Улучшаем процесс описания доменов (команд и ролей) с нуля.

Нащупываю более результативный способ как с одной стороны научить команду, чтобы сами могли описывать и учить других, с другой стороны всё же описывать. Кажется получается)

Хочется поделиться, что люди открывают через практику:

Сегодня стало еще чуть-чуть понятнее, что за зверь этот конвас делегирования. Стало для меня понятно, что не всегда очевидны некоторые вещи которые написаны в пояснениях. Вот как мы сейчас докопались по метрикам: метрика называлась вообще по-другому и через размышления и через прояснение мы дошли до другой формулировки и более точного смысла. Мы движемся, хоть и процесс не всегда легкий, но есть вектор и движение вперед, и это самое главное. И за это вам огромное спасибо

Не просто делаем, а учимся делать. Это для меня, наверное, такая самая ценная часть сегодня.

Ещё раз у меня навелся фокус на шаблон делегирования. Сейчас вот думаю, что в ближайшее время, не знаю, отдельно прямо нужно посидеть и разобраться, что есть что. И мне не хватает поэтапности в шаблоне, чтобы вначале заполнить важное, а потом заполнять по шагам остальное.

Мы двигаемся от того, что каждый думает и предлагает свою версию (например, предназначения команды или какие есть клиенты), потом круг быстрой реакции, обсуждаем и создаём версию которая подходит всем.

Безвасуправление

Один из самых сильных стоперов на пути к самоуправлению и более демократичным способам управления для лидеров: иногда всё развивается «не так как я хочу».

Но это не значит, что нельзя участвовать или влиять на решения или действия, а лишь то, что решение принимаете не вы единолично.

В этом смысле безвасуправление - может означать несколько степеней этого «без вас»:
▪️Полностью выйти из управления компанией, это такая альтернатива простой продаже бизнеса, когда по сути компания становится своей или работников компании, что иногда отражается и в юридической форме владения.
▫️Однако путь к такому выходу может быть долгим и требующим большого внимания со стороны первого лица. А остаться в каких-то ролях всё же будет хотеться, чтобы продолжать оказывать некоторое влияние на долгосрочные цели компании и чтобы сохранить культуру.
▪️Стать «одним из»: создать коллегиальный орган управления, описать ясный и открытый способ его формирования и функционирования и иметь возможность участвовать в его деятельности или выходить из него.
▪️Открыто прояснить и закрепить за собой определенную «зону автономии Управляющего».
▫️Часто это становится первым шагом.
▪️Открыто прояснить и закрепить в каких командах и ролях вы находитесь, какое в них участие принимаете (сочетание управления и операционной деятельности) и какая доля времени.

Ценный и важный момент этого процесса - прозрачность и ясность. Особенно для вас самих.

Очень рекомендую посмотреть наш вебинар «7 вопросов для лидеров, которые идут в самоуправление».

А также видео про стоперы на пути к самоуправлению и живым компаниям.

Спасибо за эту мысль про безвасуправление (см. картинку 👆) старшему товарищу Дмитрию Козлову.

Пример: как мы используем ретроспективы и обратную связь для непрерывного развития

Подход Lean startup и социократия 3.0 (вобравшая в себя его идеи) предлагают формировать ценностные гипотезы на основе изучения потребностей клиентов, проверять их через эксперименты и, в случае подтверждения гипотез, на основе полученного опыта и обратной связи, запускать цикл непрерывного развития.

Я уже несколько раз проживал, как продукт благодаря такому подходу оттачивается и становиться таким, чтобы отвечать на потребности клиента. А иногда вовремя позволяет заметить необходимость значительных изменений.

Даже короткая ретроспектива по сокращенной форме (что было хорошо, что нужно улучшить) позволяет непрерывно развивать продукт, команду и процессы в организации.

Манифест живых организаций

Живые (адаптирующиеся) организации созданы для быстрого обучения и реагирования в открытом потоке информации; поощрения экспериментов и обучения на коротких циклах; организовывая сеть из сотрудников, клиентов и партнеров, мотивированных общей целью.

По мере ускорения темпов изменений, стоящие перед нами задачи становятся все менее и менее предсказуемыми. Те методы, которые были настолько успешными в прошлом, контрпродуктивны в менее предсказуемых условиях.

Живые организации, напротив, предназначены для процветания в менее предсказуемых условиях, балансируя между следующими противоречиями:

Прибыль <-> Предназначение
Контроль <-> Расширение возможностей
Планирование <-> Экспериментирование
Иерархия <-> Сеть
Конфиденциальность <-> Прозрачность

Весь манифест можно прочитать здесь.

Этим манифестом поделилсь коллеги, подумал, что вам тоже будет интересно о нём узнать ✨🦄

Как вам такой манифест? Чего не хватает?

Я прямо очень вдохновлён!
Встреча с Анастасией про практику применения теории U состоится в эту среду ✨

Мы созвонились с ней недавно, я рассказал о нашем курсе и опыте применения U-процесса в сообществе выпускников. Она очень порадовалась и вдохновилась)

На этом (уже 7 потоке) курса по фасилитации впервые мы углубились в эту тему и оказалось, что нужна помощь практика. Особенно про переходы в мышлении и слушании. И вот Анастасия откликнулась и я очень жду нашу встречу 🤩

Приходите и вы (или можете задать вопросы, а мы встречу запишем): среда 23 октября с 19:30 до 21:00 по мск.

Подробнее и регистрация здесь

Сегодня прошла очень теплая и глубокая встреча. Как только появится запись, поделюсь ✨

Купил себе коробку книжных новинок ✨💖📚

А что вы в последнее время для себя книжного открыли?

«Самоуправление - это провокатор личностного роста для людей»

Сегодня была встреча с компанией, которая продолжает всё дальше заходить в неизведанные дали самоуправления.

Мы сверились по текущей ситуации и заметили интересное (я вижу это уже в третий раз):

Самоуправление создаёт супер благоприятную среду для роста людей. Это сплошной вызов - надо по другому мыслить и по-новому, непривычно для себя, действовать.

У людей появляется опыт, первые неудачи и удачи, которые теперь они могут отпраздновать, отрефлексировать и присвоить. Они впервые по-настоящему думают как распорядиться деньгами (так как это теперь их деньги), ловят кассовый разрыв, сталкиваются с чем-то, на что они сами должны реагировать, так как теперь это их дело.

С одной стороны они получают ряд кризисов, которые их развивают, но не убивают, а с другой стороны - поддерживающую и достаточно лайтовую среду (по сравнению с тем, что часто проходят предприниматели в одиночестве).

Неужели это такое прорывное видение?
Процесс U и метафора садовника

После нашей встречи про теорию U мне задали вопрос:

Как я поняла, согласно теории, нужно сначала подумать (собрать информацию и др). Потом почувствовать (соотнестись с собой, включить интуицию и тд). Потом делать, пробуя демоверсии.

Неужели это такое прорывное видение?! Разве это не обычный здравый смысл? Подумать - почувствовать - сделать. Че, прям никто так не делает, кроме последователей этой крутой теории?

Мне важно развернуто ответить.

Теория U, разработанная Отто Шармером, действительно строится на переходе от мышления к (пред)чувствованию и затем к действию, но включает глубокий процесс внутреннего и внешнего изменения. Ее суть заключается в том, чтобы помочь людям и организациям выйти за пределы привычного восприятия, увидеть текущие проблемы более целостно и найти новые способы действий, исходя из «будущего, которое хочет проявиться».

Простое объяснение

Суть процесса U — это как путешествие в глубокое осмысление настоящего, чтобы освободиться от старых паттернов и создать место для новых решений. Представьте, что процесс движется по форме буквы U:
1. Нисходящая часть U — это этап отпускания старых идей и убеждений, изучение текущей реальности вглубь.
2. Низ буквы U — переключение на чувства: здесь происходит глубинное осознание (в том числе себя в текущей реальности - "Кто я?" и "Что в связи с этим важно?", других ролей и всей системы в целом - "Что это за сад?" и "Какое его предназначение в более широком контексте?"), связь с интуицией и ощущение новой перспективы.
3. Восходящая часть U — это этап возникновения действия на основе того, что было открыто в глубине. Здесь идеи превращаются в прототипы и проекты.

Метафора для понимания Теории U

Представьте, что вы — садовод, работающий с садом, который много лет назад забросили. Растения переросли, кругом сорняки, а земля истощена. Процесс U поможет вам не просто подстригать старые кусты, а научит заново создать сад, исходя из истинных потребностей и потенциала:

1. Наблюдение за садом
Сначала вы перестаете действовать на автомате, приостанавливаетесь и начинаете изучать каждый уголок, замечая, что и где идёт не так и что всё ещё хоршо (первая часть U). Вы замечаете, что некоторые растения давно исчерпали себя, а почва требует ухода, но какие-то растения всё еще чувствуют себя хорошо и даже разрослись. Это требует освобождения от старых подходов, но и "не выплеснуть с водой ребенка".

2. Слушание земли
Вы опускаетесь на колени, видите окружающий ланшафт, ощущаете движение воздуха и солнца в нём, чувствуете руками землю, вдыхаете запах, слышите, что она "говорит" вам (глубина U). Это момент глубокого соединения с природой сада и окружающего его ланшафта, когда вы понимаете его сущность, потребности и потенциал. А так же находите в этом себя. Возникает точка будущего, которое хочет проявиться и быть услышанным.

3. Возвращение к действию
Затем, на основе нового осознания и соединённости, вы начинаете действовать по-другому. Вы делаете план земельных работ и посадок, подготавливаете почву, высаживаете новые растения. Проводите пробные эксперименты и адаптируете планы. Здесь вы создаёте сад, который станет устойчивым и красивым, исходя из его глубинной природы (восходящая часть U).

Внутренний процесс участника U

Этот процесс требует быть открытым к неизвестному, к будущему, которого ещё нет. Теория U подчеркивает важность глубокого слушания (внутреннего и внешнего) и освобождения от старых привычек. Сомневаться в старом, смелость нарушить статус кво, доверие к себе и возникающему новому, готовность пробовать и адаптироваться на основе получаемого опыта. Отто Шармер часто говорит об этом как о движении от "скачущего мышления" к "мышлению из глубокой звенящей тишины", чтобы услышать, что готово "проявиться" из будущего.

Так, Теория U приглашает нас перестать повторять старые шаблоны и настроиться на те возможности, которые ещё не проявились, но уже существуют в нас на уровне интуиции или внутреннего знания.

#теорияU

А вы что думаете об этом? Как бы вы ответили на вопрос?

Ощущение, что снялись с ручника и машина поехала

Продолжаем большой проект по повышению ясности в производственной компании и выстраиванию межкомнатных соглашений.

Спустились с нею на землю 😁🙈😂 в производство.

А тут столько энергии, идей, того и тех, кто хочет быть услышан ✨

Делаем сразу несколько процессов: описываем канвасы команд, нащупываем и прописываем договоренности между командами и вопросы, которые нужно решить, чтобы всё это помогало людям в командах лучше создавать ценность для клиента 🔥💖

Вот что говорят люди:

▫️Здорово, что мы вместе делаем эту работу: появляется картинка общая и выстраиваются взаимосвязи с другими кругами. Появляется ясность и наше общее дело. Если мы будем видеть одинаково картинку, то и производительность будет повышаться.

▫️Говорили много и по существу, то что актуально. Стали видеть вместе более четко.

▫️Мы посмотрели с ребятами - это все то, что мы говорили и это то, что нам важно. Это теперь зафиксировано в общем поле.

▫️Рад видеть изменения в нашей команде. Спасибо за работу, которую мы делаем, чтобы развивать и улучшать нашу команду.

А что вы бы чувствовали, если в вашей компании так отзывались люди об описании их должностных обязанностей?)

Почему язык «управления» удерживает нас в прошлом?

Большинство лидеров даже не подозревают, насколько сами их слова поддерживают устаревшие модели власти. «Мои люди», «подчиненные», «человеческие ресурсы» — этот привычный язык усиливает иерархии, разделяет людей и лишает их субъектности.

Но может ли быть иначе? Что, если мы пересмотрим само понятие «управление»? Заменим контроль на прозрачность и самоуправление, подчиненных — на коллег и соавторов, а «руководство людьми» — на сотрудничество и взаимодействие?

В новой статье Даг Киркпатрик разбирает, как язык формирует мышление и влияет на рабочую культуру. Оказывается, даже такие слова, как «менеджер» или «подчиненные», тормозят развитие компаний.

Если вы ищете новые подходы к управлению и хотите строить действительно человекоцентричные организации, эта статья — для вас.

👉 Читать статью полностью

Давайте менять устаревшие шаблоны вместе!

А какие ещё слова и концепции пора переосмыслить и найти им новые формы?