«Самоуправление мне не очень нравится. Но то, что ты предлагаешь, кажется разумным»
Часть 2: третий и четвёртый уровни

Эту фразу Андрей Грицевич услышал от руководителя своего центра в январе 2022 года, когда пришёл с презентацией.

Через год тот же руководитель сказал на годовой ретроспективе: «Сомнения у меня есть. Аргументов, чтобы остановить эксперимент, у меня нет».

Между этими двумя фразами и лежит вся история. Она зеркальна прошлому посту про Ивана: тот же метод, такая же жёсткая иерархия вокруг. Только Андрей начал раньше, шёл медленнее и дошёл дальше. А закончилось у обоих похоже, и вот это самое интересное.

Контекст. Андрей руководил отделом разработки в «Ростелеком-Солар» (сейчас ГК «Солар»), ИБ-вендоре в контуре Ростелекома. Продукту больше двадцати лет, над ним работали в тот момент семь команд: три по обычному скраму, четыре по LeSS. Сам он в компании был тогда больше десяти лет: разработчик, архитектор, тимлид, руководитель разработки.

Проблемы, по его словам, были застарелые. Пробовали решать по-разному, особо не преуспели. Перегружены руководители и скрам-мастера. Ретроспективы есть в каждой команде, а всё, что живёт на стыках между командами и с соседними отделами, не чинится. Потому что любое такое изменение идёт через руководителя, а руководитель занят.

Дальше он сделал ход, который я считаю главным во всей истории.

Он не стал внедрять новый метод. Он посмотрел на свой операционный процесс как на систему и спросил, в каком домене Cynefin этот процесс живёт. Ответ: не в простом и не в сложном. Подразделение сидит внутри большой компании, вокруг внешний мир, связи нелинейные и заранее не видны. А если процесс живёт в запутанном домене, его нельзя спроектировать один раз и утвердить у руководства. Его приходится искать эмпирически, короткими циклами. Ровно так же, как создаётся продукт.

И наверх он пошёл не со словами «давайте внедрим самоуправление», а с тезисом «наш способ менять процессы должен быть таким же итеративным, как наша разработка».

Холакратия и опыт ВкусВилла ему не подошли: они разворачиваются сверху вниз, а он был на уровне среднего менеджмента. Социальная технология Социократия 3.0 подошла тем, что используется по частям, только нужными паттернами, и с той позиции, на которой ты уже находишься.

3️⃣ Третий уровень: санкция
Напомню карту четырех уровней действий из первой части. Первый уровень: то, что я делаю сам. Второй: моя зона влияния. Третий: то, что требует санкции выше подразделения. Четвёртый: то, что вне санкций вообще.
Иван на третий уровень не сильно выходил. Андрей на нём действовал более активно, и вот из чего это складывалось.

Он говорил на языке заказчика. В декабре 2021 руководитель центра объявил: впереди рост, текущими процессами не справимся, нужна операционная эффективность. Андрей пришёл в январе не со своей идеей, а с ответом на чужую боль, уже произнесённую вслух. Санкцию дают под задачу того, кто санкционирует.

Он сначала попробовал в маленькой группе. Осенью 2021, ещё до всякой презентации: скрам-мастера, продакт и его собственный руководитель. Не показательный пилот, а тесная группа, в которую включён тот, кто потом будет решать. Заметили простое: встречи стали быстрее и результативнее, после них остаются документы, и даже разработчики, которые встречи не любят, просили ещё.

Он оставил чужое чужим. Домены нарезали явно: команды, представители от LeSS-команд, домен на весь продукт. Зарплаты, штатное расписание и всё вокруг них остались у руководителей, и это было проговорено вслух. Метод ни у кого не забирал власть, поэтому системе нечего было отторгать.

Он встроил обратимость. У каждого соглашения есть дата пересмотра и критерии успеха. Это не «мы теперь так живём», а «пробуем и такого-то числа смотрим». Для того, кто даёт санкцию, это снимает главный страх: он разрешает не новый порядок, а эксперимент с датой.

Как это выглядит целиком, на одном примере.

Декабрь 2021: в старом компоненте в очередной раз рвануло. Скрам-мастер оформляет напряжение в драйвер: нужен блок технических историй. Февраль 2022: круг разбирает драйвер за двадцать минут и признаёт его своим. Собирается рабочая группа, в неё зовут не только членов круга, но и тех, кого решение затронет. Март 2022: предложение проходит консент за сорок минут. Возражения там называют подарками, потому что возражение это аргумент про риск или про способ улучшить предложение, а не про настроение или личные предпочтения. Полгода спустя круг возвращается к соглашению на обзор: лимит на размер техблока выкинули, он оказался не нужен, зато прописали workflow технических историй.
Было: техническая работа попадала в релиз почти контрабандой, под видом фиксов багов. Стало: минимум пять таких историй в релиз.

Он сделал изменения публичными. Соглашения публиковались на всё подразделение: такой-то круг принял такое-то соглашение, пользуйтесь, если подходит. Изменение перестало быть личным проектом Андрея и стало общим.

Осенью 2022 они посчитали, что из этого вышло.

Круги приняли в диапазоне 6-16 соглашений, примерно по половине уже прошёл обзор.
Работа над собственными правилами игры стоит командам меньше процента рабочего времени. Опрос по направлениям: совместная работа между командами стала лучше, техническое совершенство растёт, онбординг и подготовка релиза без изменений, там соглашения только начали работать, качество продукта не сдвинулось, продукту двадцать лет.

Надбавок представителям доменов не было, и запросов на надбавки тоже. Когда Андрей обходил команды и спрашивал, бред это или не бред, около 90 процентов отвечали примерно одинаково: это же наши проблемы, нам дали возможность их решать, давайте попробуем.

4️⃣ Четвёртый уровень: то, что вне санкций
Здесь Андрей не добился особых результатов и честно рассказал об этом со сцены.

Одна команда, где процесс умер. Он мало участвовал в их встречах как фасилитатор. Встречи оказались нерезультативными, договориться у них не получалось, процесс тихо затих. Реанимировать не вышло: осталось негативное отношение. Метод убивает не сопротивление, а скука и ощущение бессмысленно потраченного часа. Первые встречи должен вести кто-то, кто это умеет, а не "сами как-нибудь".

Метод не видит того, что никто не завёл в информационную систему. Напряжение, которое человек поленился или побоялся сформулировать и озвучить, для системы просто не существует. Прозрачность не делает людей смелыми.

Застарелое не лечится одним соглашением. Только серией попыток: попробовали, посмотрели, поменяли, скомпоновали иначе. Как говорит Джеймс Прист (со-автор S3), "организации меняют люди, а паттерны это инструменты".
Что было дальше
Андрей из компании ушёл. За следующий год ушла и коллега, которая держала процесс после него, и почти вся вертикаль руководителей над ним, чуть ли не все трое, вплоть до генерального. Пришли новые люди.
Осталось ли что-то сейчас, он не знает. Я спросил прямо, и вот его ответ: «Я думаю, если что-то осталось, то какие-то договорённости и практики на уровне команд и людей в них. Но даже тут не уверен».

✔️ Что создало разницу между двумя историями

Иван и Андрей делали похожие вещи в похожей среде, и оба получили результат, который в таких компаниях мало кто получает.
Обе истории заканчиваются уходом. Ни в одной нельзя проверить, что осталось. И именно поэтому вместе они говорят про третий уровень то, чего по отдельности не говорят.
Санкция сверху даёт охват и скорость. Без неё Андрей не дотянулся бы до семи команд и не помог им разрешить значительное число напряжений. Иван без неё упёрся в границу своей дирекции, как бы хорошо ни работал внутри неё.
Но санкция это аренда, а не собственность. Она держится на конкретных людях в конкретных креслах. Меняется вертикаль, и аренда заканчивается, причём молча. Никто ничего не отменяет, просто исчезает из системы тот, кто это разрешил.

Продолжение в комментариях

Почему сейчас так не строят. Пользователи и носители

Вчера полтора часа говорили по зуму со старой знакомой. Она сидела в парке, рядом её пёс караулил белок и пару раз порывался бежать. Она говорит:

«Меня попросили научить новых людей в команде принимать решения консентом, и научить старичков, которые не чувствуют, что хорошо разбираются в консенте. Хочу свериться, как лучше объяснить».

Она давно умеет фасилитировать консент. В её кругах люди договариваются, решения потом работают. Но объяснить и научить других, это не тоже самое)

Я ей показал свои слайды, схемы, картиночки, поговорили о многом. Конечно, сделал запись, транскрипцию, обработал с ИИ, объединил на основе разговора все свои материалы в одно подробное описание.

Заметил важное в разговоре - за встречу сказал раза три: "вот это я объясняю себе так, опираюсь вот на эти картинки, а объяснить другим пока ни разу не смог нормально, продолжаю экспериментировать".

У меня это сложилось с нашими с Катей повторяющимися разговорами на прогулках. Идёшь по Москве, поднимаешь голову и видишь уникальный дом с лепниной. А рядом дом без украшений. И ловишь себя на мысли: почему сейчас так не строят.

Думаю, дело в условной цепочке "мастер - подмастерье". Мастер учил подмастерье через опыт: показывал, поправлял, давал попробовать, снова поправлял. Знание жило в привычке и практике, обогащалось пониманием почему так и зачем. Цепочка прервалась, и осталось то, что копируется без понимания: фотографии и накладной пенопласт на фасадах.

С организационными практиками то же самое.

Пока в системе есть хотя бы один носитель более глубокого понимания, остальным можно быть пользователями. Пришёл человек, провёл встречу, группа договорилась, все довольны. Технология выглядит устойчивой. Но наступает день, когда вопрос оказывается сложнее обычного и процедура ломается. Пользователь её не может исправить: он не знает, зачем всё собрано именно так, и не отличает, что можно изменить, а что держит конструкцию, у него нет поля вариантов, кроме частоупотребимых. Такое поле нарабатывается на практике и в результате исследований.

И это не только про консент.

Ретро, которое стало ритуалом: все по очереди говорят хорошее, никто ничего не меняет. Планёрка, оставшаяся формой без функции. Правило про срок пересмотра договорённостей, которое соблюдают формально, хотя уже никто не помнит, зачем это нужно.

Практики почти никогда не отменяют. Но в тот момент, когда уходит из команды или компании последний человек, понимавший смысл и обладал более широким полем вариантов, практика превращается в забытую технологию прошлого.

Разницу между пользователем и носителем можно заметить. Если практика состоит только из порядка шагов, перед вами пользователь. Если ещё и из того, что можно представить билиотекой возможных вариантов действий и смыслов, перед вами носитель. Вот отсюда и вопрос: как сохранять в компании присутствие носителей критичных для культуры и оргдизайна компании практик. Какие костыли смогут нам в случае необходимости дорастить продвинутых пользователей в носителей?

Но и носитель тоже держится за костыли. Когда я работал на производстве, я распечатал для людей схему консента в тетрадку на пружинке, раскладывал перед каждым участником перед встречей, и водил по ней пальцем: сейчас мы здесь, переходим на следующий шаг, нет ли возможных возражений? Повторял одни и те же фразы раз за разом, как попугай. Фасилитатор в этом смысле как хранитель заклинаний, произнести которые надо целиком и точно, чтобы пользователи привыкли, запомнили и магия процесса случалась каждый раз.

Коллега пришла за инструкцией для новичков, а я благодаря этому по-новому и более полно собрал объяснение консента. На прощание он сказала, что я "протёр ей очки". А я потом весь вечер думал, сколько практик в моей собственной работе держится на том, что я живой носитель. И грустил, что не для всего еще сделал костыли и делюсь этим всем с другими недостаточно.

Ещё раз отметил для себя, что нужно усиливать ёмкость сети, а не одного узла.

👤 Ваня Социократ

✅См. "Метод принятия решений - консент"

Лидер на пороге
опубликовал вторую часть трилогии про власть и лидерство.

Знакомая сцена? Лидер вдохновился, объявил изменения, команда покивала. Через полгода всё тихо вернулось к прежнему состоянию. Объяснение обычно одно: «люди сопротивляются».

Я десять лет смотрю на это вблизи и думаю, что объяснение неточное.

Трансформации не гибнут на старте, где есть энергия и горящие глаза. И не гибнут на финише. Они гибнут посередине, в фазе, у которой есть имя и полтора десятка лет серьёзных исследований. Старые правила уже отменены, новые ещё не работают. Антропологи называют это лиминальностью, порогом. Команда в этот момент не сопротивляется. Она находится между состояниями, и опереться ей не на что.

Самое неприятное на пороге происходит с властью. Убрали иерархию, а власть не исчезла. Она испарилась и осела в тени: в громкости, в стаже, в дружбе с основателем, в атмосфере обязательного энтузиазма. Начальнику можно возразить. Атмосфере возразить некому.

Во второй части трилогии про власть в живых организациях:
🟢 почему бельгийский банк, где отменили контроль и провозгласили свободу, пришел к выгоранию и травле тех, кто осмеливался говорить нет
🟢 что такое контейнер, из чего он собран и почему мы регулярно протыкаем кокон бабочки из лучших побуждений
🟢 зачем Дэйв Сноуден в 2017 добавил в Cynefin лиминальные домены и что значит «приостановка действия правомерна»
🟢 шесть качеств лидера на пороге и практика в три шага, которую можно начать в одиночку уже на этой неделе

🔖Читать статью: вторая часть⏸️первая часть

Расскажите в комментариях истории, которые подтверждают или опровергают идеи статьи.

👤 Ваня Социократ

✅ См. pdf и онлайн тест для самодиагностики "Где у нас в команде живёт власть"

Что будет осенью

Три программы, разная глубина, одна тема: как люди договариваются и делают дело вместе.

━━━━━━━━━━━━━━━

1️⃣ Курс «Фасилитация сотрудничества», девятый поток
Старт 24 сентября, онлайн
✅Как это было в прошлый раз

В этот раз фокус на профессиональном развитии фасилитатора. Баланс глубокого системного подхода и практики, чтобы участники унесли и понимание, и умение. Учимся делать встречи результативными и гибкими, отдельно разбираем стратегические сессии и стратегическое слаживание. Новый большой блок про сотворчество с ИИ и автоматизацию фасилитаторской рутины.

Что входит:
• 7 онлайн-встреч по четвергам с 19 до 21 мск
• учебные материалы и записи всех встреч на платформе, доступ бессрочный
• практическое руководство по фасилитации сотрудничества, 120+ страниц
• сообщество выпускников

✅Подробнее о курсе

80 000 ₽, при оплате до 17 сентября 60 000 ₽. Возможна оплата частями.

━━━━━━━━━━━━━━━

2️⃣ Практикум «Взрослое самоуправление»
25 и 26 сентября очно в Москве, 3 октября онлайн

За десять лет практики и исследования самоуправления я нащупал границу.

По одну сторону наивное самоуправление: убрали начальников, договорились доверять друг другу и ждём, что дальше система соберётся сама. По другую сторону зрелый подход: признавая свою уникальность, организация держит связь с реальностью, учится на своих ошибках, остаётся клиентоцентричной и переживает кризисы и смену людей.

Два очных дня в Москве и один онлайн-день будем исследовать и практиковать элементы социальной технологии Социократия 3.0, организационного дизайна и интегральной трансформации организационной системы.

Говорю честно: волшебной палочки и серебряной пули на практикуме не выдают. Вы уйдёте с картой того, где именно вам могут быть полезны элементы и инструменты с практикума, увидите цену и границы, а также попробуете ключевое.

80 000 ₽, при оплате до 10 сентября 60 000 ₽. Возможна оплата частями.

━━━━━━━━━━━━━━━

3️⃣ Экскурсия-погружение в «Ясную Слободу»
9 (вечер),10 (полный день), 11 (до обеда) октября, Тульская область, 120 км от МКАД
✅Как это было в прошлый раз

Полностью самоуправляемое эко-поселение с самоуправляемой вальдорфской школой. Внутри вас ждёт участие в реальном управленческом процессе: встреча совета поселения, главного управленческого круга, в который входят все жители. Плюс погружение в устройство поселения и школы.

Сегодня это один из самых долгоживущих примеров высокой степени самоуправления в России. Больше десяти лет, пережитая смена лидерства и не один кризис.

30 000 ₽. Возможна оплата частями.

━━━━━━━━━━━━━━━

Можно выбрать один вход, можно все три: научиться вести встречи, перестроить свою систему, увидеть живой пример своими глазами.

Пишите в личку, расскажу подробности и помогу выбрать.

👤 Ваня Социократ

Мне до сих пор страшно и супер волнительно перед каждой сессией

Я провёл столько стратегических и командных сессий, что давно сбился со счёта. И перед каждой мне страшно и волнительно. Особенно за час до начала, когда люди ещё не собрались, а флипчарт уже стоит.

Я долго ждал, что это пройдёт. Что накопится опыт, отработаются инструменты, и однажды я войду в комнату спокойным профессионалом. Не прошло. Не накопилось. Страх приходит так же исправно, как приходил на десятой сессии.

Со временем изменилось другое. Я научился страх и волнение выдерживать.

Вместе со страхом я выдерживаю неуверенность, высокую неопределенность и непонимание. Иногда я стою посреди комнаты и честно не понимаю, что происходит с этими людьми и почему всё пошло не по плану. Раньше это казалось катастрофой. Сейчас это просто одно из состояний рабочего дня.

Помогает мне одно английское слово, которому я не нашёл хорошего русского перевода.

Curiosity.
✔️Исследовательское, наблюдательное, любознательное, любопытное и чуть-чуть игривое состояние. «Сейчас посмотрим, что будет». Доброе и лёгкое.

Это не пофигизм и не халатность. План у меня есть всегда, и подготовка бывает больше самой сессии. Просто план гибкий.

Когда план не выдерживает контакта с реальностью, я вижу, как рассыпаются мои воздушные замки: вот она, реальность, какая есть. И дальше остаётся один хороший вопрос: «давай посмотрим что здесь проявляется?»

Я думаю, страх здесь уместен. Мы входим в живую систему, которую не контролируем. У каждого участника и группы своя динамика, у организации своя, и она тянется иногда десятилетиями, задолго до того, как нас позвали. Считать, что мы этим управляем, было бы куда более тревожным признаком, чем мандраж перед началом.

Пишу это потому, что ко мне на днях пришла коллега, которая давно не проводила стратегических сессий, а её клиент очень просит её провести. На супервизии коллега сказала мне: «У меня жуткая неуверенность, что я это смогу». И в её голосе слышалось, что страх, будто плохо и дисквалифицирует её как профессионала.

Не дисквалифицирует и в нём нет ничего плохого. Он приходит и к тем, кто ведёт сессии двадцать лет.

Единственное, чего страх точно не должен получить, это право решать за вас. Он может ехать с вами в машине. Руль ему давать не нужно.

Она проведёт свою сессию. Со страхом и некоторой неуверенностью. И придёт ко мне потом разбирать, что получилось и что нет.

На курсе по фасилитации сотрудничества будет блок про комплексный подход к стратегическим сессиям, подготовке к ним и провести реализации. Мы поговорим и про это тоже, потому что состояние фасилитатора работает вместе с инструментами и всем остальным.

👤 Ваня Социократ

✅см. информацию про курс по фасилитации.

Вернулся с пятого неформального форума НФ про развитие территорий, который был в городе Сысерть.

Хотел написать пост об этом, но за меня его уже написали, поэтому просто делюсь ⤵️

Не было спикеров, зато была генеративная и вовлекающая среда, в которой вся группа очень хорошо поработали на результат.

Яркой была сменяемая парная со-фасилитация группового процесса. Я вместе с Яном фасилитировали в первый день: собрали пул из 60 моделей (реальных кейсов), из которых в итоге собрали к третьему дню 4 своих модели.

Также фокус не на самом результате, а на кайфе от группового процесса с ориентиром на результат, адаптации по ходу движения и соучастия всех в группе привели к результату, который нельзя было запланировать и попасть в него: чистое коллективное со творчество людей, группы, среды дали просто 💯 результат.

Дом, земля и ...

Вернулся с пятого неформального форума развития территорий в Сысерти. Первый день фасилитировал, второй и третий был участником внутри рабочей группы, которая разрабатывала идею «Первой публичной городской компании»: модель, в которой территория развивается, а прибыль получают и город, и инвесторы, и коллективный продюсер этого места.

На форум был вынесен важный вопрос: Когда создаётся общее благо и вокруг продюссируемой площадки растёт стоимость земли и бизнесы зарабатывают больше, как продюссер может получить свою долю этого развития и роста? Мы собрали 60 реальных практик и описали ключевые из них.

На основе этой работы группы создали 4 модели. Моя группа задалась вопросом альтернативного коллективного владения материальными и не материальными активами территории. Мы копнули глубоко.

А когда я уже летел домой после конференции, я вдруг понял, что я уже слышал это всё. Это прямо тема из самоуправляемых компаний. Человек получил автономию, вырос, стал внутренним предпринимателем, собрал направление с нуля. Компания получает профит и активы, а человек, когда уходит из компании ничего не может взять с собой.

Нащупал две рамки

1️⃣ Земля и дом.
Самые устойчивые конструкции поселений устроены одинаково: землю не продают, её дают в бессрочную аренду, а дом на этой земле человек строит себе и может продать при выходе поселению или вступающей семье.

Например, Champlain Housing Trust в Вермонте: земля у траста, дом у жильца, при перепродаже человек забирает стоимость своих улучшений плюс четверть рыночного прироста. Летчворт с 1903 года не продал ни клочка городской земли, и рента до сих пор возвращается в город. Кооператив Мондрагон: пай непередаваем, накопленное на именном счёте выплачивается деньгами.

У организации "земля" тоже есть. Это имя, база, методология, доверие рынка. Всё, что работало до человека и продолжит работать после. Дом это продукт, который он создал, и команда, которую он вырастил.

Право забрать своё и право перепродать своё это разные права. Все живые системы разрешают первое и запрещают второе: выкуп идёт обратно в сообщество, а не на рынок. Как только доля свободно торгуется, она очень быстро размывается и теряется связь с ценностями и смыслами.

2️⃣ Четыре слоя дохода.
Мы хотим доходом закрыть четыре разные потребности с четырьмя разными горизонтами. Зарплата не может закрыть все четыре, отсюда вечное ощущение недостаточной оплаты и поиск альтернатив.
1) Жить сейчас, горизонт месяц.
2) Крупные вложения вроде жилья и образования детям, горизонт три-семь лет, нужна сумма разом.
3) Старость, горизонт двадцать лет.
4) Признание, которое только деньгами не удовлетворяется, но часто оплачивается деньгами, когда другой валюты в системе нет.

Существующие схемы платят слоями.
✅Мондрагон: приличная текущая оплата плюс именной счёт, куда идёт около 70% прибыли и который выплачивается при выходе.
✅Девелоперская схема: сбор в % за работу сейчас плюс вознаграждение (promote share) за созданный прирост стоимости потом.

Первый слой - оплачивают работу на земле. А второй - если выстроен дом, его выкупают при уходе. Система оставляет землю себе, человек владеет и пользуется домом, но перепродать вовне не может.

В Ясной слободе, в которую мы поедем в октябре, тоже так: земля принадлежит поселению, а дома - жителям, но продать их можно при выходе только другим или новым жителям или самому поселению.

👤 Ваня Социократ

💻 Вебинар «Распределение ролей и ответственности в командах без жесткой иерархии»

Небольшие гражданские инициативы часто строятся на горизонтальных принципах: люди сами объединяются вокруг общей задачи, роли внутри этого объединения меняются, а формальных руководителей и устойчивых процедур нет. Это помогает сохранять независимость, но может приводить к размытию зон ответственности, перегрузке отдельных участников и сложностям с принятием решений.

💬 На вебинаре вместе с предпринимателем и фасилитатором Иваном Молчановым поговорим о том, как можно организовать эффективную командную работу без жесткой иерархии, и рассмотрим:

🙌 конкретные модели распределения ролей и ответственности;
🙌 практики, которые помогают сочетать автономию и ясность;
🙌 способы принимать решения и договариваться внутри команды;
🙌 правила и процедуры, которые могут быть полезны даже небольшим волонтерским инициативам.

➡️ Когда: 17 сентября, 19:00 (мск)
➡️ Регистрация: https://forms.gle/uc75S5MW7CAUWpDn8 

⏸ Другие вебинары в сентябре от "Живые проекты" здесь.

👤 Ваня Социократ