Смех продлевает жизнь ✨
Давайте поделимся друг с другом свежими мемами 👀

#мем

Все посты №1 🖇
Самоуправление | Живая среда | Человечная фасилитация

Этим можно поделиться с коллегами ✨

Моему каналу 3 месяца, вот что было за это время.

Самоуправление и бирюза:
▫️Три ключа к самоуправлению
▫️Эволюционная цель и миссия
▫️А что с основателями и директорами? Есть ли у них особая роль
▫️Ответ Лалу о роли основателей
▫️Готовы ли вы к самоуправлению? Узнайте с помощью этих 4 вопросов

Живая среда
▫️О книге "Танец по имени Мы" (обзор)
▫️Целостность и сотрудничество (по книге "Танец по имени мы")
▫️Ответственность (по книге "Танец по имени мы")
▫️Как интегральная теория Кена Уилбера может помочь развить Живую Среду в компаниях

Фасилитация
▫️3 основных процесса поиска решения в группе 💎 🏊‍♂️⏳
▫️Формирование предложений (Социократия 3.0)
▫️Сердце перемен
▫️Завершение групповой динамики: закрывайте проекты и группы и учитесь на опыте в самоорганизующихся командах

Видео
▫️Бирюзовые компании, самоуправление, мотивация и готовность к изменениям
▫️На пути к бирюзовой мечте (4 стопера на пути к бирюзе)
▫️Фасилитация, интегральный подход к изменениям в компании, конфликты и травма

Из жизни самоуправляемых компаний
▫️Можно ли закрыть убыточный круг компании?

Мемы:
▫️Раз
▫️Два
▫️Три

#Дайджест канала Ваня социкрат

Гибкое проектирование ролей — ключ к успеху
Инструмент из самоуправления, который поможет любой организации

В организациях часто возникают потери из-за неясности ожиданий и плохо спроектированных зон автономии в создании ценности для клиентов (доменов: "Определенных зон ответственности и полномочий внутри организации", например, домен "Маркетинг").

В социальной технологии Социократия 3.0 (S3) одна из ключевых практик — это уточнение и развитие доменов. Обычно за такие домены отвечают команды или отдельные люди и тогда их называют ролями. Это помогает создать ясность, повысить результативность и устойчивость команды.

Домены — это основа организации. Хорошо спроектированный домен позволяет людям эффективно использовать ресурсы и работать на достижение целей. Регулярные пересмотр и обновление доменов помогает сохранять прозрачность и учитывать накопленную мудрость, что особенно важно, когда сотрудники меняются.

Описание домена, например, с использованием шаблона (канваса) делегирования, помогает четко понять предназначение и цели, обязанности и связи между командами. Это не только упрощает работу, но и создает общую картину, что важно для успеха в быстро меняющемся мире.

Одна из идей Социократии 3.0: не сама система делает организации успешными, а люди, которые грамотно развивают и поддерживают свои домены.

Джеймс Прист (со-автор социальной технологии Социократия 3.0) недавно написал статью об этом.

🔗Статью можно прочитать на русском здесь.

Невидимая сторона самоуправления
О трудностях, с которыми сталкиваются самоуправляемые команды

Самоуправление и самоорганизация на работе — это увлекательно и освобождающе, но за этой свободой скрываются и определенные вызовы. Без боссов и иерархий каждый вовлекается и берёт ответственность на себя, и это не всегда просто.

Когда в твоих руках судьба проекта, нужно самим балансировать между автономией и согласованностью с командой. Лидерство становится танцем — сегодня ты ведешь за собой, а завтра поддерживаешь коллегу. А ведь ещё есть эмоциональная нагрузка, которая усиливается, когда границы между личным и профессиональным стираются.

Но несмотря на все эти вызовы, самоуправление — это путь, который ведёт к невероятному росту и удовлетворению. Если вы уже практикуете этот подход, наверняка узнаёте себя в этих описаниях. А если только задумываетесь о полном или частичном переходе к самоуправлению, помните: это нелегкий путь, но он стоит того. А мы можем поддержать вас на пути, пишите.

🔗Я перевёл свежую статью об этом от Corporate Rebels на русский: здесь

Задумывались ли вы о трудностях, с которыми сталкиваются самоуправляемые и самоорганизуемые команды? А может быть наблюдали или сталкивались с чем-то таким?

Митинг - нытинг. Всё, что сказано на нытинге, остаётся на нытинге

После долгого перерыва я снова погрузился в мир вебинаров и онлайн встреч. Два дня подряд я проводил вебинары, и это было как возвращение домой после череды поездок.

Вчера я рассказывал о последних изменениях в социальной технологии социократия 3.0. Потребовалось время, чтобы разобраться, что и почему поменяли соавторы технологии, и попробовать применить эти изменения на практике.

Сегодня мы начали новую серию встреч "Живая среда", посвященную вовлечению людей в организациях через фасилитацию сотрудничества и элементы социократии 3.0. Запись встречи здесь.

Мы обсуждали кейс нашей выпускницы Ольги Мо, которая в компании, занимающейся аутсорсингом бухгалтерских услуг, создала развивающуюся живую среду доверия и открытости. В компании, где работают 40 бухгалтеров и 20 человек поддержки, люди, которые раньше не говорили, теперь могут и готовы общаться, в том числе на уязвимые темы.

Вести встречи после большого перерыва было непросто. Я чувствовал, как сложно соединяются слова в предложения и как трудно собирать мысли в поток смысла. Но я рад, что начал осеннюю пору выступлений и планирую продолжать искать интересные истории применения подходов человечной и теплой фасилитации, чтобы рассказывать об этих примерах миру.

Из сегодняшней встречи с Ольгой я записал несколько интересных мыслей из их практического опыта:

- "Митинг - нытинг. Всё, что сказано на нытинге, остаётся на нытинге."
- "Классная идея выделить отдельное время для нытинга. В соседнем отделе работают эти олени всех вариантов. Правда, закрадывается мысль, что в соседнем отделе есть зеркальное мнение о нашем отделе."
- "Вначале нужно было растопить лёд и сформировать базовое доверие в группе. 20-27 минут проходило, прежде чем они привыкли и начинали говорить. Люди никогда не сталкивались с таким и опасались, что это может потом использоваться против них."
- "Работа фасилитатора в том, чтобы выстраивать это доверие."
- "Можно запросить индивидуальный нытинг, например, при работе с трудным клиентом."
- "В людях уже всё это есть. Верить в людей и дать им возможность проявляться."
- "Молоток в любой проблеме видит гвоздь. Будьте сами изменением."
- "Будьте не одной (одним). Заручитесь поддержкой равных и проводите с ними reality check."

Эти две встречи вдохновляют меня продолжать делиться примерами человечной фасилитации и помогать организациям создавать среду доверия и открытости, а так же продолжть работу с переводом и актуализацией материалов Социократии 3.0.

Для "Живой среды" уже готовлю еще две истории. А по социократии несколько статей и актуализировать перевод практического руководства, плюс вместе с коллегой собираемся на новый круг с поиском более точных русских слов.

Подходить к организационным изменениям проактивно (сознательно), рассматривая систему как клиента

Спустя 4 месяца после выхода обновления в социальной технологии Социократия 3.0, провёл встречу на которой поговорили с практиками о внесённых изменениях.

Вначале встречи поделился своим открытием года, частично объясняющим почему трансформации организаций не взлетают (и что поможет им взлетать) - находкой из книги Agile Transformation: Using the Integral Agile Transformation Framework to Think and Lead Differently, Michael K. Spayd

Видео (10 мин.):
Youtube
Rutube

Agile Integral Transformation Framework в том числе основан на интегральной теории Кена Уилбера и соединяет 4 квадранта с линиями развития и спиральной динамикой.

При этом авторы формулируют 5 интегральных дисциплин — это несколько ключевых организационных дисциплин, то есть наборов интегральных практик, перспектив и матриц целей, которые вместе ведут организацию к общей организационной гибкости (agility).

Работа авторов в области Agile-трансформаций выявила несоответствие между тем, где многие организации находятся в настоящее время, и тем, где Agile предполагает, что они должны находиться, чтобы более эффективно реализовать потенциал Agile.

Именно этот разрыв нам нужно преодолеть, чтобы добиться прогресса в развитии социальных систем. Интегральные дисциплины фокусируют наши усилия и предоставляют своего рода мерило для движения к этой цели.

Хотя каждая из пяти дисциплин специфична для определенного квадранта, развитие одной, вероятно, будет иметь как взаимозависимости, так и влияние на другие.

Пять интегральных дисциплин (кратко):
▪️ Сознательные изменения: Сознательный (проактивный) и интегральный подход к устойчивым изменениям.
▪️ Развитие сознания: Развитие внутренней игры лидерства.
▪️ Развитие продуктовых инноваций: Разработка лучших продуктов через системное вовлечение большего числа голосов в создание продукта.
▪️ Развитие системной сложности: Создание зрелых коллективных убеждений и ментальных моделей, которые формируют культуру сотрудничества и отношения.
▪️ Развитие адаптивных архитектур: Создание структур и систем, которые лучше соответствуют изменяющейся среде.

Чтобы понять текущую ситуацию в этих 4 направлениях и осуществлять изменения с их учетом, можно задавать себе следующие наводящие вопросы:

1. Я (внутреннее) Майндсет
Какие конкретные мышления, убеждения и ценности ключевых лиц (будь то лидеры, члены команды или другие) влияют на усилия по трансформации? Какую высоту (altitude в плане пиков по уровням спиральной динамики) эти мышления выражают? На каком уровне холона они возникают?

2. Поведение, практики
Какие действия и поведения проявляются, которые влияют на усилия по трансформации, как поддерживающим образом, так и противоположным? Какую высоту (altitude) эти поведения, по-видимому, выражают?

3. Орг. среда
Какие структуры, системы и соглашения (политики) влияют на усилия по трансформации? Из какой высоты (altitude) происходят эти структуры, системы и политики? Какие уровни холона они затрагивают?

4. Отношения, Культура
Какие особенности вашей текущей культуры влияют на усилия по трансформации? Какие высоты (altitudes) выражаются, и находятся ли две культурные высоты в конфликте (например, Оранжевый против Зеленого)? Проявляется ли это по-разному на разных уровнях холона (например, культура Agile-команд по сравнению с общей культурой организации)?

#книги
#исследую

Как вам такой подход к изменениям?

Запись встречи про изменения в Социократии 3.0

https://www.youtube.com/watch?v=ec3PwdRUV6o

Если у вас Mac и youtube тормозит - вот лекарство

В апреле 2024 года со-авторы технологии обнародовали важные обновления ключевых её элементов: Драйвера, Домена и принятия решений консентом.
20 августа мы обсудили с практиками социоркатии 3.0 изменения и делимся записью нашего разговора с вами.

Вот презентация со встречи: https://drive.google.com/file/d/1IVLcsICsRXXuBdm0ODkyRrGAR9I4Erk3/view?usp=sharing

#исследую

Держать вас в курсе изменений? Постить сюда материалы и прочее по самой социальной технологии Социократия 3.0 (и другим) или только мой опыт применения и изменений?

Ошибка выжившего номер два.
Расширять своё мышление за пределы организаций

Вот уже 8 месяцев мы с Катей тесно сотрудничаем как консультанты и часть команды поддержки изменений в «Лаборатория Сфера», научно-исследовательской компании из Рязани. Здесь я уже немного писал про них.

Сегодня перешли на новый уровень: начали строить отношения с самой социальной системой. До этого основной заказчик были основатели компании, а теперь они в организации перераспределили власть (и деньги) и теперь заказчиком становятся автономные команды, которые управляют компанией сами совместно.

Я прохожу это второй раз. Первый был в Ойл Энерджи, а когда рассказывали об этом - часто слышал в ответ «Это ошибка выжившего». Рад, что нашелся второй выживший 😂😁 , а третий на подходе. Вспоминается «в будущее возьмут не всех» 🫠🫣

Хочу поделиться словами Евгения Лихобабина, со-основателя компании:

«Поддержка изменений - она не принадлежит организации. Наивно это заключать внутрь организации, круг изменений меняет всё и везде, где может менять. И в этом смысле мы, когда с вами встречаемся, мы как будто бы вместе эту поддержку изменений делаем и для нас, и в то же время и для вас и, может быть, для каких-то других организаций»

«Очень важно просто банально встречаться, потому что это дает синхронизацию именно на уровне смыслов»

«И внутри это очень легко потерять, потому что поддержка изменений - это не основная функция в организации. У вас это основной продукт, а у нас это идёт в параллель. И, естественно, у нас нет такого, такой энергии на изменения. Мы как к батарейке к вам присоединяемся и заряжаемся изменениями»

Для нас это не просто консультирование — это совместное творчество, которое позволяет нам развивать новые подходы, полезные как для конкретной организации, так и для других текущих и будущих.

Наш путь сотрудничества начался осенью 2022 с участия одного из основателей компании Евгения Лихобабина в тренинге по социальной технологии Социократия 3.0. На тот момент они уже использовали Scrum и холакратию и хотели обогатиться практиками и усилить самоуправление. Мы тогда тренинг вели вместе с Наташей Брагиной и насыпали много пользы. Семена проросли и уже всходы самоуправления окрепли.

Вот здесь я делился находкой о «выходе за пределы организационного мышления». Это очень похоже на то, что я вижу и слышу в компании Сфера. Не чертить искусственную границу вокруг своей организации, а расширять поле сотрудничества. Вот эти слова, которым нахожу подтверждение в опыте и которые меня очень вдохновляют:

Эволюция жива в глобальном масштабе, поскольку все люди чувствуют и создают то, что хочет проявиться в мире. На таком уровне, не проводя искусственные границы вокруг “организаций”, у нас действительно есть что-то вроде децентрализованной экосистемы.
[Это произойдет] если организации будут работать с эволюционным предназначением, как видит это Лалу и постепенно люди начнут расширять своё мышление за пределы организаций, и … дальше развивать наше понимание человеческих стремлений и врожденную человеческую способность работать вместе для создания значимой ценности в мире.

Оглядываясь назад, я раз за разом вижу важность для успешности трансформации:
▪️изменения мышления (в первую очередь у лидеров и тех, в чьих руках власть, деньги и другие ресурсы) и осваивания новых более уместных такому мышлению набора практик и инструментов, а в след за этим нащупывание новых смыслов (об этом писал тут)
▪️дать время перестроиться вслед за изменяющимся мышлением привычному поведению, процессам, структуре, "здесь так принято" и корпусу соглашений.

Интересно услышать ваши мысли по этому поводу в комментариях. А если интересно узнать больше об опыте компании Сфера, напишите что именно интересно.

1 сентября День знаний. Поздравляю 🥳 всех причастных.

Предлагаю немного пошутить.
Делитесь своими последними весёлыми и серьезными #мем чиками.

Да начнётся субботняя мемошная!

Учиться не соглашаться друг с другом, при этом глубоко слушая

Углубляюсь в тему аргументированного принятия решений (и консента), изучаю материалы Джеймса Приста, со-автора Социократии 3.0 и хочу поделиться парой цитат, которые мне показались 🔥

Учиться не соглашаться друг с другом, при этом глубоко слушая, чтобы увидеть ценность, которую может принести каждый вклад, требует дисциплины, мужества и стремления к обучению — к умению сосредотачиваться, признавать и брать на себя ответственность за свою уязвимость, признавать свою силу воздействовать и быть готовыми использовать её смиренно и мудро в служении чему-то большему, чем мы сами. Нам необходимо улучшить нашу способность к общению друг с другом и расширить своё сознание, чтобы воспринять тройственный способ видения себя, других и мира.

Научиться отличать аргументы,
▫️которые выявляют (потенциальные) нежелательные последствия, которых мы хотели бы избежать, и аргументы, которые указывают на ценные способы улучшения,
▫️от беспочвенных предположений, личных предпочтений и идеологически поляризованных точек зрения
— это навык, который нам следует развивать и интегрировать в наши институты, организации, межличностные отношения и внутренние миры.

Мне нравится, что Джеймс заканчивает "внутренними мирами" человека, потому что то что я наблюдаю - пока всё это остаётся техникой или методологией, а не способом мыслить и жить, это не помогает возникновению "взаимной поддержки для общего блага" (Джеймс использует "reciprocity").

Когда я фасилитирую принятие решений группой, мне очень помогает осознание (установка), что мой клиент - сама социальная система, и я должен помочь людям уйти от дуальности мышления, услышать мудрость друг друга, собрать и квалифицировать аргументы и создать эту взаимную поддержку для достижения общих целей (человека, команды, организации и больших систем).

#исследую

Организация как живой процесс, работа с напряжениями и путешествие по 4 квадрантам Кена Уилбера

Запись моего выступления на онлайн конференции по интегральному развитию IntegralVerse - 28 ноября 2023

Youtube
Rutube
Пересказ от AI

О чём видео:
▫️Что такое самоуправление
▫️Про экосистемы
▫️Замечать напряжения и драйверы
▫️Практика инструмента для более целостного понимания организации, продукта, себя в них "Путешествие по квадрантам Кена Уилбера"

Сегодня выступаю на фестивале ПиР 2024.

Делюсь презентацией 👇

Улучшаем процесс описания доменов (команд и ролей) с нуля.

Нащупываю более результативный способ как с одной стороны научить команду, чтобы сами могли описывать и учить других, с другой стороны всё же описывать. Кажется получается)

Хочется поделиться, что люди открывают через практику:

Сегодня стало еще чуть-чуть понятнее, что за зверь этот конвас делегирования. Стало для меня понятно, что не всегда очевидны некоторые вещи которые написаны в пояснениях. Вот как мы сейчас докопались по метрикам: метрика называлась вообще по-другому и через размышления и через прояснение мы дошли до другой формулировки и более точного смысла. Мы движемся, хоть и процесс не всегда легкий, но есть вектор и движение вперед, и это самое главное. И за это вам огромное спасибо

Не просто делаем, а учимся делать. Это для меня, наверное, такая самая ценная часть сегодня.

Ещё раз у меня навелся фокус на шаблон делегирования. Сейчас вот думаю, что в ближайшее время, не знаю, отдельно прямо нужно посидеть и разобраться, что есть что. И мне не хватает поэтапности в шаблоне, чтобы вначале заполнить важное, а потом заполнять по шагам остальное.

Мы двигаемся от того, что каждый думает и предлагает свою версию (например, предназначения команды или какие есть клиенты), потом круг быстрой реакции, обсуждаем и создаём версию которая подходит всем.

Безвасуправление

Один из самых сильных стоперов на пути к самоуправлению и более демократичным способам управления для лидеров: иногда всё развивается «не так как я хочу».

Но это не значит, что нельзя участвовать или влиять на решения или действия, а лишь то, что решение принимаете не вы единолично.

В этом смысле безвасуправление - может означать несколько степеней этого «без вас»:
▪️Полностью выйти из управления компанией, это такая альтернатива простой продаже бизнеса, когда по сути компания становится своей или работников компании, что иногда отражается и в юридической форме владения.
▫️Однако путь к такому выходу может быть долгим и требующим большого внимания со стороны первого лица. А остаться в каких-то ролях всё же будет хотеться, чтобы продолжать оказывать некоторое влияние на долгосрочные цели компании и чтобы сохранить культуру.
▪️Стать «одним из»: создать коллегиальный орган управления, описать ясный и открытый способ его формирования и функционирования и иметь возможность участвовать в его деятельности или выходить из него.
▪️Открыто прояснить и закрепить за собой определенную «зону автономии Управляющего».
▫️Часто это становится первым шагом.
▪️Открыто прояснить и закрепить в каких командах и ролях вы находитесь, какое в них участие принимаете (сочетание управления и операционной деятельности) и какая доля времени.

Ценный и важный момент этого процесса - прозрачность и ясность. Особенно для вас самих.

Очень рекомендую посмотреть наш вебинар «7 вопросов для лидеров, которые идут в самоуправление».

А также видео про стоперы на пути к самоуправлению и живым компаниям.

Спасибо за эту мысль про безвасуправление (см. картинку 👆) старшему товарищу Дмитрию Козлову.

Пример: как мы используем ретроспективы и обратную связь для непрерывного развития

Подход Lean startup и социократия 3.0 (вобравшая в себя его идеи) предлагают формировать ценностные гипотезы на основе изучения потребностей клиентов, проверять их через эксперименты и, в случае подтверждения гипотез, на основе полученного опыта и обратной связи, запускать цикл непрерывного развития.

Я уже несколько раз проживал, как продукт благодаря такому подходу оттачивается и становиться таким, чтобы отвечать на потребности клиента. А иногда вовремя позволяет заметить необходимость значительных изменений.

Даже короткая ретроспектива по сокращенной форме (что было хорошо, что нужно улучшить) позволяет непрерывно развивать продукт, команду и процессы в организации.

Манифест живых организаций

Живые (адаптирующиеся) организации созданы для быстрого обучения и реагирования в открытом потоке информации; поощрения экспериментов и обучения на коротких циклах; организовывая сеть из сотрудников, клиентов и партнеров, мотивированных общей целью.

По мере ускорения темпов изменений, стоящие перед нами задачи становятся все менее и менее предсказуемыми. Те методы, которые были настолько успешными в прошлом, контрпродуктивны в менее предсказуемых условиях.

Живые организации, напротив, предназначены для процветания в менее предсказуемых условиях, балансируя между следующими противоречиями:

Прибыль <-> Предназначение
Контроль <-> Расширение возможностей
Планирование <-> Экспериментирование
Иерархия <-> Сеть
Конфиденциальность <-> Прозрачность

Весь манифест можно прочитать здесь.

Этим манифестом поделилсь коллеги, подумал, что вам тоже будет интересно о нём узнать ✨🦄

Как вам такой манифест? Чего не хватает?