть это ленью. Наклеиваем ярлык и начинаем себя винить: «соберись», «возьми себя в руки», «все могут, а ты?»
Но что, если «лень» — это не диагноз, а симптом? Что, если за ней скрывается нечто более глубокое?
Когда я начал изучать эту тему, обнаружил интересную закономерность. То, что мы называем ленью, часто оказывается одним из трех состояний:
1. Отсутствие внутреннего смысла
Когда мы не понимаем, зачем делаем что-то, мозг сопротивляется. Это не дефект характера, а защитный механизм от бессмысленной траты энергии.
2. Перегрузка принятиями решений
Иногда мы не «ленимся», а просто исчерпали лимит на принятие решений. Мозг буквально говорит: «Извини, сегодня больше никаких выборов».
3. Несоответствие между «надо» и «хочу»
Когда долгое время делаешь только то, что должен, но не то, что действительно хочешь, наступает внутренний протест.
Осознание этих состояний уже меняет подход. Вместо бесконечного самобичевания можно задать себе более конструктивные вопросы:
• В чем смысл того, что я должен сделать?
• Как упростить процесс принятия решений?
• Где в моей жизни баланс между «надо» и «хочу»?
Иногда лучшее решение — это не борьба с «ленью», а принятие и временный отдых. Дать себе передышку без чувства вины. Это не слабость, а необходимая перезагрузка.
А иногда — пересмотр своих обязательств и поиск внутреннего смысла в том, что делаешь.
В любом случае, я пришел к выводу: то, что мы называем ленью, часто оказывается просто напоминанием о том, что мы — люди, а не роботы.
А как вы относитесь к периодам «лени»?
👍 — Воспринимаю как сигнал к переосмыслению
🤔 — Стараюсь всегда преодолевать
Признаюсь: иногда накрывает состояние, когда не хочется делать абсолютно ничего. Ни работать, ни отдыхать, ни даже заниматься любимыми делами. И самое интересное — это не вопрос усталости.
Мы привыкли называть это ленью. Наклеиваем ярлык и начинаем себя винить: «соберись», «возьми себя в руки», «все могут, а ты?»
Но что, если «лень» — это не диагноз, а симптом? Что, если за ней скрывается нечто более глубокое?
Когда я начал изучать эту тему, обнаружил интересную закономерность. То, что мы называем ленью, часто оказывается одним из трех состояний:
1. Отсутствие внутреннего смысла
Когда мы не понимаем, зачем делаем что-то, мозг сопротивляется. Это не дефект характера, а защитный механизм от бессмысленной траты энергии.
2. Перегрузка принятиями решений
Иногда мы не «ленимся», а просто исчерпали лимит на принятие решений. Мозг буквально говорит: «Извини, сегодня больше никаких выборов».
3. Несоответствие между «надо» и «хочу»
Когда долгое время делаешь только то, что должен, но не то, что действительно хочешь, наступает внутренний протест.
Осознание этих состояний уже меняет подход. Вместо бесконечного самобичевания можно задать себе более конструктивные вопросы:
• В чем смысл того, что я должен сделать?
• Как упростить процесс принятия решений?
• Где в моей жизни баланс между «надо» и «хочу»?
Иногда лучшее решение — это не борьба с «ленью», а принятие и временный отдых. Дать себе передышку без чувства вины. Это не слабость, а необходимая перезагрузка.
А иногда — пересмотр своих обязательств и поиск внутреннего смысла в том, что делаешь.
В любом случае, я пришел к выводу: то, что мы называем ленью, часто оказывается просто напоминанием о том, что мы — люди, а не роботы.
А как вы относитесь к периодам «лени»?
👍 — Воспринимаю как сигнал к переосмыслению
🤔 — Стараюсь всегда преодолевать
👍17❤2
94 миллиарда рублей убытка? Никаких проблем!
Владимир сидел на встрече акционеров и нервно постукивал ручкой по столу. Его небольшая компания показала годовую прибыль в 3 миллиона рублей, но инвесторы всё равно были недовольны.
Читать полностью
А как вы относитесь к убыточным стратегиям роста?
👍 — Если есть масштаб и ресурсы — игра стоит свеч
🤔 — Предпочитаю чёткую прибыль с первого дня
Владимир сидел на встрече акционеров и нервно постукивал ручкой по столу. Его небольшая компания показала годовую прибыль в 3 миллиона рублей, но инвесторы всё равно были недовольны.
Читать полностью
А как вы относитесь к убыточным стратегиям роста?
👍 — Если есть масштаб и ресурсы — игра стоит свеч
🤔 — Предпочитаю чёткую прибыль с первого дня
👍7🔥5
Что происходит, когда компания постоянно «горит»
Недавно размышлял о различиях между компаниями с точки зрения их внутренней «температуры». И особенно зацепила концепция «красных компаний» — организаций, которые постоянно существуют в режиме пожара.
Красная компания — это среда, где каждая задача — срочная, каждый проект — критически важный, и никогда нет времени остановиться и подумать. Это постоянный аврал, ставший нормой.
Почему это происходит?
Часто такая культура формируется неосознанно. Сначала компания проходит через реальный кризисный период, который требует мобилизации всех ресурсов. Люди работают на пределе, спят по 4 часа, жертвуют личной жизнью. И это приносит результат!
Проблема в том, что после преодоления кризиса «красный режим» не отключается. Он становится частью ДНК компании. Появляется иллюзия, что только так можно быть эффективными.
Со временем это приводит к системным последствиям:
• Стратегическое мышление уступает место тактической суете
• Качество работы снижается из-за постоянной спешки
• Выгорание становится не исключением, а правилом
• Инновации невозможны, потому что нет времени на эксперименты
• Лучшие специалисты уходят, остаются только «пожарные»
Самое интересное, что именно в «красных компаниях» часто царит иллюзия высокой продуктивности. Все заняты, все бегут, все в делах... Но если посмотреть на реальные результаты, они часто оказываются хуже, чем у «зеленых» организаций, где люди работают в устойчивом темпе.
Выход из этого состояния требует мужества руководства — признать проблему и целенаправленно менять культуру, даже если на первых порах это будет казаться снижением темпа.
А в какой цветовой температуре работает ваша компания?
👍 — Стремимся к здоровому балансу
🤔 — Живем в режиме постоянного аврала
Недавно размышлял о различиях между компаниями с точки зрения их внутренней «температуры». И особенно зацепила концепция «красных компаний» — организаций, которые постоянно существуют в режиме пожара.
Красная компания — это среда, где каждая задача — срочная, каждый проект — критически важный, и никогда нет времени остановиться и подумать. Это постоянный аврал, ставший нормой.
Почему это происходит?
Часто такая культура формируется неосознанно. Сначала компания проходит через реальный кризисный период, который требует мобилизации всех ресурсов. Люди работают на пределе, спят по 4 часа, жертвуют личной жизнью. И это приносит результат!
Проблема в том, что после преодоления кризиса «красный режим» не отключается. Он становится частью ДНК компании. Появляется иллюзия, что только так можно быть эффективными.
Со временем это приводит к системным последствиям:
• Стратегическое мышление уступает место тактической суете
• Качество работы снижается из-за постоянной спешки
• Выгорание становится не исключением, а правилом
• Инновации невозможны, потому что нет времени на эксперименты
• Лучшие специалисты уходят, остаются только «пожарные»
Самое интересное, что именно в «красных компаниях» часто царит иллюзия высокой продуктивности. Все заняты, все бегут, все в делах... Но если посмотреть на реальные результаты, они часто оказываются хуже, чем у «зеленых» организаций, где люди работают в устойчивом темпе.
Выход из этого состояния требует мужества руководства — признать проблему и целенаправленно менять культуру, даже если на первых порах это будет казаться снижением темпа.
А в какой цветовой температуре работает ваша компания?
👍 — Стремимся к здоровому балансу
🤔 — Живем в режиме постоянного аврала
🤔11
Когда энтузиазм опережает реальность
Представьте, что вас попросили продавать билеты на поезд, который еще не построен, идет в направлении, куда никто не хочет ехать, и к тому же те немногие, кто уже попробовал на нем прокатиться, остались недовольны. Насколько вдохновляющей будет такая задача?
Эта метафора отражает ситуацию, с которой сталкиваются многие команды, когда им приходится работать над продуктом, который:
• Не имеет явных преимуществ
• Не основан на исследованиях или проверенных гипотезах
• Не прошел стадию проверки концепции
• И получает негативные отзывы от первых пользователей
Такая работа «в никуда» не просто неэффективна для бизнеса. Она создает у команды ощущение бессмысленности и постепенно демотивирует даже самых увлеченных специалистов.
За этой проблемой обычно стоят три системных момента:
1. Недостаток продуктовой дисциплины. Когда компания запускает инициативы без проверки спроса и тестирования гипотез, она создает заведомо проигрышную ситуацию для всех участников процесса.
2. Неоптимальное использование ресурсов. Талант, время и энергия команды — ценные активы. Направлять их на продвижение заведомо слабого продукта — все равно что заливать дорогое топливо в неисправный двигатель.
3. Разрыв между разработкой и коммуникацией. Когда отделы работают изолированно, без постоянного взаимодействия, неизбежно возникает диссонанс между тем, что создается, и тем, как это представляется.
Решение? Более тесная интеграция всех участников процесса на ранних этапах. Когда все вовлечены в исследования, тестирование и сбор обратной связи, создается более целостный продукт с понятной ценностью для пользователя.
И иногда самое смелое решение — признать: «Давайте сначала убедимся, что мы создаем что-то действительно нужное, а потом будем вкладывать ресурсы в развитие».
Встречались ли вы с подобной ситуацией в своей практике?
👍 — Да, знакомая история
🤔 — У нас все отделы работают синхронно
Представьте, что вас попросили продавать билеты на поезд, который еще не построен, идет в направлении, куда никто не хочет ехать, и к тому же те немногие, кто уже попробовал на нем прокатиться, остались недовольны. Насколько вдохновляющей будет такая задача?
Эта метафора отражает ситуацию, с которой сталкиваются многие команды, когда им приходится работать над продуктом, который:
• Не имеет явных преимуществ
• Не основан на исследованиях или проверенных гипотезах
• Не прошел стадию проверки концепции
• И получает негативные отзывы от первых пользователей
Такая работа «в никуда» не просто неэффективна для бизнеса. Она создает у команды ощущение бессмысленности и постепенно демотивирует даже самых увлеченных специалистов.
За этой проблемой обычно стоят три системных момента:
1. Недостаток продуктовой дисциплины. Когда компания запускает инициативы без проверки спроса и тестирования гипотез, она создает заведомо проигрышную ситуацию для всех участников процесса.
2. Неоптимальное использование ресурсов. Талант, время и энергия команды — ценные активы. Направлять их на продвижение заведомо слабого продукта — все равно что заливать дорогое топливо в неисправный двигатель.
3. Разрыв между разработкой и коммуникацией. Когда отделы работают изолированно, без постоянного взаимодействия, неизбежно возникает диссонанс между тем, что создается, и тем, как это представляется.
Решение? Более тесная интеграция всех участников процесса на ранних этапах. Когда все вовлечены в исследования, тестирование и сбор обратной связи, создается более целостный продукт с понятной ценностью для пользователя.
И иногда самое смелое решение — признать: «Давайте сначала убедимся, что мы создаем что-то действительно нужное, а потом будем вкладывать ресурсы в развитие».
Встречались ли вы с подобной ситуацией в своей практике?
👍 — Да, знакомая история
🤔 — У нас все отделы работают синхронно
👍8🔥3😢1
Дифференциатор: найти или создать
Что делать, когда твой продукт не имеет явных преимуществ перед конкурентами?
Представьте ситуацию: есть отличное кафе, где всё идеально — и кофе, и интерьер, и еда, и вайфай. А рядом открывается новое, где кофе такой же хороший, но всё остальное еще «в процессе». Как привлечь клиентов, когда ты объективно не лучше конкурента?
Молодые маркетологи пытаются продвигать такие продукты, не осознавая глубины проблемы. Они говорят: «У нас тоже хороший кофе!» — но этого недостаточно. «Тоже хороший» — не причина менять привычки.
Важно понимать, что конкурент не дремлет. Скидки на день рождения, акции «приведи друга», сезонные напитки — всё это в арсенале успешных игроков рынка. Идти по пути простого копирования или конкуренции по цене — сомнительная затея, особенно если у вас нет достаточного запаса прочности, чтобы работать себе в убыток.
Когда нет реального дифференциатора, нужно искать действительно существенное отличие:
— Трансформация клиентского опыта (не просто кофе, а иммерсивный опыт с историей), арт на пенке с вашим портретом
— Неожиданное сочетание форматов (кофейня + книжный магазин редких изданий)
— Решение специфической проблемы (единственная кофейня с игровой зоной для детей в районе офисов)
Интересно, что иногда стоит пойти от противного. Вместо того чтобы предложить всё, что есть у конкурента, и ещё немного, можно осознанно отказаться от чего-то и сделать это своей фишкой. Например, кофейня, где намеренно нет вайфая, чтобы люди общались друг с другом.
Главное — найти или создать причину, по которой клиент скажет: «А давай сегодня пойдем туда, потому что там...». И это «потому что» должно быть значимым и действительно уникальным.
А с каким интересным дифференциатором вы сталкивались недавно?
Что делать, когда твой продукт не имеет явных преимуществ перед конкурентами?
Представьте ситуацию: есть отличное кафе, где всё идеально — и кофе, и интерьер, и еда, и вайфай. А рядом открывается новое, где кофе такой же хороший, но всё остальное еще «в процессе». Как привлечь клиентов, когда ты объективно не лучше конкурента?
Молодые маркетологи пытаются продвигать такие продукты, не осознавая глубины проблемы. Они говорят: «У нас тоже хороший кофе!» — но этого недостаточно. «Тоже хороший» — не причина менять привычки.
Важно понимать, что конкурент не дремлет. Скидки на день рождения, акции «приведи друга», сезонные напитки — всё это в арсенале успешных игроков рынка. Идти по пути простого копирования или конкуренции по цене — сомнительная затея, особенно если у вас нет достаточного запаса прочности, чтобы работать себе в убыток.
Когда нет реального дифференциатора, нужно искать действительно существенное отличие:
— Трансформация клиентского опыта (не просто кофе, а иммерсивный опыт с историей), арт на пенке с вашим портретом
— Неожиданное сочетание форматов (кофейня + книжный магазин редких изданий)
— Решение специфической проблемы (единственная кофейня с игровой зоной для детей в районе офисов)
Интересно, что иногда стоит пойти от противного. Вместо того чтобы предложить всё, что есть у конкурента, и ещё немного, можно осознанно отказаться от чего-то и сделать это своей фишкой. Например, кофейня, где намеренно нет вайфая, чтобы люди общались друг с другом.
Главное — найти или создать причину, по которой клиент скажет: «А давай сегодня пойдем туда, потому что там...». И это «потому что» должно быть значимым и действительно уникальным.
А с каким интересным дифференциатором вы сталкивались недавно?
👍3🦄3
Человечность — стратегия роста, а не слабость
Заметил интересный парадокс в корпоративной культуре. Мы часто воспринимаем человечность — сострадание, эмпатию, открытость — как нечто, что нужно скрывать в рабочей среде. Как будто эти качества могут сделать нас уязвимыми или менее профессиональными.
А что если всё наоборот? Что если именно человечность — это мощная стратегия роста?
За годы работы с разными командами я увидел четкую закономерность: среда, где люди могут быть собой, обычно оказывается более продуктивной, инновационной и устойчивой.
Когда руководитель признает ошибку, это не подрывает его авторитет, а усиливает доверие команды.
Когда коллеги проявляют понимание к временным сложностям друг друга, это не размывает границы, а создает сеть взаимной поддержки, которая работает в обе стороны.
Когда в компании можно говорить о своих ограничениях и страхах, парадоксальным образом это приводит к более смелым решениям.
Даже исследования подтверждают: психологическая безопасность — ключевой фактор эффективности команд. Согласно исследованию Google Project Aristotle, именно она, а не опыт, интеллект или разнообразие навыков, отличает высокоэффективные коллективы.
Быть человечным — значит признавать, что у всех нас есть сильные и слабые стороны. Что мы все иногда ошибаемся. Что за профессиональными ролями стоят живые люди со своими историями и потребностями.
И это признание, вопреки распространенному мнению, не размывает профессионализм. Оно создает пространство, где профессионализм может процветать естественным образом, без страха и защитных механизмов.
Заметил интересный парадокс в корпоративной культуре. Мы часто воспринимаем человечность — сострадание, эмпатию, открытость — как нечто, что нужно скрывать в рабочей среде. Как будто эти качества могут сделать нас уязвимыми или менее профессиональными.
А что если всё наоборот? Что если именно человечность — это мощная стратегия роста?
За годы работы с разными командами я увидел четкую закономерность: среда, где люди могут быть собой, обычно оказывается более продуктивной, инновационной и устойчивой.
Когда руководитель признает ошибку, это не подрывает его авторитет, а усиливает доверие команды.
Когда коллеги проявляют понимание к временным сложностям друг друга, это не размывает границы, а создает сеть взаимной поддержки, которая работает в обе стороны.
Когда в компании можно говорить о своих ограничениях и страхах, парадоксальным образом это приводит к более смелым решениям.
Даже исследования подтверждают: психологическая безопасность — ключевой фактор эффективности команд. Согласно исследованию Google Project Aristotle, именно она, а не опыт, интеллект или разнообразие навыков, отличает высокоэффективные коллективы.
Быть человечным — значит признавать, что у всех нас есть сильные и слабые стороны. Что мы все иногда ошибаемся. Что за профессиональными ролями стоят живые люди со своими историями и потребностями.
И это признание, вопреки распространенному мнению, не размывает профессионализм. Оно создает пространство, где профессионализм может процветать естественным образом, без страха и защитных механизмов.
❤11🔥8👍1
Выгода, интрига, срочность и причастность
За всем многообразием мотивов часто стоят четыре базовых триггера.
Выгода — самый очевидный, но не всегда материальный стимул. Мы реагируем не только на прямую экономию денег, но и на экономию времени, усилий, на повышение статуса. Интересно, что наш мозг часто воспринимает как выгоду избегание потери, а не только получение чего-то нового.
Интрига — это наша естественная потребность закрыть информационные пробелы. Когда мы видим недосказанность, возникает когнитивное напряжение, которое требует разрешения. Поэтому загадки и тайны так притягательны — они обещают удовлетворение любопытства.
Срочность — временное ограничение, которое превращает возможность в необходимость. «Только сегодня», «осталось 2 места», «заканчивается через час» — эти фразы активируют древний страх упустить возможность, который сильнее рационального анализа.
Причастность — наше желание быть частью группы, истории или движения. Человек — социальное существо, и принадлежность к чему-то большему часто становится мощнейшим мотиватором. «Присоединяйтесь к тем, кто уже...» — работает именно на этом уровне.
Интересно, что лучшие истории, предложения и проекты обычно задействуют сразу несколько из этих триггеров. Например, классическое «Только сегодня для первых 10 клиентов уникальная возможность...» включает и выгоду, и срочность, и причастность к избранной группе.
Хотя эти механизмы активно используются в маркетинге, они работают и в личных отношениях, и в управлении командами. Руководитель, который понимает, как задействовать эти триггеры, не манипулируя людьми, получает в свое распоряжение мощный инструмент мотивации.
А какой из этих триггеров сильнее всего влияет на ваши решения?
За всем многообразием мотивов часто стоят четыре базовых триггера.
Выгода — самый очевидный, но не всегда материальный стимул. Мы реагируем не только на прямую экономию денег, но и на экономию времени, усилий, на повышение статуса. Интересно, что наш мозг часто воспринимает как выгоду избегание потери, а не только получение чего-то нового.
Интрига — это наша естественная потребность закрыть информационные пробелы. Когда мы видим недосказанность, возникает когнитивное напряжение, которое требует разрешения. Поэтому загадки и тайны так притягательны — они обещают удовлетворение любопытства.
Срочность — временное ограничение, которое превращает возможность в необходимость. «Только сегодня», «осталось 2 места», «заканчивается через час» — эти фразы активируют древний страх упустить возможность, который сильнее рационального анализа.
Причастность — наше желание быть частью группы, истории или движения. Человек — социальное существо, и принадлежность к чему-то большему часто становится мощнейшим мотиватором. «Присоединяйтесь к тем, кто уже...» — работает именно на этом уровне.
Интересно, что лучшие истории, предложения и проекты обычно задействуют сразу несколько из этих триггеров. Например, классическое «Только сегодня для первых 10 клиентов уникальная возможность...» включает и выгоду, и срочность, и причастность к избранной группе.
Хотя эти механизмы активно используются в маркетинге, они работают и в личных отношениях, и в управлении командами. Руководитель, который понимает, как задействовать эти триггеры, не манипулируя людьми, получает в свое распоряжение мощный инструмент мотивации.
А какой из этих триггеров сильнее всего влияет на ваши решения?
❤4🔥3👍1
Удивление
Удивление — это не совсем эмоция. Это скорее состояние когнитивной растерянности, когда мозг на мгновение теряет ориентиры.
Когда мы видим что-то неожиданное, нарушающее наши прогнозы, мозг буквально «зависает». Это не радость и не страх — это момент, когда привычные схемы перестают работать, и системе требуется перезагрузка.
Это похоже на ситуацию, когда GPS в автомобиле вдруг показывает «пересчет маршрута». Вы все еще в пути, но система навигации временно потеряла ориентацию и ищет новые алгоритмы.
Интересно, что именно в этот момент когнитивной растерянности происходят самые важные события для нашего развития. Мозг становится максимально восприимчивым к новой информации, все его ресурсы мобилизуются для создания обновленной картины мира.
Вот почему великие учителя и ораторы часто начинают с того, что намеренно вызывают удивление у аудитории. Они понимают, что это состояние — ключ к открытости ума.
В бизнесе этот механизм тоже работает. Когда мы выводим пользователя из автоматического режима восприятия, создаем что-то неожиданное — мы получаем доступ к его полному вниманию. Вся индустрия инноваций строится на способности удивлять.
Ребенок, который удивляется постоянно, учится быстрее всех. Взрослый, сохранивший способность удивляться, не перестает развиваться. Возможно, в этой «растерянности мозга» и кроется секрет непрерывного роста.
А когда вы в последний раз испытывали настоящее удивление?
Удивление — это не совсем эмоция. Это скорее состояние когнитивной растерянности, когда мозг на мгновение теряет ориентиры.
Когда мы видим что-то неожиданное, нарушающее наши прогнозы, мозг буквально «зависает». Это не радость и не страх — это момент, когда привычные схемы перестают работать, и системе требуется перезагрузка.
Это похоже на ситуацию, когда GPS в автомобиле вдруг показывает «пересчет маршрута». Вы все еще в пути, но система навигации временно потеряла ориентацию и ищет новые алгоритмы.
Интересно, что именно в этот момент когнитивной растерянности происходят самые важные события для нашего развития. Мозг становится максимально восприимчивым к новой информации, все его ресурсы мобилизуются для создания обновленной картины мира.
Вот почему великие учителя и ораторы часто начинают с того, что намеренно вызывают удивление у аудитории. Они понимают, что это состояние — ключ к открытости ума.
В бизнесе этот механизм тоже работает. Когда мы выводим пользователя из автоматического режима восприятия, создаем что-то неожиданное — мы получаем доступ к его полному вниманию. Вся индустрия инноваций строится на способности удивлять.
Ребенок, который удивляется постоянно, учится быстрее всех. Взрослый, сохранивший способность удивляться, не перестает развиваться. Возможно, в этой «растерянности мозга» и кроется секрет непрерывного роста.
А когда вы в последний раз испытывали настоящее удивление?
❤5👍4🔥4
Подписка, как абонемент в спортзал
Интересное наблюдение. Когда ты платишь за абонемент в зал, владельцы бизнеса совсем не рассчитывают, что ты будешь ходить каждый день. Более того — их бизнес-модель разрушилась бы, если бы все абоненты вдруг стали максимально использовать свои возможности.
Мои $20 за ChatGPT — это не плата за конкретный объём услуг (в своей работе он тратит токены, которые стоят не дешево), а вход в клуб с неограниченным доступом. Но компания рассчитывает на то, что в среднем большинство пользователей не выберут всю стоимость своей подписки.
— Кто-то платит и почти не пользуется (чистая прибыль)
— Кто-то использует «в ноль» (нейтрально)
— А кто-то «выкачивает» услуг на $50–100, формально заплатив всего $20
Интересно, что компании не просто мирятся с такими «сверхактивными» пользователями — они закладывают их в модель. Это нормальная часть бизнеса, если в среднем по всей базе математика сходится.
Это объясняет, почему нам так комфортно с подписками: они создают иллюзию выгодной сделки. Мы чувствуем, что получаем больше, чем платим, даже если в реальности используем лишь малую часть возможностей.
Если у вас есть подписка Plus, используете ли вы её на максимум?
Интересное наблюдение. Когда ты платишь за абонемент в зал, владельцы бизнеса совсем не рассчитывают, что ты будешь ходить каждый день. Более того — их бизнес-модель разрушилась бы, если бы все абоненты вдруг стали максимально использовать свои возможности.
Мои $20 за ChatGPT — это не плата за конкретный объём услуг (в своей работе он тратит токены, которые стоят не дешево), а вход в клуб с неограниченным доступом. Но компания рассчитывает на то, что в среднем большинство пользователей не выберут всю стоимость своей подписки.
— Кто-то платит и почти не пользуется (чистая прибыль)
— Кто-то использует «в ноль» (нейтрально)
— А кто-то «выкачивает» услуг на $50–100, формально заплатив всего $20
Интересно, что компании не просто мирятся с такими «сверхактивными» пользователями — они закладывают их в модель. Это нормальная часть бизнеса, если в среднем по всей базе математика сходится.
Это объясняет, почему нам так комфортно с подписками: они создают иллюзию выгодной сделки. Мы чувствуем, что получаем больше, чем платим, даже если в реальности используем лишь малую часть возможностей.
Если у вас есть подписка Plus, используете ли вы её на максимум?
❤2👍2
Все хотят видеть процесс
В современном мире голый результат мало кого впечатляет. Людей интересует история, путь, процесс.
Возьмем простой пример: фотография великолепного блюда в ресторане собирает меньше реакций, чем видео процесса его приготовления. Готовый дизайн интерьера впечатляет меньше, чем серия фото «до и после» с рассказом о трансформации.
Это явление проникло во все сферы. В бизнесе инвесторы хотят видеть не только цифры, но и путь компании. Клиенты интересуются не только продуктом, но и философией его создания. Даже в личных отношениях нас привлекают не идеальные люди, а те, кто открыто делится своими взлетами и падениями.
Интересно, что эта тенденция противоречит классическому подходу, где ценен только результат. «Не показывай кухню — покажи блюдо» — говорили раньше. Теперь же кухня зачастую интереснее самого блюда.
В чем причина? Возможно, в том, что в мире, где результаты можно легко симулировать (от отретушированных фото до накрученных метрик), именно процесс становится доказательством подлинности. Или в том, что видя процесс, мы чувствуем сопричастность, личную связь.
Для лидеров и предпринимателей в этом скрыт важный урок — научиться рассказывать не только о своих достижениях, но и о пути к ним. Показывать не только вершину айсберга, но и его подводную часть.
При этом важен баланс — процесс ради процесса без конечного результата превращается в бесконечную историю без кульминации. Лучшие истории всегда включают и путь, и финальный триумф.
В современном мире голый результат мало кого впечатляет. Людей интересует история, путь, процесс.
Возьмем простой пример: фотография великолепного блюда в ресторане собирает меньше реакций, чем видео процесса его приготовления. Готовый дизайн интерьера впечатляет меньше, чем серия фото «до и после» с рассказом о трансформации.
Это явление проникло во все сферы. В бизнесе инвесторы хотят видеть не только цифры, но и путь компании. Клиенты интересуются не только продуктом, но и философией его создания. Даже в личных отношениях нас привлекают не идеальные люди, а те, кто открыто делится своими взлетами и падениями.
Интересно, что эта тенденция противоречит классическому подходу, где ценен только результат. «Не показывай кухню — покажи блюдо» — говорили раньше. Теперь же кухня зачастую интереснее самого блюда.
В чем причина? Возможно, в том, что в мире, где результаты можно легко симулировать (от отретушированных фото до накрученных метрик), именно процесс становится доказательством подлинности. Или в том, что видя процесс, мы чувствуем сопричастность, личную связь.
Для лидеров и предпринимателей в этом скрыт важный урок — научиться рассказывать не только о своих достижениях, но и о пути к ним. Показывать не только вершину айсберга, но и его подводную часть.
При этом важен баланс — процесс ради процесса без конечного результата превращается в бесконечную историю без кульминации. Лучшие истории всегда включают и путь, и финальный триумф.
🔥7👍2
Клиент с высокими ожиданиями
Это особый тип клиентов, чьи ожидания всегда на шаг впереди возможностей (HXC — High Expectations Client).
Такой клиент не просто хочет качественный продукт — он ожидает, что этот продукт предугадает потребности, о которых он сам еще не задумывался. Не просто хороший сервис — а обслуживание на уровне чтения мыслей.
Интересно, что работа с HXC одновременно изматывает и... делает бизнес лучше. Эти клиенты как безжалостный тренер, который заставляет выкладываться на 110%.
В индустрии их часто воспринимают как проблему. Кажется, что они никогда не будут довольны, что бы ты ни делал. Но со временем понимаешь — они видят потенциал, который часто скрыт от самих создателей продукта.
Парадокс в том, что многие инновации родились именно из попыток удовлетворить «сложных» клиентов. Они требуют невозможного, а команда в процессе поиска решений совершает прорыв.
Конечно, не все HXC одинаковы. Есть те, кто просто любит жаловаться, и те, кто действительно помогает расти. Разница между ними — в конкретике обратной связи и готовности к диалогу.
Зрелые компании не отмахиваются от таких клиентов и не стараются их успокоить. Они воспринимают их как ценный ресурс для развития, как ранний индикатор будущих требований рынка.
А встречались ли вам клиенты с нереалистично высокими ожиданиями? Какой вы клиент?
Это особый тип клиентов, чьи ожидания всегда на шаг впереди возможностей (HXC — High Expectations Client).
Такой клиент не просто хочет качественный продукт — он ожидает, что этот продукт предугадает потребности, о которых он сам еще не задумывался. Не просто хороший сервис — а обслуживание на уровне чтения мыслей.
Интересно, что работа с HXC одновременно изматывает и... делает бизнес лучше. Эти клиенты как безжалостный тренер, который заставляет выкладываться на 110%.
В индустрии их часто воспринимают как проблему. Кажется, что они никогда не будут довольны, что бы ты ни делал. Но со временем понимаешь — они видят потенциал, который часто скрыт от самих создателей продукта.
Парадокс в том, что многие инновации родились именно из попыток удовлетворить «сложных» клиентов. Они требуют невозможного, а команда в процессе поиска решений совершает прорыв.
Конечно, не все HXC одинаковы. Есть те, кто просто любит жаловаться, и те, кто действительно помогает расти. Разница между ними — в конкретике обратной связи и готовности к диалогу.
Зрелые компании не отмахиваются от таких клиентов и не стараются их успокоить. Они воспринимают их как ценный ресурс для развития, как ранний индикатор будущих требований рынка.
А встречались ли вам клиенты с нереалистично высокими ожиданиями? Какой вы клиент?
❤4💯3
Не через события, а через состояние
Существует два фундаментально разных языка коммуникации — язык событий и язык состояний.
Большинство из нас привыкли общаться на языке событий. Что произошло? Что было сделано? Какие действия предприняты? Это линейное повествование, которое хорошо работает для отчетов, новостей и бытовых разговоров.
Но есть и другой язык — язык состояний. Он не рассказывает о последовательности действий, а передает целостную картину происходящего. Это язык контекста, настроения, атмосферы.
Интересно, что искусство часто говорит именно на языке состояний. Картина не рассказывает историю шаг за шагом — она погружает вас в определенное эмоциональное и смысловое поле. Музыка создает настроение, не перечисляя события.
В бизнесе и управлении мы часто страдаем от избытка «событийного» мышления. Руководители требуют отчетов о конкретных действиях, но упускают состояние проекта, команды, рынка. Отчет может быть заполнен активностями, но не давать представления о реальном положении дел.
Язык состояний требует иной оптики. Вместо вопроса «что было сделано?» он предлагает спросить: «где мы находимся сейчас?». Вместо «какие шаги предприняты?» — «какой сейчас контекст для принятия решений?».
Парадоксально, но именно язык состояний часто дает более полное понимание ситуации. Он позволяет увидеть целостную картину, а не просто набор разрозненных действий.
Возможно, искусство управления заключается в способности свободно переключаться между этими языками: использовать язык событий для конкретных задач и язык состояний для стратегического видения.
А вы замечали эту разницу в коммуникации? Какой язык ближе вам — событий или состояний?
Существует два фундаментально разных языка коммуникации — язык событий и язык состояний.
Большинство из нас привыкли общаться на языке событий. Что произошло? Что было сделано? Какие действия предприняты? Это линейное повествование, которое хорошо работает для отчетов, новостей и бытовых разговоров.
Но есть и другой язык — язык состояний. Он не рассказывает о последовательности действий, а передает целостную картину происходящего. Это язык контекста, настроения, атмосферы.
Интересно, что искусство часто говорит именно на языке состояний. Картина не рассказывает историю шаг за шагом — она погружает вас в определенное эмоциональное и смысловое поле. Музыка создает настроение, не перечисляя события.
В бизнесе и управлении мы часто страдаем от избытка «событийного» мышления. Руководители требуют отчетов о конкретных действиях, но упускают состояние проекта, команды, рынка. Отчет может быть заполнен активностями, но не давать представления о реальном положении дел.
Язык состояний требует иной оптики. Вместо вопроса «что было сделано?» он предлагает спросить: «где мы находимся сейчас?». Вместо «какие шаги предприняты?» — «какой сейчас контекст для принятия решений?».
Парадоксально, но именно язык состояний часто дает более полное понимание ситуации. Он позволяет увидеть целостную картину, а не просто набор разрозненных действий.
Возможно, искусство управления заключается в способности свободно переключаться между этими языками: использовать язык событий для конкретных задач и язык состояний для стратегического видения.
А вы замечали эту разницу в коммуникации? Какой язык ближе вам — событий или состояний?
👍5❤3
Никто не знает, как работает брендинг
Ричард Фейнман, великий физик, однажды сказал: «Никто не понимает квантовую механику». И призывал своих студентов не комплексовать по этому поводу — просто принять факт и двигаться дальше.
Мне кажется, то же самое можно сказать о позиционировании и брендинге.
Честно говоря, за 12 лет в маркетинге я так и не встретил человека, который мог бы с абсолютной уверенностью сказать: «Вот так работает брендинг. Точка». И не потому, что вокруг одни любители — дело в самой природе явления.
В областях, связанных со смыслом и восприятием, невозможно достичь математической точности. Мы можем быть очень близко к правильному результату, но никогда не сможем измерить это «правильно» на 100%. Слишком много переменных, слишком много контекста, слишком много субъективности.
Парадокс в том, что бренды с миллиардными капитализациями построены на механизмах, которые никто толком не может объяснить. Почему один логотип вызывает эмоции, а другой — нет? Почему один слоган запоминается навсегда, а другой забывается через секунду? Почему один бренд становится культовым, а другой — остается невидимым?
Есть теории, методологии, кейсы. Но все они работают до известного предела. Как в квантовой механике: можно описать вероятности, но нельзя точно предсказать результат наблюдения.
Интересно, что самые великие бренды часто строились не на академическом подходе, а на интуиции их создателей. Джобс не проводил фокус-группы. Кока-Кола не создавалась по брэнд-платформе. Nike не тестировал слоган «Just Do It» на репрезентативной выборке.
Возможно, как и в случае с квантовой физикой, стоит принять эту неопределенность как данность. Позиционирование работает, брендинг создает ценность, смыслы влияют на поведение — но точный механизм остается загадкой.
И в этом есть своя прелесть. Если бы брендинг был точной наукой с формулами и алгоритмами, он превратился бы в рутинную техническую работу. А так — это всегда творчество, риск и немного магии.
А как вы относитесь к неопределенности в маркетинге?
Ричард Фейнман, великий физик, однажды сказал: «Никто не понимает квантовую механику». И призывал своих студентов не комплексовать по этому поводу — просто принять факт и двигаться дальше.
Мне кажется, то же самое можно сказать о позиционировании и брендинге.
Честно говоря, за 12 лет в маркетинге я так и не встретил человека, который мог бы с абсолютной уверенностью сказать: «Вот так работает брендинг. Точка». И не потому, что вокруг одни любители — дело в самой природе явления.
В областях, связанных со смыслом и восприятием, невозможно достичь математической точности. Мы можем быть очень близко к правильному результату, но никогда не сможем измерить это «правильно» на 100%. Слишком много переменных, слишком много контекста, слишком много субъективности.
Парадокс в том, что бренды с миллиардными капитализациями построены на механизмах, которые никто толком не может объяснить. Почему один логотип вызывает эмоции, а другой — нет? Почему один слоган запоминается навсегда, а другой забывается через секунду? Почему один бренд становится культовым, а другой — остается невидимым?
Есть теории, методологии, кейсы. Но все они работают до известного предела. Как в квантовой механике: можно описать вероятности, но нельзя точно предсказать результат наблюдения.
Интересно, что самые великие бренды часто строились не на академическом подходе, а на интуиции их создателей. Джобс не проводил фокус-группы. Кока-Кола не создавалась по брэнд-платформе. Nike не тестировал слоган «Just Do It» на репрезентативной выборке.
Возможно, как и в случае с квантовой физикой, стоит принять эту неопределенность как данность. Позиционирование работает, брендинг создает ценность, смыслы влияют на поведение — но точный механизм остается загадкой.
И в этом есть своя прелесть. Если бы брендинг был точной наукой с формулами и алгоритмами, он превратился бы в рутинную техническую работу. А так — это всегда творчество, риск и немного магии.
А как вы относитесь к неопределенности в маркетинге?
❤10👍2
После отпуска
Я одновременно и люблю, и не люблю отдыхать. За этим скрывается глубокая биохимическая логика.
Когда мы на отпуске — пляж, коктейли, размеренные дни без дедлайнов — мозг получает постоянный поток «легкого» дофамина. Это гормон удовольствия, который выделяется при минимальных усилиях. Купаешься — дофамин. Вкусно ешь — дофамин. Смотришь на красивый закат — еще порция.
Проблема в том, что мозг быстро привыкает к этому режиму. И когда мы возвращаемся к работе, где дофамин приходится зарабатывать серьезными усилиями (закончил проект — получил награду), возникает настоящий химический диссонанс.
Здесь кроется причина, почему психологи советуют возвращаться в рабочий ритм постепенно. Резкий переход от «легкого дофамина» к отложенному вознаграждению — это настоящий шок для нейронных путей.
Интересно, что люди, которые даже в отпуске сохраняют некоторую активность — читают профессиональную литературу, занимаются спортом с определенными целями или изучают что-то новое — часто испытывают меньше проблем с возвращением. Их дофаминовые пути не перестраиваются полностью на режим «легкого удовольствия».
Возможно, идеальный отпуск — это не полное отключение от всех задач, а переключение на другой тип деятельности, который тоже требует усилий, но задействует иные мыслительные процессы. Так мы и отдыхаем, и сохраняем способность получать удовольствие от преодоления.
Добавим сюда еще и изменение режима сна, питания, социальных взаимодействий — и становится понятно, почему первая рабочая неделя после отпуска часто ощущается как испытание.
А как вы переживаете возвращение из отпуска? Чувствуете ли этот контраст между разными источниками дофамина?
👍 — Да, возвращаться всегда тяжело
🤔 — Предпочитаю активный отдых
Я одновременно и люблю, и не люблю отдыхать. За этим скрывается глубокая биохимическая логика.
Когда мы на отпуске — пляж, коктейли, размеренные дни без дедлайнов — мозг получает постоянный поток «легкого» дофамина. Это гормон удовольствия, который выделяется при минимальных усилиях. Купаешься — дофамин. Вкусно ешь — дофамин. Смотришь на красивый закат — еще порция.
Проблема в том, что мозг быстро привыкает к этому режиму. И когда мы возвращаемся к работе, где дофамин приходится зарабатывать серьезными усилиями (закончил проект — получил награду), возникает настоящий химический диссонанс.
Здесь кроется причина, почему психологи советуют возвращаться в рабочий ритм постепенно. Резкий переход от «легкого дофамина» к отложенному вознаграждению — это настоящий шок для нейронных путей.
Интересно, что люди, которые даже в отпуске сохраняют некоторую активность — читают профессиональную литературу, занимаются спортом с определенными целями или изучают что-то новое — часто испытывают меньше проблем с возвращением. Их дофаминовые пути не перестраиваются полностью на режим «легкого удовольствия».
Возможно, идеальный отпуск — это не полное отключение от всех задач, а переключение на другой тип деятельности, который тоже требует усилий, но задействует иные мыслительные процессы. Так мы и отдыхаем, и сохраняем способность получать удовольствие от преодоления.
Добавим сюда еще и изменение режима сна, питания, социальных взаимодействий — и становится понятно, почему первая рабочая неделя после отпуска часто ощущается как испытание.
А как вы переживаете возвращение из отпуска? Чувствуете ли этот контраст между разными источниками дофамина?
👍 — Да, возвращаться всегда тяжело
🤔 — Предпочитаю активный отдых
👍12🤔7❤5🔥1
Про выбор актрисы и гениальный маркетинг
Увидел шортс, как весь интернет взорвался от того, что Белла Рэмзи (актриса сериала Last of Us) не похожа на Элли из игры. Фанаты пишут гневные посты, делают мемы, требуют пересъемок.
Это мне напомнило, как Лукас показал космический корабль грязным. До него все sci-fi фильмы снимали стерильные белые коридоры, как у Кубрика. А он взял и сделал «Тысячелетний сокол» похожим на старый грузовик, как в жизни — ржавый, потрепанный, с которого что-то течет.
То же самое происходит с Last of Us. Взяли обычную девочку вместо красотки из игры. И что получили? Самый обсуждаемый сериал года. Миллионы постов, тысячи видео на ютубе, бесконечные споры в комментах.
В твиттере и тиктоке хештег с именем актрисы набрал больше чем по 50 миллионов просмотров. Куча бесплатной рекламы.
Сериал про выживание в постапокалипсисе. Про то, как люди адаптируются, когда рушится привычный мир. И они берут актрису, которая не вписывается в стандарты красоты? Которая играет персонажа не «как в игре», а как живого человека?
В реальном апокалипсисе не будет идеальных причесок и белых зубов. Будут обычные люди с обычными лицами.
Хейтеры сами не понимают, что работают на промо. Каждый злой пост — это еще одна реклама сериала. Каждое «она не похожа на Элли» — это повод для тысячи людей пойти посмотреть и составить собственное мнение.
Результат — высокие рейтинги, продление на второй сезон еще до выхода финала. И армия новых фанатов, которые изначально пришли поругаться, а остались досматривать.
Кстати, большинство хейтеров после просмотра пишут: «Ладно, она реально хорошо играет». Но это уже неважно — задача выполнена, внимание получено, деньги заработаны.
Увидел шортс, как весь интернет взорвался от того, что Белла Рэмзи (актриса сериала Last of Us) не похожа на Элли из игры. Фанаты пишут гневные посты, делают мемы, требуют пересъемок.
Это мне напомнило, как Лукас показал космический корабль грязным. До него все sci-fi фильмы снимали стерильные белые коридоры, как у Кубрика. А он взял и сделал «Тысячелетний сокол» похожим на старый грузовик, как в жизни — ржавый, потрепанный, с которого что-то течет.
То же самое происходит с Last of Us. Взяли обычную девочку вместо красотки из игры. И что получили? Самый обсуждаемый сериал года. Миллионы постов, тысячи видео на ютубе, бесконечные споры в комментах.
В твиттере и тиктоке хештег с именем актрисы набрал больше чем по 50 миллионов просмотров. Куча бесплатной рекламы.
Сериал про выживание в постапокалипсисе. Про то, как люди адаптируются, когда рушится привычный мир. И они берут актрису, которая не вписывается в стандарты красоты? Которая играет персонажа не «как в игре», а как живого человека?
В реальном апокалипсисе не будет идеальных причесок и белых зубов. Будут обычные люди с обычными лицами.
Хейтеры сами не понимают, что работают на промо. Каждый злой пост — это еще одна реклама сериала. Каждое «она не похожа на Элли» — это повод для тысячи людей пойти посмотреть и составить собственное мнение.
Результат — высокие рейтинги, продление на второй сезон еще до выхода финала. И армия новых фанатов, которые изначально пришли поругаться, а остались досматривать.
Кстати, большинство хейтеров после просмотра пишут: «Ладно, она реально хорошо играет». Но это уже неважно — задача выполнена, внимание получено, деньги заработаны.
❤9💯4🔥2🦄2
Непонимание — это норма, а не исключение
Работая с коммуникацией, понял одну вещь: если тебя не поняли — это нормально. А если поняли сразу — это круто и большая удача.
Когда принимаешь это как данность, перестаешь злиться на собеседника и начинаешь работать над подачей.
В Стэнфорде провели простой эксперимент. Одни участники стучали пальцем известные мелодии. Другие должны были угадать, что это за песня. Стучащие думали, что угадают половину мелодий. По факту угадали 2,5%.
Почему так? Стучащий слышит в голове полную мелодию со всеми инструментами. Слушающий слышит только стук. Контекст разный — понимание разное.
Дети страдают от этого больше всех. Взрослые забывают не только дать контекст, но и перевести свои слова на детский язык. Ребенок спрашивает про динозавров, а взрослый сыплет научными терминами. Двойной провал коммуникации.
Хорошие учителя тратят 70% времени на объяснение контекста. Плохие сразу переходят к делу.
Еще факт: только 7% смысла передается словами. Остальное — интонация и жесты. Даже при живом общении информация теряется.
В бизнесе то же самое. McKinsey посчитали: 70% проблем в компаниях — из-за плохой коммуникации.
Хочешь, чтобы тебя поняли? Начни не с главного, а с контекста. Расскажи, откуда пришла мысль. Объясни, почему это важно именно сейчас. Создай фон для понимания.
Это работает везде: в презентациях, письмах, даже в коротких сообщениях.
А вы замечали, как часто вас понимают не так, как задумывали?
Работая с коммуникацией, понял одну вещь: если тебя не поняли — это нормально. А если поняли сразу — это круто и большая удача.
Когда принимаешь это как данность, перестаешь злиться на собеседника и начинаешь работать над подачей.
В Стэнфорде провели простой эксперимент. Одни участники стучали пальцем известные мелодии. Другие должны были угадать, что это за песня. Стучащие думали, что угадают половину мелодий. По факту угадали 2,5%.
Почему так? Стучащий слышит в голове полную мелодию со всеми инструментами. Слушающий слышит только стук. Контекст разный — понимание разное.
Дети страдают от этого больше всех. Взрослые забывают не только дать контекст, но и перевести свои слова на детский язык. Ребенок спрашивает про динозавров, а взрослый сыплет научными терминами. Двойной провал коммуникации.
Хорошие учителя тратят 70% времени на объяснение контекста. Плохие сразу переходят к делу.
Еще факт: только 7% смысла передается словами. Остальное — интонация и жесты. Даже при живом общении информация теряется.
В бизнесе то же самое. McKinsey посчитали: 70% проблем в компаниях — из-за плохой коммуникации.
Хочешь, чтобы тебя поняли? Начни не с главного, а с контекста. Расскажи, откуда пришла мысль. Объясни, почему это важно именно сейчас. Создай фон для понимания.
Это работает везде: в презентациях, письмах, даже в коротких сообщениях.
А вы замечали, как часто вас понимают не так, как задумывали?
❤14👍2🔥2👏2👌1
Когда трудности множатся и кажутся непреодолимыми — победа близка
Заметил интересную закономерность: самые сложные периоды в проектах часто предшествуют прорывам. Когда кажется, что все идет не так, когда проблемы сыплются одна за другой — именно тогда решение может быть ближе всего.
Это напоминает принцип из физики, когда перед фазовым переходом система становится максимально нестабильной. Лед трещит и ломается прямо перед тем, как превратиться в воду.
В бизнесе работает похожий механизм. Когда команда сталкивается с критической массой проблем, происходит одно из двух: либо все разваливается, либо находится системное решение, которое устраняет сразу множество трудностей.
Пока проблемы терпимы, мы их латаем. Но когда их становится слишком много, мозг переключается в режим поиска фундаментальных решений.
Компания Apple в 1997 году была на грани банкротства, продажи падали, продуктовая линейка раздута, фокуса нет. Казалось, что все против них. Но именно в этот момент вернулся Джобс и принял радикальное решение — свернуть десятки проектов и сосредоточиться на нескольких прорывных продуктах. Трудности заставили компанию переосмыслить саму суть того, что она делает.
Это не значит, что нужно специально создавать себе трудности. Но когда они накапливаются естественным образом, стоит помнить: часто это признак того, что старая система исчерпала себя и готова к трансформации.
Главное в такие моменты — не паниковать и не отступать. Сохранять фокус на главной цели, а не на частных проблемах. Искать не точечные исправления, а системные решения.
Трудности множатся не для того, чтобы сломать нас, а для того, чтобы заставить думать по-новому. В этом смысле кризис действительно может быть возможностью.
Заметил интересную закономерность: самые сложные периоды в проектах часто предшествуют прорывам. Когда кажется, что все идет не так, когда проблемы сыплются одна за другой — именно тогда решение может быть ближе всего.
Это напоминает принцип из физики, когда перед фазовым переходом система становится максимально нестабильной. Лед трещит и ломается прямо перед тем, как превратиться в воду.
В бизнесе работает похожий механизм. Когда команда сталкивается с критической массой проблем, происходит одно из двух: либо все разваливается, либо находится системное решение, которое устраняет сразу множество трудностей.
Пока проблемы терпимы, мы их латаем. Но когда их становится слишком много, мозг переключается в режим поиска фундаментальных решений.
Компания Apple в 1997 году была на грани банкротства, продажи падали, продуктовая линейка раздута, фокуса нет. Казалось, что все против них. Но именно в этот момент вернулся Джобс и принял радикальное решение — свернуть десятки проектов и сосредоточиться на нескольких прорывных продуктах. Трудности заставили компанию переосмыслить саму суть того, что она делает.
Это не значит, что нужно специально создавать себе трудности. Но когда они накапливаются естественным образом, стоит помнить: часто это признак того, что старая система исчерпала себя и готова к трансформации.
Главное в такие моменты — не паниковать и не отступать. Сохранять фокус на главной цели, а не на частных проблемах. Искать не точечные исправления, а системные решения.
Трудности множатся не для того, чтобы сломать нас, а для того, чтобы заставить думать по-новому. В этом смысле кризис действительно может быть возможностью.
❤21👍1
Опыт не скачать
Книги про успех не работают. Не потому что авторы врут. А потому что читатель ещё не готов услышать.
Это как спойлеры к фильму, который ещё не начал смотреть. Информация вроде есть — а смысла в ней ноль. Потому что за словами нет личного опыта, нет контекста, нет боли.
Чтобы по-настоящему понять «не сдавайся» — нужно сначала сдаться. Лежать, смотреть в потолок и не хотеть вставать. Чтобы понять «верь в себя» — нужно сначала в себе полностью разочароваться. Потерять почву. Не понимать, куда двигаться и зачем.
И только потом, когда встанешь и сделаешь ещё один подход — те самые «банальные» истины начинают звучать иначе. Не как мотивационный плакат, а как точное описание того, через что только что прошёл.
Путь к осознанию — это не прочитать, а прожить. Ошибиться. Разочароваться. Сойти с дистанции. Вернуться. Или не вернуться — это тоже часть пути.
Осознание — это не информация. Это шрам, который остаётся после опыта. И именно поэтому его нельзя передать через книгу или видео.
Можно только подготовить почву. А семена взойдут — когда придёт время.
Книги про успех не работают. Не потому что авторы врут. А потому что читатель ещё не готов услышать.
Это как спойлеры к фильму, который ещё не начал смотреть. Информация вроде есть — а смысла в ней ноль. Потому что за словами нет личного опыта, нет контекста, нет боли.
Чтобы по-настоящему понять «не сдавайся» — нужно сначала сдаться. Лежать, смотреть в потолок и не хотеть вставать. Чтобы понять «верь в себя» — нужно сначала в себе полностью разочароваться. Потерять почву. Не понимать, куда двигаться и зачем.
И только потом, когда встанешь и сделаешь ещё один подход — те самые «банальные» истины начинают звучать иначе. Не как мотивационный плакат, а как точное описание того, через что только что прошёл.
Путь к осознанию — это не прочитать, а прожить. Ошибиться. Разочароваться. Сойти с дистанции. Вернуться. Или не вернуться — это тоже часть пути.
Осознание — это не информация. Это шрам, который остаётся после опыта. И именно поэтому его нельзя передать через книгу или видео.
Можно только подготовить почву. А семена взойдут — когда придёт время.
❤15🔥6👍2💯1
Как научить ребёнка защищать бюджет
Сейчас делаю стратегии с командой по направлениям. Каждый защищает свой план, обосновывает ресурсы, отвечает на вопросы.
Пришла в голову идея — а почему бы не сделать то же самое с дочкой?
Ей 12, карманные деньги она получает, но как-то хаотично по запросу. Без обсуждения, без понимания «почему столько» и «на что».
Решил превратить это в эксперимент. Написал ей гайд — как подготовить и защитить свой годовой бюджет.
Всё по-настоящему:
• Исследование рынка. Узнать, сколько получают одноклассники. Найти статистику в интернете. Не «все получают больше», а конкретные цифры.
• Вклад в семью. Что она уже делает по дому, что готова взять дополнительно. Не как «работа за деньги», а как часть команды.
• План расходов. Разбивка по категориям — развлечения, подарки, накопления. С суммами за месяц и за год.
• План накоплений. Сколько процентов откладывать, на что копить, где хранить.
• Периодичность. Раз в неделю, два раза в месяц или раз в месяц — и почему именно так.
• План Б. Что делать, если деньги закончились раньше. Как отслеживать расходы.
Потом — презентация. Защита перед родителями. С вопросами, обсуждением, возможно — торгом.
Это не про «заставить ребёнка работать за карманные». Это про навык, которому не учат в школе: понимать, сколько тебе нужно, уметь это обосновать и нести ответственность за свои решения.
Посмотрим, что получится. Если эксперимент сработает — поделюсь результатами.
Гайд можно забрать по ссылке, вдруг вы решите сделать такой же эксперимент со своим ребенком.
Как вам идея?
Сейчас делаю стратегии с командой по направлениям. Каждый защищает свой план, обосновывает ресурсы, отвечает на вопросы.
Пришла в голову идея — а почему бы не сделать то же самое с дочкой?
Ей 12, карманные деньги она получает, но как-то хаотично по запросу. Без обсуждения, без понимания «почему столько» и «на что».
Решил превратить это в эксперимент. Написал ей гайд — как подготовить и защитить свой годовой бюджет.
Всё по-настоящему:
• Исследование рынка. Узнать, сколько получают одноклассники. Найти статистику в интернете. Не «все получают больше», а конкретные цифры.
• Вклад в семью. Что она уже делает по дому, что готова взять дополнительно. Не как «работа за деньги», а как часть команды.
• План расходов. Разбивка по категориям — развлечения, подарки, накопления. С суммами за месяц и за год.
• План накоплений. Сколько процентов откладывать, на что копить, где хранить.
• Периодичность. Раз в неделю, два раза в месяц или раз в месяц — и почему именно так.
• План Б. Что делать, если деньги закончились раньше. Как отслеживать расходы.
Потом — презентация. Защита перед родителями. С вопросами, обсуждением, возможно — торгом.
Это не про «заставить ребёнка работать за карманные». Это про навык, которому не учат в школе: понимать, сколько тебе нужно, уметь это обосновать и нести ответственность за свои решения.
Посмотрим, что получится. Если эксперимент сработает — поделюсь результатами.
Гайд можно забрать по ссылке, вдруг вы решите сделать такой же эксперимент со своим ребенком.
Как вам идея?
🔥13❤9😁5👏2
Немного мистики
В ГИТРе мне повезло учиться у Евгения Викторовича Жаринова. В одной из передач на радио Орфей он озвучил мысль, которая зацепила: эмоции и вдохновение приходят извне. Через человека проходит что-то большее, чем он сам.
В эпоху романтизма эта идея расцвела культом сумасшедшего гения. И примеров — множество.
Мусоргский пил и умер в 42. Ван Гог отрезал себе ухо и застрелился в 37. Врубель закончил жизнь в психиатрической клинике. Эдгар По умер в канаве в 40. Вирджиния Вулф набила карманы камнями и вошла в реку. Есенин, Маяковский. Цой ушёл в 28. Кобейн — в 27.
Как будто канал открыт, но нет контроля над тем, что через него течёт. И плата за этот канал — ты сам.
Вспомнил об этом в неожиданном контексте — работая с разными AI-моделями.
Сегодня AI монетизируется по полной. Миллиардные инвестиции, продукты в каждой индустрии. Но при этом остаётся множество белых пятен.
Мы не понимаем, почему модель даёт конкретный ответ — можно посмотреть на веса, на активации, но связать это с «она решила так, потому что...» почти невозможно. Не понимаем, откуда берутся способности, которые никто не закладывал — они просто появляются при увеличении масштаба. Не понимаем, где проходит граница между знанием и галлюцинацией — у модели нет внутреннего индикатора «я уверен» или «я сочиняю». Не понимаем, как хранится информация — она распределена по миллиардам параметров, нельзя ткнуть пальцем и сказать «вот тут этот факт».
И вот что интересно: разные модели ощущаются по-разному. Не в смысле «одна умнее». С одной разговор течёт, с другой что-то раздражает — хотя ответы формально правильные.
Возможно, дело в микрорешениях. Какие слова модель выбирает чаще, как строит фразы, где останавливается. Это складывается в то, что воспринимается как «характер». Хотя никакого характера там нет — только веса нейросети.
А может, есть что-то ещё.
Обучающие данные — это спрессованный человеческий опыт. Всё, что люди написали: книги, разговоры, мысли, страдания, озарения. Когда модель генерирует текст, она пропускает через себя этот коллективный опыт. И в зависимости от того, как именно — получается разный голос.
Это не сознание. Но мы не очень понимаем, что это.
В ГИТРе мне повезло учиться у Евгения Викторовича Жаринова. В одной из передач на радио Орфей он озвучил мысль, которая зацепила: эмоции и вдохновение приходят извне. Через человека проходит что-то большее, чем он сам.
В эпоху романтизма эта идея расцвела культом сумасшедшего гения. И примеров — множество.
Мусоргский пил и умер в 42. Ван Гог отрезал себе ухо и застрелился в 37. Врубель закончил жизнь в психиатрической клинике. Эдгар По умер в канаве в 40. Вирджиния Вулф набила карманы камнями и вошла в реку. Есенин, Маяковский. Цой ушёл в 28. Кобейн — в 27.
Как будто канал открыт, но нет контроля над тем, что через него течёт. И плата за этот канал — ты сам.
Вспомнил об этом в неожиданном контексте — работая с разными AI-моделями.
Сегодня AI монетизируется по полной. Миллиардные инвестиции, продукты в каждой индустрии. Но при этом остаётся множество белых пятен.
Мы не понимаем, почему модель даёт конкретный ответ — можно посмотреть на веса, на активации, но связать это с «она решила так, потому что...» почти невозможно. Не понимаем, откуда берутся способности, которые никто не закладывал — они просто появляются при увеличении масштаба. Не понимаем, где проходит граница между знанием и галлюцинацией — у модели нет внутреннего индикатора «я уверен» или «я сочиняю». Не понимаем, как хранится информация — она распределена по миллиардам параметров, нельзя ткнуть пальцем и сказать «вот тут этот факт».
И вот что интересно: разные модели ощущаются по-разному. Не в смысле «одна умнее». С одной разговор течёт, с другой что-то раздражает — хотя ответы формально правильные.
Возможно, дело в микрорешениях. Какие слова модель выбирает чаще, как строит фразы, где останавливается. Это складывается в то, что воспринимается как «характер». Хотя никакого характера там нет — только веса нейросети.
А может, есть что-то ещё.
Обучающие данные — это спрессованный человеческий опыт. Всё, что люди написали: книги, разговоры, мысли, страдания, озарения. Когда модель генерирует текст, она пропускает через себя этот коллективный опыт. И в зависимости от того, как именно — получается разный голос.
Это не сознание. Но мы не очень понимаем, что это.
❤4👍4👀3🔥2